穿越周期二十载:谁在改写这届商学院教材

DT商业观察 2024-02-26 17:37 264 阅读

作者:关注科技的DT君

来源:DT商业观察(ID:DTcaijing)

30秒分手打脸,一分钟歪嘴一笑,两分钟战神归来。
过去一年,爽剧彻底火了。
长视频上,一部来自韩国的“恶女复仇剧”《黑暗荣耀》连续霸榜豆瓣在内的多个国内影视网站实时影音榜单;大结局上线几天,更是创下了日均热搜十条的现象级热度。
已经火到欧美的短视频中,据德塔文报告显示,2023年上半年,各大视频平台上线短剧共计481部,每个月备案短剧数量300部。热门剧情中,主打爽剧概念的:战神、穿越、逆袭、总裁、重生、神医、赘婿占比高达近七成。 

虽然这些短视频中,与平均20秒一个爽点以及离奇反转相伴随的是五毛钱的特效、浮夸的演技,但没人不爱三分钟走完“三年之期已到,恭迎龙王归位”的草根逆袭商业巨子剧情。
个人如此,企业也同样期待“逆袭爽文”。而残酷的现实告诉大家,一旦企业遭遇不期而遇的挫折,大部分终归倒下,而侥幸存活的少数企业则大多萎靡不振难以重振旗鼓,还有极其少数企业,像鹰的重生般获得重新发展的生机。
成就如此一场足以载入教科书级别的商业案例逆袭,它的剧情翻转,无法像上述所说的爽剧三分钟完结,时间或许要更长,深刻考验着企业的韧性。
时间退回20年前,2004年的1月30日,深交所一声锣响,一家名叫TCL的公司,正式敲响了上市的钟声。
而在此前不久,这家公司的创始人、董事长李东生刚刚在法国总理府,与一家名叫汤姆逊的法国企业CEO一同坐在签字台前签下并购协议。这是中法第一个大型跨国并购项目,签字现场,中方身后站着时任国家领导人,法方身后站着时任法国总理拉法兰。

落笔后,TCL正式加冕全球第一大彩电巨头称谓,新公司每年近2000万的销量,相较排名第二的长虹,多了足足500万台。
然而,仅仅两年后,这笔震惊中外的收购,就被哈佛商学院写进了并购的反面案例,这次在当时看来有些失败的并购,让TCL 2005年亏了9亿,2006年亏了19亿,一度拖累到TCL差点从A股退市。
所有人都在心里问一个问题:全球化真的是一条正确的路吗?如何摘掉“失败并购”的帽子?
成就一个足以改写商学院教材的“逆袭”究竟需要多长的时间?TCL的回答是20年,“敢为”或许是唯一的解法。
 

第一张牌:敢为全球化并购?


2004年,央视各大频道、CNN、《财富》《时代周刊》的头版头条,TCL创始人、董事长李东生的面孔频频出现。

1999年投资越南工厂,TCL成为中国最早一批走出去的企业;2002年并购施耐德电器,TCL成为最早进入德国和欧洲市场的中国制造业巨头之一;2004年并购销量是自己三倍多的法国汤姆逊彩电业务成为全球最大彩电公司。
一次次的果断出手,几乎没人怀疑TCL这一次依然会成功。
在当时的时代背景下,时值中国加入世贸的第三个年头,尝到全球化红利的中国企业,在这一年迎来了海外并购的井喷式发展:2001年中国所有海外并购总额不到10亿美金,2004年仅一年时间,规模超过10亿美金的并购就已经高达8起——那一时期,海外并购几乎是巨头企业成功的标志。
更何况,这笔并购,无论从资金的操作难度,还是标的的互补上,TCL都可谓是交出了一份教科书级案例。
资本市场,TCL此前已经在1996年收购香港陆氏彩电工厂,顺手接下陆氏在越南的彩电厂,迈出全球化的第一步;1997年开始,兼并河南美乐和内蒙彩虹,推动公司业绩持续增长;2000年兼并无锡虹美,再次稳固了第一梯队的地位——并购、合资、全球化,彼时的TCL已经是当之无愧的老手。
市场层面,在当时,TCL的彩电已经跻身第一梯队,亟需拓展全球市场带来新增量;汤姆逊的彩电不仅是海外知名商标,其占据的广阔渠道与庞大专利数量,也足以与TCL的全球化进程形成互补,如无意外,两者合并后,TCL将顺利跻身全球彩电之王。
这一年的" CCTV中国经济年度人物"的颁奖典礼上,李东生更是将这1笔并购背后的深层次含义直接点明"中国要成为世界强国,必须要有自己的跨国公司,我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气,就不可能成为先驱!"
然而,接踵而至的是各种麻烦。
渠道的互补没能掩盖过短期技术巨变带来的冲击:TCL并购汤姆逊彩电不久后,在彩电领域CRT技术很快被LCD技术取代。相比传统的CRT,LCD技术在显示效果、成本、体积等诸多方面均具备显著优势,一经使用,便迅速在电视市场,将老旧的CRT淘汰进历史的垃圾堆。
偏偏,汤姆逊年产CRT电视740万台,相关专利数量3.4万项。有人开始议论,TCL虽然交上了接近满分的答案,但是却填在了一张错误的试卷中。
但真的要就此否定关于全球化所做出的努力吗?
答案是否定的。
并购汤姆逊彩电折戟后,李东生专门写作《鹰的重生》系列文章,再次重申了TCL对全球化并购的态度——难言成功,但并未脱离既定的全球化战略,“如果给我再做一次选择,我会不会做TTE和T&A这两个国际并购重组项目,我的回答是肯定会做。但如果有机会让我再做一次,我们会比现在做得更好。”
因为,对于TCL这样一家已经在国内黑电领域笑傲群雄的头部玩家而言,全球化是一片更广阔可为的蓝海,同时也是继续增长的唯一出路,这条路上,TCL可以犯错,但不能因为怕犯错而不敢去做。
过去,数学世界中老师会说1+1一定等于2,但商业世界中,现实却并非如此。在全球化这条路上,除了并购设厂,变幻莫测的现实告诉TCL,它还需要做得更多。
 

第二张牌:敢为垂直整合产业链

1+1为什么小于1?
关于这个问题,TCL曾苦苦思索多年,终于在2009年得到了答案。
这一年,TCL刚刚走出“并购失利”的阴霾,旗下LCD电视的销量已经达到837.3万台。现金流充沛,业务运转健康,但TCL并不开心。
在此之前的2008年,金融危机席卷全球,中国台湾一众中小尺寸LCD面板企业经营一度陷入困境,次年上半年由工信部、国台办组织了中国大陆各大彩电厂商伸来援手,向台湾递来超1200万片,总价超过44亿美金的面板订单。然而随着韩国企业通过向台湾签订采购协议控制市场,一夕之间,面板价格暴涨30%,大陆不少电视企业从白衣天使,变成被毁约对象。
受此冲击,2009年底,工业和信息化部电子信息司发布了一份名为《2010-2012年平板显示产业发展规划》的文件,提出面板生产正步入大尺寸时代,要重点支持6代以上TFT-LCD面板生产线等。
而复盘历史,中国彩电企业也开始逐渐清醒:在一台LCD电视中,面板大概占据了电视总成本的一半。而面板则是一个兼具技术向上迭代与周期性产能建设浪潮的行业。
这种周期与成长的双重影响,往往会导致面板价格在短时间内出现剧烈波动,进而影响到终端电视行业的原材料供应及利润变化,以至于一台低端的冲量电视,有时候厂商只能赚到寥寥辛苦钱。
深受缺芯少屏以及周期性成本巨变影响的TCL,在2009年决定正式进军半导体显示产业,成立TCL华星,凭借多年电视生产带来的丰富经验和积极的人才政策,仅仅几个月之后,TCL华星8.5代TFT-LCD生产线在深圳开工。
此后十余年,累计投入超过2600亿,布局9条产线,TCL华星不仅解决了TCL乃至中国彩电企业的少屏之痛,更是一举成为全球半导体显示龙头。仅2011-2017年间,我国液晶显示器产能从1192万平方米直接翻了6倍至6952万平方米,约合69.52平方公里,约等于一年造两个中国澳门岛。
这种从显示技术到智能终端的全产业链布局,向大处看,解决了此前困扰中国一二十年的少屏问题;向中观来看,则意味着通过协同布局,TCL得以在内部熨平产业周期可以更从容地面对不同周期冲击,更有底气整合上下游资源拿出制胜市场的产品和策略。
当然,成为面板行业的全球前二,于TCL而言,也意味着通过布局上游“根技术”,不仅掌握大尺寸的秘诀,更是将这一优势带到QLED、Mini LED、电子纸、智能眼镜、车载、电竞专业显示器等新兴技术布局,从源头上解决二十年前并购CRT巨头出现的战略失误。
比如不久前在美国拉斯维加斯举办的国际消费类电子产品展览会CES 2024上,TCL实业展出的已经量产的115吋QD-Mini LED高端巨幕电视。一方面,这是全球最大的Mini LED电视,另一方面,背靠兄弟企业TCL华星领先的11代显示面板产线制造工艺,该产品已经实现量产出货,在全球范围内推出,在实现进度上已经不再停留在纯宣传阶段。

出色画面显示背后所支撑的,则是TCL华星自主研发的HVA高对比及高穿透显示技术,搭配20000+级背光分区及XDR 5000nits峰值亮度,保证了行业顶级画质需要的质素。
当然,TCL的全产业布局,不仅停留在面板+显示这一单一领域,在新能源光伏领域同理。
借助全球化渠道优势,耗电的家电与发电的新能源,一定程度上共享着同一批用户。2020年,TCL科技正式收购天津中环集团,新能源光伏开始成为TCL通过TCL实业与TCL科技布局的三大核心产业之一。
值得一提的是,天津中环集团旗下中环股份(已更名为“TCL中环”),正是全球光伏硅片领域的前二玩家,为TCL带来了多方位赋能。
与面板-终端显示类似,在光伏领域上游硅料、硅片-下游组件、解决方案之间,同样存在着产能波动剧烈的周期变化。TCL中环与TCL实业光伏科技两家兄弟企业在光伏领域的紧密合作,能为用户带来更优质、更符合需求的产品,进而更快速地打开分布式光伏市场。
CES 2024,就成为了TCL新能源光伏整合的阅兵场。TCL实业光伏科技展出的一站式智慧能源解决方案中,将光伏组件、能源储存以及热泵技术有机结合,将TCL多个板块多年来的沉淀打包“全家桶”一同推向市场,成为市面上为数不多的光伏、储能、方案、渠道全产业链多面手。

企业终端硬实力的1,加上全产业布局的1,1+1终于发挥出了等于2的效果,但如果再加上全球化,拥有TCL实业和TCL科技两大主体的TCL,或许还可以做的更多。
 

第三张牌:敢为全球化经营

如何让并购、智能终端优势、全产业布局,呈现出乘法的效果,是TCL在多个产业链环节成功登顶之后的新命题。
答案指向了全球化经营。
你不禁会问,这与曾经TCL并购施耐德电器、阿尔卡特手机、汤姆逊彩电有何区别?
过去的单纯并购结果是货卖全球,而时下的全球化经营,则提出了更高的要求,要求将并购、终端优势、全产业布局所有优势聚合,在新的时代环境下拧成一股绳,从输出产品到输出工业能力和文化影响力。
关于新的全球化趋势,TCL创始人、董事长李东生曾在多个场合指出,在制造业,国内产能供给已经在全球占比高达30%,但我们的需求占比仅为20%。
供给超出了国内需求的一半。这是一个非常需要关注的数字,如果纯粹依靠内需,就意味着激烈的价格战,将有至少一半的产能被淘汰,无数工人的失业……
20年前,全球化是一个附加题的话,现如今,全球化则是一道所有企业必须思考的必答题。
而过去二十年间,TCL的全球化经营,正是个写满答案的教材。
从1999年进入越南开始,TCL除拓展自有品牌,也尝试“并购海外品牌+OEM代工”的方式,这一时期,海外只是中国制造的成本转移阵地。
2004年并购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机,让TCL一度阵痛,但此后几年,TCL品牌电视畅销全球,也让TCL尝到了全球化渠道的甜头。
此后2011年,度过了“失败并购”带来的危机,TCL正式实现海外业务整体盈利,开始利用汤姆逊遗留的波兰工厂升级改造货卖欧洲,2015年TCL品牌电视销量在美国首次突破百万;2018年IFA展期间,正式揭牌成立欧洲研发中心,针对当地进行针对性产品设计。
迄今,TCL通过TCL实业和TCL科技两大主体,在全球建立了46个研发中心、32个制造基地,销售机构遍布80多个国家和地区,业务范围覆盖160个国家和地区,全球累计服务用户超9.6亿。
营销层面,TCL成为NFL官方合作伙伴,并携手FIBA国际篮联、南美解放者杯、阿森纳足球俱乐部、意大利国家足球队、西班牙国家足球队、德国国家男子足球队等40余个全球头部IP达成合作。在本届CES开展前,TCL更是领先中国消费电子企业中成为首批在拉斯维加斯新地标Sphere球形巨幕上演科技大秀的玩家,影响力不可谓不大。

合作伙伴层面,TCL携手Google, 成为98吋Google TV市场份额第一;合作杜比,在IFA 2023期间宣布将在未来产品中成为全球消费电子行业率先采用杜比全景声FlexConnect的企业;合作高通,在AR领域推出全球首款搭载第一代骁龙AR1平台的双目全彩AR眼镜雷鸟 X2 Lite,占据全球AR领域的头部玩家地位……在CES期间,新一批研发合作成果发布,包括TCL 的QD-Mini LED电视系列摘得全球首批德国莱茵 TÜV真实视觉体验认证。TCL高端专业显示器系列产品的色彩表现,使得TCL实业成为中国第一家获得潘通色彩认证的电视品牌。
体现在业绩上,2023前三季度,TCL品牌电视出货量市占率位居全球前二;菲律宾、澳洲、缅甸、巴基斯坦位居第一;在法国排名第二,在捷克、瑞典市场位居第三。2023年1-11月,在美国零售量排名第二。
电视之外,2023年前三季度,TCL空调出货量位列全球前四;2023年上半年,TCL光伏科技累计服务户用农户超万户,新增渠道商超350家;2022年Q4至2023年Q3,雷鸟创新在国内消费级AR眼镜主要线上平台市场份额已连续四个季度位居中国第一。

体现在全球化组织和人才上,TCL有大量海外员工,在CES期间本地员工更是撑起了半边天。就在今年1月1日,TCL实业全球接力跑正式拉开帷幕。这场跨越五大洲、十七大赛区的全球新年奔跑盛宴,不仅是速度与激情的挑战,更是对TCL敢为精神的全方位诠释,也侧面验证了TCL的全球化布局。
至此,TCL彻底实现经营层面的全面全球化。
也正是如此,商学院教材正式为TCL改写。
2023年,《TCL:制造业转型升级之路》入选长江商学院案例,并在这一年10月,李东生荣获第七届拉姆·查兰管理实践奖全场大奖。
时隔近20年,TCL再入商学院案例,“商业巨子归来”的“爽文”,在这一刻迎来闭环。

写在最后

在爽文的世界中,逆袭只要一个耳光、一个歪嘴,一个眼神,龙王回归三件套就能在十分钟内演尽起承转合,低谷重生。
但是在商业的现实中,“逆天改命”,却往往需要走过数十年时间,熬过不理解,向产业深处走,向台前走,需要知道年轻人的喜好,拿下全球化渠道,突破缺芯少屏困境,敢为绿色可持续发展。

这无疑是在告诉所有企业,要敢于穿越周期,敢于将原本定格在商学院教材的结局改写,敢于在已经登顶的商业版图外开拓第二增长曲线,敢于将全球领先写进企业的战略而坚定执行……
但这就是中国企业在时代洪流中穿梭起伏的真实写照,从不是“爽文逆袭”四个字可以轻易概括。
 文    字:Ray       数    据:Ray
     编    辑:King      设     郑舒雅
    运    营:苏洪锐    监    制:李晶禹


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2024-04-16 15:34
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穿越周期二十载:谁在改写这届商学院教材

DT商业观察2024-02-26 17:37
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作者:关注科技的DT君

来源:DT商业观察(ID:DTcaijing)

30秒分手打脸,一分钟歪嘴一笑,两分钟战神归来。
过去一年,爽剧彻底火了。
长视频上,一部来自韩国的“恶女复仇剧”《黑暗荣耀》连续霸榜豆瓣在内的多个国内影视网站实时影音榜单;大结局上线几天,更是创下了日均热搜十条的现象级热度。
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虽然这些短视频中,与平均20秒一个爽点以及离奇反转相伴随的是五毛钱的特效、浮夸的演技,但没人不爱三分钟走完“三年之期已到,恭迎龙王归位”的草根逆袭商业巨子剧情。
个人如此,企业也同样期待“逆袭爽文”。而残酷的现实告诉大家,一旦企业遭遇不期而遇的挫折,大部分终归倒下,而侥幸存活的少数企业则大多萎靡不振难以重振旗鼓,还有极其少数企业,像鹰的重生般获得重新发展的生机。
成就如此一场足以载入教科书级别的商业案例逆袭,它的剧情翻转,无法像上述所说的爽剧三分钟完结,时间或许要更长,深刻考验着企业的韧性。
时间退回20年前,2004年的1月30日,深交所一声锣响,一家名叫TCL的公司,正式敲响了上市的钟声。
而在此前不久,这家公司的创始人、董事长李东生刚刚在法国总理府,与一家名叫汤姆逊的法国企业CEO一同坐在签字台前签下并购协议。这是中法第一个大型跨国并购项目,签字现场,中方身后站着时任国家领导人,法方身后站着时任法国总理拉法兰。

落笔后,TCL正式加冕全球第一大彩电巨头称谓,新公司每年近2000万的销量,相较排名第二的长虹,多了足足500万台。
然而,仅仅两年后,这笔震惊中外的收购,就被哈佛商学院写进了并购的反面案例,这次在当时看来有些失败的并购,让TCL 2005年亏了9亿,2006年亏了19亿,一度拖累到TCL差点从A股退市。
所有人都在心里问一个问题:全球化真的是一条正确的路吗?如何摘掉“失败并购”的帽子?
成就一个足以改写商学院教材的“逆袭”究竟需要多长的时间?TCL的回答是20年,“敢为”或许是唯一的解法。
 

第一张牌:敢为全球化并购?


2004年,央视各大频道、CNN、《财富》《时代周刊》的头版头条,TCL创始人、董事长李东生的面孔频频出现。

1999年投资越南工厂,TCL成为中国最早一批走出去的企业;2002年并购施耐德电器,TCL成为最早进入德国和欧洲市场的中国制造业巨头之一;2004年并购销量是自己三倍多的法国汤姆逊彩电业务成为全球最大彩电公司。
一次次的果断出手,几乎没人怀疑TCL这一次依然会成功。
在当时的时代背景下,时值中国加入世贸的第三个年头,尝到全球化红利的中国企业,在这一年迎来了海外并购的井喷式发展:2001年中国所有海外并购总额不到10亿美金,2004年仅一年时间,规模超过10亿美金的并购就已经高达8起——那一时期,海外并购几乎是巨头企业成功的标志。
更何况,这笔并购,无论从资金的操作难度,还是标的的互补上,TCL都可谓是交出了一份教科书级案例。
资本市场,TCL此前已经在1996年收购香港陆氏彩电工厂,顺手接下陆氏在越南的彩电厂,迈出全球化的第一步;1997年开始,兼并河南美乐和内蒙彩虹,推动公司业绩持续增长;2000年兼并无锡虹美,再次稳固了第一梯队的地位——并购、合资、全球化,彼时的TCL已经是当之无愧的老手。
市场层面,在当时,TCL的彩电已经跻身第一梯队,亟需拓展全球市场带来新增量;汤姆逊的彩电不仅是海外知名商标,其占据的广阔渠道与庞大专利数量,也足以与TCL的全球化进程形成互补,如无意外,两者合并后,TCL将顺利跻身全球彩电之王。
这一年的" CCTV中国经济年度人物"的颁奖典礼上,李东生更是将这1笔并购背后的深层次含义直接点明"中国要成为世界强国,必须要有自己的跨国公司,我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气,就不可能成为先驱!"
然而,接踵而至的是各种麻烦。
渠道的互补没能掩盖过短期技术巨变带来的冲击:TCL并购汤姆逊彩电不久后,在彩电领域CRT技术很快被LCD技术取代。相比传统的CRT,LCD技术在显示效果、成本、体积等诸多方面均具备显著优势,一经使用,便迅速在电视市场,将老旧的CRT淘汰进历史的垃圾堆。
偏偏,汤姆逊年产CRT电视740万台,相关专利数量3.4万项。有人开始议论,TCL虽然交上了接近满分的答案,但是却填在了一张错误的试卷中。
但真的要就此否定关于全球化所做出的努力吗?
答案是否定的。
并购汤姆逊彩电折戟后,李东生专门写作《鹰的重生》系列文章,再次重申了TCL对全球化并购的态度——难言成功,但并未脱离既定的全球化战略,“如果给我再做一次选择,我会不会做TTE和T&A这两个国际并购重组项目,我的回答是肯定会做。但如果有机会让我再做一次,我们会比现在做得更好。”
因为,对于TCL这样一家已经在国内黑电领域笑傲群雄的头部玩家而言,全球化是一片更广阔可为的蓝海,同时也是继续增长的唯一出路,这条路上,TCL可以犯错,但不能因为怕犯错而不敢去做。
过去,数学世界中老师会说1+1一定等于2,但商业世界中,现实却并非如此。在全球化这条路上,除了并购设厂,变幻莫测的现实告诉TCL,它还需要做得更多。
 

第二张牌:敢为垂直整合产业链

1+1为什么小于1?
关于这个问题,TCL曾苦苦思索多年,终于在2009年得到了答案。
这一年,TCL刚刚走出“并购失利”的阴霾,旗下LCD电视的销量已经达到837.3万台。现金流充沛,业务运转健康,但TCL并不开心。
在此之前的2008年,金融危机席卷全球,中国台湾一众中小尺寸LCD面板企业经营一度陷入困境,次年上半年由工信部、国台办组织了中国大陆各大彩电厂商伸来援手,向台湾递来超1200万片,总价超过44亿美金的面板订单。然而随着韩国企业通过向台湾签订采购协议控制市场,一夕之间,面板价格暴涨30%,大陆不少电视企业从白衣天使,变成被毁约对象。
受此冲击,2009年底,工业和信息化部电子信息司发布了一份名为《2010-2012年平板显示产业发展规划》的文件,提出面板生产正步入大尺寸时代,要重点支持6代以上TFT-LCD面板生产线等。
而复盘历史,中国彩电企业也开始逐渐清醒:在一台LCD电视中,面板大概占据了电视总成本的一半。而面板则是一个兼具技术向上迭代与周期性产能建设浪潮的行业。
这种周期与成长的双重影响,往往会导致面板价格在短时间内出现剧烈波动,进而影响到终端电视行业的原材料供应及利润变化,以至于一台低端的冲量电视,有时候厂商只能赚到寥寥辛苦钱。
深受缺芯少屏以及周期性成本巨变影响的TCL,在2009年决定正式进军半导体显示产业,成立TCL华星,凭借多年电视生产带来的丰富经验和积极的人才政策,仅仅几个月之后,TCL华星8.5代TFT-LCD生产线在深圳开工。
此后十余年,累计投入超过2600亿,布局9条产线,TCL华星不仅解决了TCL乃至中国彩电企业的少屏之痛,更是一举成为全球半导体显示龙头。仅2011-2017年间,我国液晶显示器产能从1192万平方米直接翻了6倍至6952万平方米,约合69.52平方公里,约等于一年造两个中国澳门岛。
这种从显示技术到智能终端的全产业链布局,向大处看,解决了此前困扰中国一二十年的少屏问题;向中观来看,则意味着通过协同布局,TCL得以在内部熨平产业周期可以更从容地面对不同周期冲击,更有底气整合上下游资源拿出制胜市场的产品和策略。
当然,成为面板行业的全球前二,于TCL而言,也意味着通过布局上游“根技术”,不仅掌握大尺寸的秘诀,更是将这一优势带到QLED、Mini LED、电子纸、智能眼镜、车载、电竞专业显示器等新兴技术布局,从源头上解决二十年前并购CRT巨头出现的战略失误。
比如不久前在美国拉斯维加斯举办的国际消费类电子产品展览会CES 2024上,TCL实业展出的已经量产的115吋QD-Mini LED高端巨幕电视。一方面,这是全球最大的Mini LED电视,另一方面,背靠兄弟企业TCL华星领先的11代显示面板产线制造工艺,该产品已经实现量产出货,在全球范围内推出,在实现进度上已经不再停留在纯宣传阶段。

出色画面显示背后所支撑的,则是TCL华星自主研发的HVA高对比及高穿透显示技术,搭配20000+级背光分区及XDR 5000nits峰值亮度,保证了行业顶级画质需要的质素。
当然,TCL的全产业布局,不仅停留在面板+显示这一单一领域,在新能源光伏领域同理。
借助全球化渠道优势,耗电的家电与发电的新能源,一定程度上共享着同一批用户。2020年,TCL科技正式收购天津中环集团,新能源光伏开始成为TCL通过TCL实业与TCL科技布局的三大核心产业之一。
值得一提的是,天津中环集团旗下中环股份(已更名为“TCL中环”),正是全球光伏硅片领域的前二玩家,为TCL带来了多方位赋能。
与面板-终端显示类似,在光伏领域上游硅料、硅片-下游组件、解决方案之间,同样存在着产能波动剧烈的周期变化。TCL中环与TCL实业光伏科技两家兄弟企业在光伏领域的紧密合作,能为用户带来更优质、更符合需求的产品,进而更快速地打开分布式光伏市场。
CES 2024,就成为了TCL新能源光伏整合的阅兵场。TCL实业光伏科技展出的一站式智慧能源解决方案中,将光伏组件、能源储存以及热泵技术有机结合,将TCL多个板块多年来的沉淀打包“全家桶”一同推向市场,成为市面上为数不多的光伏、储能、方案、渠道全产业链多面手。

企业终端硬实力的1,加上全产业布局的1,1+1终于发挥出了等于2的效果,但如果再加上全球化,拥有TCL实业和TCL科技两大主体的TCL,或许还可以做的更多。
 

第三张牌:敢为全球化经营

如何让并购、智能终端优势、全产业布局,呈现出乘法的效果,是TCL在多个产业链环节成功登顶之后的新命题。
答案指向了全球化经营。
你不禁会问,这与曾经TCL并购施耐德电器、阿尔卡特手机、汤姆逊彩电有何区别?
过去的单纯并购结果是货卖全球,而时下的全球化经营,则提出了更高的要求,要求将并购、终端优势、全产业布局所有优势聚合,在新的时代环境下拧成一股绳,从输出产品到输出工业能力和文化影响力。
关于新的全球化趋势,TCL创始人、董事长李东生曾在多个场合指出,在制造业,国内产能供给已经在全球占比高达30%,但我们的需求占比仅为20%。
供给超出了国内需求的一半。这是一个非常需要关注的数字,如果纯粹依靠内需,就意味着激烈的价格战,将有至少一半的产能被淘汰,无数工人的失业……
20年前,全球化是一个附加题的话,现如今,全球化则是一道所有企业必须思考的必答题。
而过去二十年间,TCL的全球化经营,正是个写满答案的教材。
从1999年进入越南开始,TCL除拓展自有品牌,也尝试“并购海外品牌+OEM代工”的方式,这一时期,海外只是中国制造的成本转移阵地。
2004年并购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机,让TCL一度阵痛,但此后几年,TCL品牌电视畅销全球,也让TCL尝到了全球化渠道的甜头。
此后2011年,度过了“失败并购”带来的危机,TCL正式实现海外业务整体盈利,开始利用汤姆逊遗留的波兰工厂升级改造货卖欧洲,2015年TCL品牌电视销量在美国首次突破百万;2018年IFA展期间,正式揭牌成立欧洲研发中心,针对当地进行针对性产品设计。
迄今,TCL通过TCL实业和TCL科技两大主体,在全球建立了46个研发中心、32个制造基地,销售机构遍布80多个国家和地区,业务范围覆盖160个国家和地区,全球累计服务用户超9.6亿。
营销层面,TCL成为NFL官方合作伙伴,并携手FIBA国际篮联、南美解放者杯、阿森纳足球俱乐部、意大利国家足球队、西班牙国家足球队、德国国家男子足球队等40余个全球头部IP达成合作。在本届CES开展前,TCL更是领先中国消费电子企业中成为首批在拉斯维加斯新地标Sphere球形巨幕上演科技大秀的玩家,影响力不可谓不大。

合作伙伴层面,TCL携手Google, 成为98吋Google TV市场份额第一;合作杜比,在IFA 2023期间宣布将在未来产品中成为全球消费电子行业率先采用杜比全景声FlexConnect的企业;合作高通,在AR领域推出全球首款搭载第一代骁龙AR1平台的双目全彩AR眼镜雷鸟 X2 Lite,占据全球AR领域的头部玩家地位……在CES期间,新一批研发合作成果发布,包括TCL 的QD-Mini LED电视系列摘得全球首批德国莱茵 TÜV真实视觉体验认证。TCL高端专业显示器系列产品的色彩表现,使得TCL实业成为中国第一家获得潘通色彩认证的电视品牌。
体现在业绩上,2023前三季度,TCL品牌电视出货量市占率位居全球前二;菲律宾、澳洲、缅甸、巴基斯坦位居第一;在法国排名第二,在捷克、瑞典市场位居第三。2023年1-11月,在美国零售量排名第二。
电视之外,2023年前三季度,TCL空调出货量位列全球前四;2023年上半年,TCL光伏科技累计服务户用农户超万户,新增渠道商超350家;2022年Q4至2023年Q3,雷鸟创新在国内消费级AR眼镜主要线上平台市场份额已连续四个季度位居中国第一。

体现在全球化组织和人才上,TCL有大量海外员工,在CES期间本地员工更是撑起了半边天。就在今年1月1日,TCL实业全球接力跑正式拉开帷幕。这场跨越五大洲、十七大赛区的全球新年奔跑盛宴,不仅是速度与激情的挑战,更是对TCL敢为精神的全方位诠释,也侧面验证了TCL的全球化布局。
至此,TCL彻底实现经营层面的全面全球化。
也正是如此,商学院教材正式为TCL改写。
2023年,《TCL:制造业转型升级之路》入选长江商学院案例,并在这一年10月,李东生荣获第七届拉姆·查兰管理实践奖全场大奖。
时隔近20年,TCL再入商学院案例,“商业巨子归来”的“爽文”,在这一刻迎来闭环。

写在最后

在爽文的世界中,逆袭只要一个耳光、一个歪嘴,一个眼神,龙王回归三件套就能在十分钟内演尽起承转合,低谷重生。
但是在商业的现实中,“逆天改命”,却往往需要走过数十年时间,熬过不理解,向产业深处走,向台前走,需要知道年轻人的喜好,拿下全球化渠道,突破缺芯少屏困境,敢为绿色可持续发展。

这无疑是在告诉所有企业,要敢于穿越周期,敢于将原本定格在商学院教材的结局改写,敢于在已经登顶的商业版图外开拓第二增长曲线,敢于将全球领先写进企业的战略而坚定执行……
但这就是中国企业在时代洪流中穿梭起伏的真实写照,从不是“爽文逆袭”四个字可以轻易概括。
 文    字:Ray       数    据:Ray
     编    辑:King      设     郑舒雅
    运    营:苏洪锐    监    制:李晶禹


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