格局打开来看什么是好的绩效激励

作者战略绩效刘金石更新于：2023-07-18 09:05 17442

内容来自 2023-07-19 打卡话题

我是一名从行政转HR的新晋HR，领导让我根据公司情况做一份绩效考核方案，因为之前没做过，我就自己网上搜索资料再结合企业情况做了一份出来，可领导说我的方案轻考核重激励，这样会增加企业的成本。
可是从我搜索的资料来看，绩效考核的核心就是激励员工，增加效能啊，领导说的我怎么不是很懂呢。请问各位专家老师，绩效考核的核心到底是考核还是激励啊？两者之间的关系是怎样的呢？

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格局打开来看什么是好的绩效激励

任务：领导让我根据公司情况做一份绩效考核方案

结果：领导说这个方案轻考核重激励，会增加企业成本

问题：绩效考核的核心到底是考核还是激励啊？两者之间的关系是怎样的呢？

遇到绩效问题，就讨论绩效方案的问题，这是中小企业的通病，属于普遍现象，这是需要被纠正的，我们就从领导提出的激励成本问题来探讨今天的话题。

绩效管理成败的一个决定性要素，也就是企业的绩效管理水平在一定程度上取决于老板的认知边界，我们不妨共同思考一下，老板为什么会说你的方案轻考核重激励？

我们HR往往很容易站在自己的专业角度、理论角度，按照戴明环PDCA的步骤进行方案设计，也就是说我们为了完成绩效方案而去做绩效方案，没有更多的关注到企业需要什么样的方案，什么样的方案更能有效的激活员工团队，我们设计的绩效方案激励方案是否只是一味的靠奖金实现。这样的出发点是片面的，肯定也是不科学的。

那我们应该怎样去做呢，做绩效方案首先要从企业经营的角度去思考和设计，也就是站在企业负责人的角度，通过绩效如何把业绩成果贡献与公司奖励资源进行等比例匹配，你必须为企业算一笔经济账，绩效激励的投入产出比，也就是绩效的投资能够实现怎样的业绩成果，激励之后预期会达到怎么的成果，换言之就是你设计的激励机制当团队及项目负责人达到什么样的业绩成果预期，企业乐于给予多少激励成本，也就是多大成果对应多大激励，这是必须要对等的也就是华为的价值评估与分配环节。

从实际案例的角度来分析一下，老板为什么说你的方案轻考核重激励，很明显你的设计思路是基于你对绩效得认知“激励能够激发人员的积极性”也就是管理上的软性管理（人性化管理），BUT很多老板认为这就是一个新的HR骗局而已，因为事实上如果只是一味扩大激励与奖励标准，而没有配套相应的业务提升改善时，难免出现团队为了拿到业绩激励而出现的各种杀鸡取卵、故意降低目标等短期行为与博弈行为甚至是欺骗行为，所以这样一来绩效来带的风险将会远远大于收益，这也是老板最为担心的（换句话说就是绩效如果等于多加奖金、多加提成的话，老板自己就干了，没必要等HR来设计绩效方案）。

格局打开来看什么是好的绩效激励

所以，绩效管理=绩效考核，不是HR的误区，而是老板的需求误区，因为很多老板会把绩效管理视为管控工具，很多HR也顺着老板的管控思维去设计方案，所以被考核者理解的绩效管理=绩效考核就是顺理成章的事了。

所以当老板的认知边界把绩效管理与绩效考核画上等号的时候，HR就需要借助华为的“价值创造→价值评估→价值分配”的金三角理论了，如何做思想工作此处略去1w字。

格局打开来看什么是好的绩效激励

接下来我们一起探讨一下绩效管理需要具备的7个视角：

1.业务视角，绩效管理必须与业绩同步，只有业绩提升才是绩效成果的见证，除此之外都是保健因素（当然不排除有增强土壤肥力的贡献，但这都是行业头部公司要去做的，小公司的话看老板心情就好）
2.价值视角，作为绩效管理的核心就是价值管理，如果你都找不到这个部门的价值贡献点，你还一定要给这个部门发奖金，那么老板开心就好。所以做绩效一定要练就的能力就是抓住价值的七寸，拿捏价值的关键点，这样才行，否则永远是个外行。
3.阳光视角，绩效管理一定要在阳光下进行，奖励的合不合理都不如奖励的公信力重要，言必行、行必果、果必奖惩，这才绩效管理应该有的样子，当然奖励要看是谁的价值贡献而定奖励谁、奖励多少，那都是后话了。
4.优化视角，再好的绩效管理机制，没有良好的推动与优化、迭代，那都是程序设计的0版本，一定会遇到各种BUG，所以必须先固化、再优化，先把模式跑通，当然架构设计的时候也应该尽量考虑周全，避免处处碰壁，到处修改，最后就会让整套体系瓦解。
5.个性化视角，就是在不容易看到成果，但是又特别消耗人力成本的地方，企业需要制定个性化绩效方案，单独对待，绩效跟领兵打仗一样，有难啃的骨头，有易守难攻的城池，所以不同部门，不同市场、不同环境都要对应不一样的绩效，不可千篇一律。
6.战略视角，企业发展的核心关键，就是企业发展的命脉，必须是主旋律，必须加大奖惩力度，奖要奖的心花怒放，罚要……（不换思想就换人），绩效的首要任务就是要分解企业的发展战略，找到相应的承接者，并转化为他们的当期目标、近期目标和长期目标。
7.落地视角，就是说你的绩效方案一定要符合企业高层、中层、基层的承接能力，至少中高层能够承接、吃透绩效的逻辑、原理，绩效的导向，熟悉奖励的规则，才有可能顺利的化方案为行动实现绩效方案从理论到实践的落地，否则就会出现设计初衷的走形、变样，最后绩效成为了发奖金的一个工具存在或者是扣奖金的一个理由，这都不是我们的绩效初衷。

为什么好多HR不愿意做绩效，因为绩效真的骗不了人，有成果没有成果就在那里，不增不减，但是要创造业绩呢，要通过绩效机制影响一大批人，好多HR会感觉能量不足，这时候你需要一把手的鼎力支持，也就是业界所讲的绩效工程实际上是“一把手工程”，否则随便一个销售总监、一个生产副总都可以把你拍的不见踪迹。

伙伴儿们，路虽远行则将至，事虽难作则必成，有困难上三茅啊o(*￣︶￣*)o。喜欢的朋友欢可以点点关注，毕竟关注不迷路。

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