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公司的核心人才无疑是需要保护、培育的重点对象,在这方面,我们公司制定了比较具体的管理办法来规范,包括如果界定核心人才岗位、有哪些待遇、如何淘汰等,下面简单分享: 1、界定核心岗位。我们界定核心岗位是按照价值大小、贡献大小来区别的,采用专家意见法,分别取各部门负责人、部分资深员工、劳动部门专家等共同组成专家组,对该岗位对公司的贡献、价值大小进行评分,有很大、较大、大、一般、小等5个等级,给予5-1分的评分。通过评价,目前有业务岗、会计岗、制造技术岗、IQC、OQC、主任以上岗。根据公司发展情况,每年底将组织专家组成员重新对上年核心岗位进行评价、梳理、增删,以适应当年公司实际情况。 2、核心岗位素质。各核心岗位人员在达到各自JD要求之同时,需要另外满足以下条件:全年缺勤时数不超过30小时,全年无违纪受处分情况,全年绩效考核平均分达90分以上,全年必须达3条以上的合理化建议并得到实施,全年受过公司级以上(包括区、市、省、全国)奖励1次以上。每年底,根据各核心岗位员工业绩综合情况,进行以上条件的修正,如果该项条件达标者不足80%,则通过专家组讨论后适当降低标准,若该条件90%以上达到标准,则需要适当增加标准。 3、享受福利待遇。一旦被界定为公司核心人才,可享受以下等权利:可参加公司的月度经营分析会,可优先入选公司的职工代表,可参加公司每年组织的郊游,家属可被邀请参加公司组织的年会活动,连续三年为公司核心岗位员工者可晋升基本工资2级,每年可自选1项由公司付费的商业保险(费用为3000-10000元),每月可享受核心员工津贴(300-1500元)。这些是基本福利待遇,如遇公司当年经营情况较好,公司各部门领导以上人员开会,可临时动议决定,给予核心员工另外的奖励(也叫红包)或设置其他福利奖项(比如:培训机会、报销家属探亲路费等)。 4、收集他们意见。公司HR部门会每周组织核心员工会议,收集他们在工作、生活、福利遇到、公司管理等方面的意见和建议,以鼓励他们积极参与公司管理,提出更多更好的建议,达到积思广益,推动公司发展的目的,同时,他们可以在员工中起到中流砥柱的作用,可以及时化解普通员工的意见或矛盾。他们的意见,一般需要由相关部门或领导在三天内给予答复,由HR部门整理后给予统一回复,并督促落实措施,在下次会议上给予检讨,对于二次没有答复的要给予责任部门领导处分并公布,这项制度,目前执行是十分到位的,由于每次会议总经理都会参加,大家都不敢怠慢。 5、执行进退机制。核心岗位及核心岗位员工公司均实行进退机制,每年都会对核心岗位进行再评价和梳理,通过评价,如果不能被评为核心岗位的当年就取消,如果通过评价成为核心岗位的就给予增加;对核心岗位员工,每年也是通过其业绩来进行评价,如果达不到条件和要求就要按程序给予退出核心岗位员工,如果其他员工达到要求同样也可以进入核心岗位员工行列。对于退出来的员工,HR部门和用人部门领导要及时介入进行心理疏导、未达标深层原因共同剖析等,以帮助其实现愿望,当然,如果其出现“职业倦怠”等消极因素,则要对症下药给予救治,如果医治无效,则只好痛下杀手:劝其离职。但仍需做到:依法处理、冷静分手、同事不在、友谊长存。 6、注意平衡关系。最后需要提醒一下,核心岗位、核心岗位人员在公司各项工作中起到举足轻重的作用,在各方面受到公司保护、政策倾斜是正常的,但需要公司管理部门和部门领导在平时工作中、讲话中,做到他们与普通员工之间的平衡,以释放或平衡普通员工心存的某种不满情绪。红花虽好看,还需绿色配啊。如果只有核心岗位员工,而忽视或放弃普通员工,公司的工作和各项事情也是无法实施的,他们之间的心理、行为、看法的平衡,就需要我们管理者适时给予调节,这也正是我们管理水平的体现。实话讲,有的管理者就做得比较到位,不会出现顾此失彼的情况,但有的管理者就会出现“亲者更亲,疏者更疏”的失衡,这就需要管理者们再思考、再学习、再提高了。
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制度制定的完备,不知道执行效果如何?
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