员工辛苦工作了一年，除了年终绩效工资或奖金外，许多人还希望自己的薪资能往上调一些，企业为了更好地激励和留住员工，通常也会有这个计划，不过年度调薪能调多少，如何调？那就因人而异了。那么，请问： 1、今年你们公司有年度调薪吗？ A、有 B、没有...
员工辛苦工作了一年，除了年终绩效工资或奖金外，许多人还希望自己的薪资能往上调一些，企业为了更好地激励和留住员工，通常也会有这个计划，不过年度调薪能调多少，如何调？那就因人而异了。那么，请问：
1、今年你们公司有年度调薪吗？ A、有 B、没有
2、如果有，员工普遍的年度调薪上调幅度比例是多少？具体的调薪方案又是怎样的？
如果还没有，假如要调薪，你会如何设计这个调薪方案？
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各位卡卡早上好!没有去过香格里拉的举个手。一把火，2/3没了，真是可惜了。
今天来说说年度调薪，这年头，没有人会觉得自个工资高，再加上这年头，有时候物价升幅永远快过工资升幅（其实是一般常态哈，为了保险起见，所以前面加上“有时候”哈），所以，一般在年初都会对员工工资进行相应的调整，但是，企业的效益摆在那，一个饼就那么大，所以在如果分这块饼上，各个企业也可谓是各出奇招，好了，下面说说咱们家是如何调整的：
首先说个肯定的答案：今年咱家有工资调整（潜台词：你不调，别人就都跑光了，我看你怎么干）；
1、调整幅度：今年统一调薪预计平均8%，调整幅度按各人表现不同，比例在5%-11%之间；
2、调整方法：按年终评价排列顺序进行，按照比例排队，然后再乘以各比例相应的系数，就可以得到相应的升资金额了；（好简单吧？）其实就是按评比等级、系数制定成一张调薪表，谁也不用说话，一贴出来，员工就知道自己会加多少钱了。
3、特殊调整：一看到特殊，大家都会觉得头大了，又来特殊，你特殊他特殊，那这个工作就别干了，这个其实在每个公司还是有这么一些岗位的，比如开发部门的技术员、一些关键岗位的技术人员等，我们这里说的特殊是在系数决定前，各部门考虑一下实际情况，可以将年终评价的等级做些微调，然后经过总经理的同意才行（好象说了句废话哈）；
4、升职调薪：此外，在一年当中还有些其它的调整时期，比如，某人升职，那你肯定要给别人加薪吧？调薪金额按照新的职位金额予以调整就可以了；
5、升级调薪：另外，咱们公司还有每年进行一次的升级考试，由部门推荐符合条件的员工进行考试，升级考试包括笔试、面试等等，升级考试一般安排在下半年度，升级考试合格人员会要根据级别进行工资调整，
其实，这些调薪都不是太大问题，现在困扰着大家的可能是：外来的和尚比内部提升人员之间的工资差额如何进行协调，这个我想应该是很多公司存在的问题，这个在以前的打卡中已经有过相同的案例，这里就不再一一啰嗦了，看看大家有什么解决方案吧。
年度调薪的一点小结：
1、一定要公开具体调薪方案，别让员工产生暗箱操作的感觉，以免花了钱反而不讨好；
2、对一些部门特殊想留用且总经理同意微调的员工，最好由部门老大找本人面谈，一来显示公司对他的重视，二来让员工觉得是通过部门的努力争取换来的微调，再给他适当调整，以免让他产生这是部门应该给的错觉；
3、与外部工资相差太大的岗位，在条件许可的基础上，可通过升职或升级来进行相应的平衡；
谢谢大家 。
A、有
我们年度调薪幅度一般在5－20%之间，这与平时绩效考核、年终考核等结合起来进行的，具体如下：
1、薪酬管理办法。
这是年度调薪最重要的依据，包括调薪具体的条件、哪些人应当调薪、调薪的幅度、调薪的流程和审批等都要相对完善的规定，不是谁想怎么调就可能怎么调的。
2、绩效考核情况。
也就是说，员工调薪（包括调高、调低和不调三种）的主要依据绩效考核情况，这包括平时考核和年终考核，其中平时考核的算术平均分占60%，年终考核（一般用360度评价）占30%，领导个人综合评估占10%。
然后按照考核合格的都调高薪资，不合格的都不调高，对个别极差的采取调低、劝诫或协商解除劳动合同。
调高时，根据最终考核情况调5－20%的幅度，特殊情况时，如紧缺人才、特别突出贡献人才，可经请示领导批准后执行。
3、特殊情况处理。
在具体操作调薪时，我们并不是一味只看绩效考核的最终得分情况，还会综合考核以下因素。
（1）目前待遇情况。 若该岗位薪资在对外竞争性上已经比较强，即使员工考核情况较好，也可能不调薪或略微调一下。
（2）岗位替代性。 根据人才招聘难易程度，若该岗位替代性较高，也就是比较容易招聘，调薪的幅度也不可能大。
（3）工作难易性。如果岗位技术含量低，经过基本培训、学习，具备一定基础的人员都容易掌握，那么，调薪幅度也不会大。
（4）领导特批。 不管是调高、调低或不调，都不是一刀切，都会面临一些特殊情况，比如：某领导认为应当给予特别照顾、某岗位确实对公司特别重要、某岗位市场平均薪资价位比公司提供的高不少、决定调低某员工薪资等，这些都需要用人部门领导、HR部门和公司领导协商处理，最终还需要领导批准，HR部门需要做较多的解释说服工作。
4、员工申诉处理。
公司薪资制度虽然是保密的，但调整薪资这种大事，员工之间难免会相互传递信息。一些自觉业绩不错、岗位重要、后台或背景员工可能会向直接上级、HR部门等提出意见、申诉甚至兴师问罪，不管提出形式温文尔雅、快人快语、有礼有节、有根有据、大吵大闹等，都应当礼貌处理，绝不可回避，应该耐心倾听他们的声音，若能够回复或有权限处理此事，就可以立即处理，若超出权限或暂时不了解如何处理，则应立即记录相关信息，待请示上级后再给予回复。
年底了，大家都比较忙，为节约大家时间，今天开始至春节前，决定简要分享，搭建起分享骨架即可，血肉之内容大家可以自行展开，不周全之处，还请见谅。
欢迎给本人本月征文《五商计划开启幸福人生》投票并提出宝贵意见，谢谢！，地址：https://www.hrloo.com/rz/137892.html
首先要说明的是，我们公司没有实行固定的年度调薪制度。加薪的情况也有，但我们是属于集团下分公司，加薪政策方式都有所不同，仅供参考。
据我所知，其他分公司，加薪是每3个月或者半年就有一次机会，但不是很固定。我们自己公司，没有明确的加薪周期和制度，很多情况下是个人提出或经理提出，老板允了第二个月该员工就会笑口常开
。今天的话题谈论，以比较正规的方式来说吧。
一、调薪比例
一般在5%～30%，当然 “龙生九子，各有不同”，也有不加薪，或者超出这个范围的，不做详细讨论。
二、设计方案
1、调薪有根据
A 绩效和业绩。
这个都是依照个人的能力、工作成效来定位。绩效大家都在做，可以分为60分～100分，也可以分ABCDE等级制。然后，根据级别或范围来定标准，比如：绩效得分在60~70分范围的调薪5%，绩效得分在70~80分的调薪10%。。。以此类推。
B 工作年份
依照入职时间长短，增加工龄奖，或者调整一定幅度，如5%（所以，入职时期的工资很重要，同样的比例上调，第一次工资不同，后期差别很大）。
C 个人表现
虽然大部分企业想要做到调薪看绩效，但有部分员工，确实在勤勤恳恳工作，能力也还不错，但绩效受到某方面原因掣肘，无法因为绩效调薪。此类员工，流失后对公司来说很可惜。所以，可以开辟另外一条通道，为此类员工谋求福利
。
注意事项：防止有近亲、有关系的员工利用，非正常钻空子。
D 调查报告
这种加薪，基本遵循一定规律。每年，地区政府，国家劳动部门会收集企业数据，为劳动力市场的加薪比例提供参考。因为各地区薪资不同，甚至相差很大（如长沙就不能跟上海的工资相比），所以企业调薪可以参考区域劳动局的报告。另外一个参考，就是行业的薪酬调查了。
注意事项：如果企业是劳动密集型组织，且技术含量不大，就还需要参考同地区其他给自己造成竞争的企业，毕竟【员工经常是寻找赚钱多或者感到心里舒服的工作，不会对哪家企业情有独钟】
。
2、岗位分层次
各位分层的原因在于岗位价值不同。具体的岗位划分等级、层次，可以根据公司的行业性质来定。方法也不复杂，自己可以在网上查一查。
注意事项：同岗位也可以因为绩效水平、相关证书的等级、经验年限等不等级。
3、无法涨薪处理
A 员工太优秀
试问：一位员工连续3年以上都表现特别优秀，可公司没地方安排，您怎么办
这个属于个别案例：有些优秀员工以为绩效突出，连续2年或者更长时间，薪资增长较快，远远超过了同岗位人员的工资，甚至逼近他的直接上司。公司就要考虑增长封顶、轮岗、晋升了。要不然，优秀员工就可能流失。
员工太笨，领导愁；员工太优秀，领导恐怕也是寝食不安。为什么呢？怕满足不了他而导致离职，怕他威胁自己的位置，怕他掩过了自己的锋芒，怕越优秀掌握公司的核心资料就越多、就越难处理。这种情况，可以合理的让员工轮岗、发挥他其他的潜能，或者采取企业可以付出，员工可以接受的方式进行。
注意事项：受到员工性格特质影响，不一定优秀的员工，就适合晋升到高层！
B 公司不需要
不要告诉我，公司都希望员工越来越优秀、越好。如果公司处于平稳期、或者衰退期，公司需要非常优秀的人员不断成长吗？未必！因为留不住，优秀人员，一般都有自己的职业规划，公司培养他们，后期发展受限制，那基本是为他人做嫁衣了。所以，这种情况，公司可以根据自身发展的实际情况，挑选合适的人才，再结合人为放慢人员成长的节奏（这个建议应该不受大家欢迎的
）。虽然公司都希望越变越强，但总有不甘、不想、却不能的情况出现。
三、设计原则
公平：内公平、外公平。即内部相互之间，对比公平；外部公平，是指跟其他公司比较，员工能够接受，有竞争力。
实用：以公司战略、现状、成本为圆点，进行策划，经济实用好。
激励：工资上长，除了考虑员工的苦劳、忠诚，更重要的是有激励作用，能够因此为企业带来效益。
欢迎讨论、提出不同的看法
！
A、 有
年度调薪是在年后的四月份进行，通常是分为正常的制度调薪、特别调薪、晋升调薪三种调薪模式。调薪是根据公司当年的利润情况，结合当时人才市场工资水平情况决定调薪比例，除了2008年的金融风暴外，几乎每年都有调薪。通常是5-20%不等，根据各部门岗位工资水平，结合企业内部实际情况，调整一个合理的数据。
一般情况下公司的年度调薪定于每年的4月份，在春节后HR先要解决的就是招聘，接下来就是公司年度调薪方案的调划与策划，在三月份HR就需将调薪方案提交总经理，调薪方案以一般是根据外部薪酬、内部薪酬相结合进行，如：
1）同行业薪酬在人才市场的状况分析与调查；在制度调薪方案前，HR需对同行业所在地区的薪次水平作出充分的了解与分析，现在很多HR都会向一些专业的人力资源机构购买上一年度的工资调查报告数据，虽然这些数据不一定很准确，仅作参考用。在我们公司，每年都会在合作之人力资源公司购买一本上一年的《珠三解薪酬调查报告》作参考。
对于中高层人员的薪酬不用怎么去调查，在招聘时就能了解到具体的水平，现在的招聘渠道都是用于网络、现场、猎头等，如果工资低于市场水平，基本上是很难招聘到合适的人选，所以在招聘时就可以知道具体的水平。对于操作人员，可安排企业内部员工直接到附近工厂去调查，也可以了解附件工厂的薪酬福利情况，以便于在年度调薪时提出合理的调整方案。
2）公司整体薪酬现状；HR在向上级提交调薪方案前必须分析公司整体薪酬状况，明确企业内部实际情况后才能做好完善的调薪建议与制度。将公司各级人员薪酬全面进行分析，这不光是做年度调薪的时候才做的，若在平时各部门人员有流失动向时，就要考虑是否为薪酬所引起的员工流失，若结果是肯定的，那么，我想企业的薪酬可能是与市场工资水平偏低。人往高处走，水往低处流，哪里的工资高员工就去往哪里去，当然员工流失有很多的原因，不光是工资的问题，我们还是要针对性的了解与解决。
公司整体薪酬现状分析主要从几个方面进行，第一企业内部工资水平与市场上同行业同职业的工资水平差异程度；第二内部人员工作表现突出及绩效优异的调薪；第三稀缺性岗位的员工调薪，一般情况下，稀缺岗位人员的工资都会高于同职的普通岗位，否则就不叫稀缺了。
3）提出调薪建议；结合以上两点的分析与调查，提出合理且适合企业内部的调薪方案与建议，一般调薪建议都是围绕调薪的幅度进行，企业内部的调薪幅度作为HR部门只能根据外部因素，再结合内部因素建议上调比例。
薪酬项目设计的调整，参保计划与建议等内容。薪酬项目设计对内有激励性，对外有竞争性。尤其是不同的职级，将薪酬差跟拉开，如工程师的薪酬围月薪在3500-9000元，同样工程师，工资的差距就这么大。有时候我们在招聘时，有的人员就会问，你们公司这个岗位的薪酬范围是多少？我们的回答是最低月薪3500，最高9000，还不说高工，我想这个差距够大吧，在这个范围内你能拿到多少就看你的能力了。
先总结下上周打卡：由于我们公司年终奖确实变数不大，形式也不是很丰富，内容也不是很吸引人，比不上XX公司的税后500万年终奖，也只有羡慕的份。所以，换了一种打卡方式，本想作为自己的总结，博朋友们一乐，加之春节前，增加点娱乐的气氛，没想到效果挺好，支持竟然超过了秉骏哥，实属侥幸。不过就实质营养来说，秉骏哥的还是十分丰富的，值得我们学习。
虽然形式的改变，取得了一定的收效。但有褒就有贬，不少同学认为比较空洞，实质东西少，也有的同学是抽上班时间来学习的（虽然不建议这么做）。实在是不忍浪费大家时间，当然本人文笔也有限，加上打卡本就是认真学习的板块，不宜过多的延伸，所以本周回归严肃的话题分享。好了，闲话不多说，我们进入正题。
首先，我们是没有年度调薪的。为什么怎么说呢？因为我们的薪资方案没有明确的规定每年度是否进行调薪，以及明确的相关方案和细则。因此，调薪的时间不固定，调薪的范围也不是很明确。当然，这也与我们民营企业的性质是分不开的，我想大多数民营企业都是这么个情况。
其次，没有年度调薪，并不意味着我们没有一个可以参考的方案。方案是有的，但我们还是从薪酬体系的设计入手来逐步分析吧。
一、影响薪资水平和调薪的因素。
1、外部环境因素。这里与企业本地区薪资水平、同行业薪资水平、市场的情况、物价指数（一般国字号的企业会考虑，民营企业考虑的较少）以及法律规定的最低工资标准等因素有关。
2、内部环境因素。这里与企业的经营状况、经营战略、人员结构、绩效考核等因素有关。
二、薪酬的体系结构。
我们的薪资结构设计了两条发展路线：一是管理类路线，一是技术类路线。
管理类有组长、科长、经理、副总、集团副总、总经理等级别，技术类有助理专员、七级专员、六级专员、……、一级专员等级别。而管理类每个级别又分为助理级、副级、正级三个级别。
三、薪酬水平分析。
由于我们是集团企业，薪资水平较总部有所不同，但与本地相比，却有一定的竞争力。
1、组长与普通员工。这个级别的人员薪酬，在本地区属于中等水平，主要还是因为流动性大、可替代性较高。
2、科长到经理等中层人员。这个级别的薪酬在本地区属于较高水平，比其他企业同级人员高了500~2500左右。
3、高层人员。基本上是总部调过来的，所以薪资基本达到了国内同行业的较高水平。
四、调薪。
上面我也说了，我们没有明确的调薪时间与范围，但有一定的参照方案与程序。
1、时间。一般在年末、年初，当然经营状况不佳的时候，就不进行调薪了。
2、范围。局限在个别人员，除了工龄工资，并没有针对全体员工的调薪方案。
3、程序。面谈一般由经理、副总、总经理来进行，审批由事业部总经理或公司总经理进行。
4、方法。面谈成功后，由面谈负责人填写员工异动表（升职），然后由总经理批准。
5、说明。所谓调薪，其实就是通过升职来达到调薪的目的，一般也是针对基层和中层的管理人员与骨干人员。依托薪酬体系竞争力的逐级升高，借助升职达到调薪的目的。基于企业的性质，老板采用这种方法也可以理解。但随着用工压力和用工质量下降形势的逐渐加剧，在未来几年后，这种方法会越来越不适应企业的需要。一旦职位饱和，升职空间逐渐变窄，不能满足员工需要的时候，它的弊端就会日益显现。
希望继续支持我的征文：《优秀HR的5“力”培养----记2014年个人养成计划》：https://www.hrloo.com/rz/137938.html。
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