每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。那么，请问：1、你们公司的核心人才包含哪些岗位？2、你们是如何确定核心人才的？请具体分享标准和要求。
每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。那么，请问：
1、你们公司的核心人才包含哪些岗位？
2、你们是如何确定核心人才的？请具体分享标准和要求。
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今天的打卡题目是核心人才盘点。我们都知道每家企业的发展都离不开不同岗位上核心人才，正是由他们才组成了企业的核心人才队伍，是企业发展、前行的重要支柱。如此因素才有了著名的2/8原则之理论，说的是企业核心人才的20%创造了企业80%的效益。同样比尔.盖茨也曾经说过，“如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司”。正如今天课题所述：每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别：
1. 你们公司的核心人才包含哪些岗位？
我们是一家以房地产开发、酒店为主导的集团公司，各子公司的经营体制不同、岗位不同，公司的核心人才也不同。下面就以集团公司主导子公司，房地产开发为例，简以说明：
1）总经理室。公司核心人物总经理；
2）市场开拓部。公司项目投资管理、策划和销售等，核心人员有：投资顾问、运营总监、开拓部部长、主管、报建员；
3）项目投资部。公司项目可行性运作的主体人员有：投资部部长、项目经理、投资部门主管；
4）策划营销部。负责公司新项目策划、销售策略的核心人员有：策划部部长、策划主管、销售主管、金牌售楼员；
5）工程部。公司开发项目施工具体执行者的灵魂人物有：工程部部长(总工程师)、各类别工程师（如土建、给排水、强弱电、监理等工程师)、施工技术人员；
6）预算决算部。负责公司项目工程量的预算，决算关健人物：总经济师、工程预算师、设备造价工程师、土建造价工程师、工程决算师（哈哈，都是项目的收益点金之笔）；
7）综合办公室。负责公司行政、人事、后勤管理全面工作：主任、经理、主管。
8）财务室：负责公司财务、会计及税务事宜：总会计师、经理、主管、会计。
9）采购部：负责公司材料采购、询价事宜：采购部长、主管、采购员。
2. 你们是如何确定核心人才的？请具体分享标准和要求。
对于如何确定核心人才，必须要以人员在公司所在的岗位，承担的责任，创建的价值及不可替代性来确立。
1）岗位价值的决策、责任。通过岗位作出决策、岗位地位和岗位贡献价值三个方面的影响力，而进行选择判断：一是工作岗位的决策影响力；二是工作岗位的地位决定成败关健点；三是工作岗位所贡献、实现的价值。
2）岗位价值最大体现。展现了公司人员在工作岗位胜任力和工作过程中的价值的体现标准：一是通过公司绩效标准在业绩考核、责任感上，体现了极大岗位胜任能力的核心人员；二是符合公司发展要求至关重要，实现公司价值的核心员工。
3）岗位的不可替代性。根据人员在岗位上的专业知识、专业技能、学习培训周期时间方面，体现在替代人员的成本偏高、替代人员取代性周期偏长的人员所具有的特殊性：一是工作岗位掌握专业知识、技能结构需求的多面性和独立完成工作的能力、经验等；二是需要学习并掌握岗位技能、知识，必须通过太长时间的学习、培训才能达到需求。
通过对公司核心岗位人员的界定，从而为公司系统化、流程化管理、人才量化考核、绩效考核标准等，做到了全面性、客观性和公正性的梳理，才能在公司核心人才的规划和储备上，为公司现在和未来的发展战略奠定基柱。
今天只是以集团公司的一个子公司作为案例，在三茅这个平台上与大家分享、交流与学习。
为了在三茅这个平台上能向各位卡卡同学们学习，俺也提前占位后，发现真是一件痛并快乐的事——累！
公司的核心人才无疑是需要保护、培育的重点对象，在这方面，我们公司制定了比较具体的管理办法来规范，包括如果界定核心人才岗位、有哪些待遇、如何淘汰等，下面简单分享：
1、界定核心岗位。我们界定核心岗位是按照价值大小、贡献大小来区别的，采用专家意见法，分别取各部门负责人、部分资深员工、劳动部门专家等共同组成专家组，对该岗位对公司的贡献、价值大小进行评分，有很大、较大、大、一般、小等5个等级，给予5－1分的评分。通过评价，目前有业务岗、会计岗、制造技术岗、IQC、OQC、主任以上岗。根据公司发展情况，每年底将组织专家组成员重新对上年核心岗位进行评价、梳理、增删，以适应当年公司实际情况。
2、核心岗位素质。各核心岗位人员在达到各自JD要求之同时，需要另外满足以下条件：全年缺勤时数不超过30小时，全年无违纪受处分情况，全年绩效考核平均分达90分以上，全年必须达3条以上的合理化建议并得到实施，全年受过公司级以上（包括区、市、省、全国）奖励1次以上。每年底，根据各核心岗位员工业绩综合情况，进行以上条件的修正，如果该项条件达标者不足80%，则通过专家组讨论后适当降低标准，若该条件90%以上达到标准，则需要适当增加标准。
3、享受福利待遇。一旦被界定为公司核心人才，可享受以下等权利：可参加公司的月度经营分析会，可优先入选公司的职工代表，可参加公司每年组织的郊游，家属可被邀请参加公司组织的年会活动，连续三年为公司核心岗位员工者可晋升基本工资2级，每年可自选1项由公司付费的商业保险（费用为3000－10000元），每月可享受核心员工津贴（300－1500元）。这些是基本福利待遇，如遇公司当年经营情况较好，公司各部门领导以上人员开会，可临时动议决定，给予核心员工另外的奖励（也叫红包）或设置其他福利奖项（比如：培训机会、报销家属探亲路费等）。
4、收集他们意见。公司HR部门会每周组织核心员工会议，收集他们在工作、生活、福利遇到、公司管理等方面的意见和建议，以鼓励他们积极参与公司管理，提出更多更好的建议，达到积思广益，推动公司发展的目的，同时，他们可以在员工中起到中流砥柱的作用，可以及时化解普通员工的意见或矛盾。他们的意见，一般需要由相关部门或领导在三天内给予答复，由HR部门整理后给予统一回复，并督促落实措施，在下次会议上给予检讨，对于二次没有答复的要给予责任部门领导处分并公布，这项制度，目前执行是十分到位的，由于每次会议总经理都会参加，大家都不敢怠慢。
5、执行进退机制。核心岗位及核心岗位员工公司均实行进退机制，每年都会对核心岗位进行再评价和梳理，通过评价，如果不能被评为核心岗位的当年就取消，如果通过评价成为核心岗位的就给予增加；对核心岗位员工，每年也是通过其业绩来进行评价，如果达不到条件和要求就要按程序给予退出核心岗位员工，如果其他员工达到要求同样也可以进入核心岗位员工行列。对于退出来的员工，HR部门和用人部门领导要及时介入进行心理疏导、未达标深层原因共同剖析等，以帮助其实现愿望，当然，如果其出现“职业倦怠”等消极因素，则要对症下药给予救治，如果医治无效，则只好痛下杀手：劝其离职。但仍需做到：依法处理、冷静分手、同事不在、友谊长存。
6、注意平衡关系。最后需要提醒一下，核心岗位、核心岗位人员在公司各项工作中起到举足轻重的作用，在各方面受到公司保护、政策倾斜是正常的，但需要公司管理部门和部门领导在平时工作中、讲话中，做到他们与普通员工之间的平衡，以释放或平衡普通员工心存的某种不满情绪。红花虽好看，还需绿色配啊。如果只有核心岗位员工，而忽视或放弃普通员工，公司的工作和各项事情也是无法实施的，他们之间的心理、行为、看法的平衡，就需要我们管理者适时给予调节，这也正是我们管理水平的体现。实话讲，有的管理者就做得比较到位，不会出现顾此失彼的情况，但有的管理者就会出现“亲者更亲，疏者更疏”的失衡，这就需要管理者们再思考、再学习、再提高了。
1、你们公司的核心人才包含哪些岗位？
相关部门的经理（研发、业务、生产）
研发部门的岗位：工程师以上岗位
业务部门的岗位：资深业务员
2、你们是如何确定核心人才的？请具体分享标准和要求。
根据公司在发展过程中，每个岗位对企业的贡献度，和培养其对公司来说耗费的精力算的，即人才的稀缺性和人才价值。
人才稀缺性指的是对手很少拥有的或对手很难一时培养的人才，人才价值是指成本收益比很高的人。我们公司的研发部门中工程师以上岗位，就是属于这类型。一个大学毕业生至少得进入公司5年左右才有可能被评为内部工程师，很多时候我们都是自己内部培养，招聘大学应届毕业生进来根据公司的实际需要来培养，目前产品全部出口，产品研发都是根据客户的需求来研发。这样的话，内部培养起来的人才对公司的研发项目相对了解比较透彻，技术运用起来也比较熟悉，配合也会比较默契。通常我们公司会按相关岗位的胜任力要求来进行如下的考评：
各部门经理也是从技术员或业务助理一步一步提升上来的，掌握着公司所有产品的专业技术或所有客户资料信息，掌握着公司的经济命脉。所以该职位层级在公司内更是核心人才。这些随公司一起发展的工程师以上人员，基本上拥有公司的股份分红等其他具主人翁态度的激励性福利待遇。
资深业务人员列为核心人才，是按照业绩高低来确认的。目前公司的几个资深业务人员，是从公司项目启动到目前一直存在的人员，所以可以说他们手里掌握着公司在全世界的客户名单资料，从某程度上说，他们就是客户承认的标签。他们的确认标准，则是根据公司每年分配的销售计划完成度来考核的。
总之，核心人才的确定，就是要根据该人才对企业的贡献度及其是否是稀缺人员来定，价值很高也很稀缺的人才，就是企业的核心人才了。不知道，大家是怎么看的？
本周的打卡要说的是企业人才管理，人才对于企业的发展能够起到至关重要的作用，就连小偷公司的葛大爷都知道“二十一世纪什么最贵……人才”。我个人觉得对于人才来说还必须有适合他的环境和土壤，二者相辅相成、互相促进，一个优秀的职业经理人可以带动一个企业的发展，但是他从企业方面所获得的绝不仅仅是声名和报酬，你说是人才成就了企业呢、还是企业成就了人才？我认为这实际上是一个互相学习、共同成长进步的过程。好啦言归正传今天我们来说核心人才的一些事：
我公司的核心人才可以从两个角度来分析：从职位重要程度来讲所谓的核心人才就是我们的高管团队（国企叫领导班子）以及几大业务公司的经理和要害部门的负责人，比如财务、人事、党办、经理办等，虽然我也忝列其中，但我还是觉得我还够不上那四个字，最多算个骨干罢；甚至包括领导班子是由于属于上级任命的，所以是否属于也有待商榷了！因此我的看法是公司的核心人才应该是：能够从管理和经营上为公司创造价值的人。按照管理上非常有名的的“二八原则”来说20%的人才创造80%的价值，真正能够创造企业效率的核心，也就是那20%的人才、甚至比例还可以更低一些！
非要说具体的岗位可以有以下几类：
1、公司高层；（公司高层即正、副总经理；我公司无总监职级）
2、业务部门总经理；
3、关键职能部门的经理；
核心人才的定义与定位：
从定义上讲核心人才，就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工。因此区别不同的公司，核心人才的硬件条件也是不一样的。但是他们都有一个共性那就是为企业做出或正在做出卓越贡献的员工。就我们公司而言也有一个比较高的标准，具体如下：（说之前先交代一下我公司的情况，否则会被大家拍砖：我公司是贸易类国有企业，所属集团是2012年度世界500强企业，）
1、具有全球思维和国际视野；
2、具有创新能力和跨文化眼光；
3、具有熟练的外语水平；
4、熟悉相关的国际惯例和规划；
5、具有良好的跨文化沟通能力；
6、国际运营的实践经验。
上述标准并没有一个硬件指标衡量、没错就是要靠实践的能力来证实，但是一般核心人才的候选人都会具备：较高的学历、丰富的经验、在国际大公司担任一定领导职位的专业工作经历，根据上述标准，很遗憾公司现有的核心绝大多数不符合这个条件，因此也引出了我下面要说的话题：
核心人才的来源途径：核心人才的来源不外乎内部培养和外部引进两个渠道，从我公司来看只有业务部门的经理岗位会采取引进外部的方式，其余岗位一般以内部提拔方式产生（内部选拔会在周二打卡中涉及，今日之谈外部引进）在外部引进上根据前文所说的标准，我们一般会考察其：学习经历、工作背景、进行测试、背景调查、约定工作目标、薪酬水平等，最终签订劳动合同。
结合我公司在引进人才的工作中的经验和教训，还有一点非常重要那就是对核心人才的管理方式：在这里我想说的有两点：一是引进的核心与企业现实的匹配度。有时候想要引进的人才各方面条件会非常符合要求名单仍然需要我们人力部要从更深入的细节进行进一步的考察，包括人际关系处理、性格分析等等都是需要考虑的因素，还是那句话没有最好的只有最适合的，就像03和12赛季NBA的湖人，拥有“四大天王”仍然无法实现总冠军的梦想！二是对引进的核心人才一定要坚持激励与约束并重的原则。其聘任合同的制订一定要从细节入手，量化到每一个步骤，尤其是在要从长远角度来考虑，避免短期效应带来的后遗症！“国足与卡马乔的解约案”简直就是一个灾难，要是放在企业里有几个能承受住这样的打击哦！嘿嘿，有点跑题……
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