【干货分享】绩效管理的核心是考核还是激励？

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       一、绩效核心要辨明：

        鉴于题主是个HR小白，在这里我就不讲什么太高深的理论，其实我也不太擅长讲理论，我就给题主举个例子，帮助题主理解一下绩效管理的核心究竟是什么这个问题。

        世上有很多人可能认为我一双脚踏入了职场，那学生时代的很多经验就都可以抛却，其实大可不必，如果题主还记得学生时代的经验，按理说绩效核心到底是什么的答案就呼之欲出了，甚至不用我赘言——绩效管理的核心就是帮助员工提升个人绩效（组织绩效管理的核心就是提升组织绩效）。

       为什么这样说呢？学生时代考分跟学校激励最相关的应该是在大学求学时代，我看题主行文顺畅、逻辑清晰，目测也受到过我国高等教育的阳光雨露，那接下来的场景呈现，估计题主就非常熟悉了。

        大学教育虽然已经脱离了应试教育的窠臼，但是"分分分，学生的命根”这句话仍然适用：“正常教学作业成绩+出勤表现+期末考试/课程论文成绩”构成了每个学期学生的期末成绩的主体，到了大学阶段，对学业的考核已经比此前小学、中学时代的手段更加丰富，这也倒逼对自己前途有要求的高校学子们对学业成绩也无比重视起来。

        对于那些学习不佳的学生而言，考试不挂科、拿学分最后拿到毕业证已经成为了TA们的最基本的要求。不仅国内院校这样，国外院校更是如此。

         给大家讲个段子，我们公司今年暑期实习生正在多伦多大学就读，修三个学位——这是大前提，这位实习生告诉我，在多大竟然在大学生中流行“一对一”教学，学费还不低，动辄几百刀一小时——学渣真金白银请学霸一对一辅导，以免挂科拿不到学分，最终目的还是要拿到那个学位。

        当然，学习好的学霸在大学中如果成绩优异（以国内学生为例），获得的激励也是显而易见的：
        1、各种奖学金（国际、国家、校级、专项）；

         2、赛事奖金；

         3、保研加分；

         即使不保研，那成绩优异，也可以为自己考研打下坚实基础。

         退一万步说，即使不保研、不考研，单纯就是学习好，那也锻炼了头脑，为日后在社会上的发展做了知识上的储备。

        所以，题主，你看一下，对一个高校而言，办学目的是什么？是向国家输送合格的人才。那考试可以看成企业绩效管理中的考核，而各种激励措施则可以看做企业绩效管理中的激励，那高校维持正常的教学秩序的核心是什么？就是督促学生抓紧学习，获得更好的学习成绩，将来为国家输送更多可造之才——这是高校教学的核心。

        回到一个企业，人力的各模块的工作其实有且只有一个核心——那就是提升组织绩效，绩效管理是组织人力资源管理的重要模块之一，通过绩效管理将战略指标拆分到位、个人绩效指标拟定到位，在考核过程中发现员工的不足并拟定改进方案，以达到在完成组织绩效基础上的个人绩效提升，员工的个人绩效提升了，组织绩效就自然而然的获得提升——这才是组织考核的核心。

        至于考核、激励——那充其量只是绩效管理的方法、结果的应用，不能作为绩效管理的核心。

         如果题主问我：“为什么考核、激励不能作为绩效管理的核心呢？”

         如果组织为了考核而考核、为了激励而激励，完全忘记了考核管理的核心是提升员工的个人绩效，那绩效管理的各项制度、管理动作就有跑偏、流于形式的可能性，这就跟做事忘记初心是一个道理。

       Tips1：绩效管理是组织人力资源管理的重要模块之一，通过绩效管理将战略指标拆分到位、个人绩效指标拟定到位，在考核过程中发现员工的不足并拟定改进方案，以达到在完成组织绩效基础上的个人绩效提升，员工的个人绩效提升了，组织绩效就自然而然的获得提升——这才是组织考核的核心。

       二、先后逻辑要厘清：

       本文第一部分已经把考核是绩效管理的核心这个观点阐明了，至于考核和激励的关系，我其实也在本文第一部分提到了——激励是考核结果的应用。

       激励措施是针对绩效管理中绩效优异者的一些安排，其目的一方面是对绩效优异者的奖励，另一方面也是内部公平性的一种彰显。

       考核就是为了激励吗？试问，对于绩效不佳的员工，组织该怎么办呢？是不是就束手无策了？

        只有激励没有惩罚的绩效结果的应用就是“耍流氓”——HR在人为的制造不公，这是我看到题主的题干要跟题主指出来的问题。

         记住：不管激励也好、惩处也好——在绩效管理中只能是绩效结果应用的不同方向——因为先有考核结果，才有可能谈得上考核结果的应用，你可明白？

         如果题主还不明白，我给题主举个学生的例子也许题主就明白了

         比如请问——小学生的学校生活的核心是什么？如果以题主认为的是以“激励”为核心的话，那就是以评三好这个为核心？那我倒要请问题主，评三好的依据是什么？对吧？难道家长送孩子进学校就是为了一个“评三好”？非也，家长送孩子到学校的核心其实就是为了提升孩子的学业水平——那如何来提升？学习了，然后考试，发现不足，制定计划，然后再继续学习，再考试验证，如此循环——考试当然可以作为检验学生学业水平的一种方法，同时这种通过考试发现不足、拟定计划的不断助力学生提升学业水平才是核心。

        考试、评三好只能是促进学生提升学业水平的手段而已，核心就是“学业水平提升”，当然，更全面的教育教学的核心是“德智体美劳全面提升”。

         Ps：最后的最后，我再给题主提一下转型学习的事情——既然是转行做HR，千万不要在网上东拼西凑的找东西学习，一方面不系统，另一方面不保证质量，建议题主还是通过考证或者考职称甚至读研的方式来系统性的对HR知识进行学习，如果你短时间内没有以上打算，我建议你可以先入手相关高校的人力教材自学一下或者中级职称的人力实务的教材来学习一下——知识一定要学对，基础一定要打牢。

         Tips2：绩效管理中考核和激励之间的关系我想在第二部分已经跟题主掰开了、揉碎了说明了，激励就是考核结果的应用，在逻辑顺序上，考核在前、激励在后，当然也给题主指出了只有激励而没有惩处的考核就是“耍流氓”——HR在人为的制造不公，以上两点，仅供题主参考。

          Tips3：当然最后的最后我也给出了题主入门学习的意见，HR这个行当是活到老学到老的行当，慢慢开始不着急，但是方向一定要对，知识一定要学对，基础一定要打牢。

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         我们作为人力资源的专业从业者，必须要深入思考这样一个问题：

         作为人力资源管理核心机制之一的绩效管理，究竟是基于什么样的前提和目的而存在的呢？

         当我们在探讨这个问题时，我们必须思考对于我们每一个人力资源的从业者来说，我们的价值又是什么呢？

         第一个问题：一个企业一定要有绩效管理吗？可以没有吗？

• 当然可以，在市场需求＞公司产品供给时，绩效管理可有可无。业务驱动一切，业务驱动代替了管理。
• 然而，当市场需求≤公司产品供给时，绩效管理的重要性就凸显出来了。

绩效管理的本质管理，是通过管理解决管理者和员工如何执行、如何拿到结果和目标的一种管理工具。

而任正非老爷子说过：人才、技术、资金，是可以引进的，管理和服务是引进不来的。必须靠自己去创造。

所以每个公司的绩效管理都是个性化的，因为每个公司管理者和员工是如何执行、如何拿到结果的过程都不一样。

第二个问题：人力资源从业者，在绩效管理的工作中，价值是什么呢？

绩效管理：解决执行和目标达成的核心工具，而人力资源的价值又是什么呢？这是一个需要我们认真思考的问题。

我的理解是，人力资源的主要价值在于提速，缩短管理者和员工拿到结果和目标所需的时间。因此，我提出以下解决方案：

1. 赋能：我们应该向所有的管理者和员工提供绩效管理工具，并教授如何使用它。这样可以提高工作效率和准确性，帮助员工更好地完成工作，达成目标。
2. 奖励先进：我们可以通过激励机制来鼓励员工和管理者寻找执行的方法以达到更好的绩效表现，并提供奖励作为鼓励，让员工们更加积极地为公司的成功贡献力量。
3. 培养人才：我们应该重视员工的职业发展，提供必要的培训和资源，让他们拥有更专业的技能和更广阔的视野，为公司的未来发展提供更强有力的支持。透过建立培训计划和内部晋升机制，公司可以激发员工的内生动力，提高员工的忠诚度，减少员工流动率，同时也为公司注入更多的活力和创新思维。
4. 设计和实施绩效管理制度：作为人力资源从业者，我们负责设计和实施绩效管理制度，确保其与组织的战略目标相一致，并符合法律法规和行业标准。
5. 数据分析和决策支持：我们负责收集、分析和解读绩效数据，为管理者提供决策支持，帮助他们制定有效的激励措施和改进计划，提升组织的绩效水平。

通过赋能和激励，让员工熟练掌握绩效管理工具，提高工作效率，缩短目标达成时间。同时，为员工提供更好的职业发展机会，公司将能够更高效地管理资源，显著提升企业的发展速度和核心竞争力。

这也对我们人力资源从业者提出了更高的要求。无论在人力资源的哪个岗位，我们都要学会赋能，因为人力资源管理也是一种管理工具，是所有管理者都必须掌握的团队管理工具。解决打造团队、激发人心的问题。

我们是组织者和运营者，而管理者才是使用者。当我们明白这个道理，许多事情就会变得容易。欢迎大家分享自己的看法，与我交流。相信通过更多的交流，我们的加速成长！

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绩效考核设计（案例节选、解读）

一、绩效考核的价值、激励与约束

绩效定义：以岗位管理为基础（精通岗典），提升员工的能力（绩查），统计、核算员工功绩（效数）。

修习方法论：通岗典、持正心，赋能（帮助）于人。

绩效考核的基本功便是：绩查效数。

“提升员工的能力”、“统计、核算员工功绩”的目的是激励性。但手段、方式，是约束性的。

激励性和约束性，是一个相对的概念：

对成长主动性（八境第一境：“知”）强的员工，便均是激励性；

对成长主动性（八境第一境：“知”）弱的员工，便均是约束性；

对于大多数人而言，对于“领导对应下属”、“公司对应员工”、“岗位对应个体”而言，“领导”、“公司”、“岗位”，看到的多是激励性一面；

“下属”、“员工”、“个体”，看到的多是约束性一面。

绩效本身有其两面性，任何人事物也均有两面性，而且是同时存在的，一个人感受到了哪一面，取决于自身的立场、功力和境界。

就像某个人，他在与甲一起时，表现出了“善”，在与乙一起时，却表现出了“恶”。这就是人的两面性。

而另一个人，他身边绝大多数人都表现出了“善”，且仅在他身边才自然表现出“善”。这就是到达事系阴进境后的一种特殊力量。（不受八境意境（思维、时空）的约束。）

举个绩效方面的例子：

考核指标：业绩完成率（额）。多劳多得，拟用金性。

业绩完成率（额）不变，对于拥有达成力的员工而言，就是激励；对于没有达成力的员工而言，就是约束，甚至是“不讲理”、“难为人”。

咱们再进一步：

若“业绩完成率（额）”是目标（O），

则“客户新注完成率”、“客户覆盖率”，就是相对关键成果、必要路径（KR）。

那么，对于能够完成，或已经完成目标（O）的员工而言，关键成果、必要路径（KR）就是激励性的；对没有能力完成，或未完成目标（O）的员工而言，关键成果、必要路径（KR）就是约束性的、花里胡哨的、浪费时间的。。。

这就是绩效激励、约束的双属性。

认清绩效双属性后，我们便可以得出以下结论：

1、指标设定实现程度，决定了绩效激励、约束度的直接体现。要实现指标激励性，需做到：

A、精准判断公司对目标的必要达成程度；

B、充分了解整体员工的结构性能力、能级；

C、保障必要的人群比例可以打成指标。

2、指标达成的方法路径，决定了绩效激励、约束度的影响程度。要实现指标激励性，需做到：

A、赋能员工必要的资源、工具、方法、经验；

B、设计并实施必要的员工能级开发办法；

C、管理者有责任给与最优的达成路径方法论，并对其负责。

二、绩效考核设计（案例节选、解读）（营销部分）

因案例中并未提到具体绩效管理场景，我们节选一些过往案例部分，希望可以对大家有所帮助。

该案例设计时，因时间紧迫，采用的是以四器境直接输出二器境的方式。以《岗典》和《绩典》为主要模型工具，迅速完成平衡计分卡和OKR思维管理指标图谱，之后完成指标分配实施。因矩阵模型较大，截图可能会不清楚，大家理解一下，主要理解、熟悉一下思路。各类模型、工具，可以回顾之前资料或后期给大家讲解。

绩效指标设计【岗典模型选导】：

绩效指标设计【常规模式显示】：

OKR思维管理指标解析：

主要目标：组织业绩目标完成（O）

主要模块：成交管理

保障模块：获客管理、获需管理、账款管理、预算管理、文档管理、日常管理

指标指标系统：

O1：业绩完成率（额）、客户续签率（额）

KR：客户新注完成率、客户覆盖率、回款完成率、预算控制率、客户储备量完成率、培训完成率

OKR达成路径与说明：

1、业绩完成率

业绩完成，是销售体现本岗价值的直接体现。业绩完成率，是公司为了有序的完成年度业绩，而进行业绩分解、业绩配置、业绩实现而制定的计划，并依据该计划实际完成的进度。

【考核办法】：业绩完成率=实际业绩完成数/计划业绩完成数*100%；

【考核对象】：销售经理

评分标准：

满分标准：业绩完成率≥100%；

得    分：分数=X（权重分）*业绩完成率；

篇幅原因，以下将省略考核对象、评分标准等部分。

2、客户续签率

客户续签，是直接体现客户对产品、服务认可的直接体现。客户续签率，是公司为了保障客户对产品、服务保持认可，以及业绩可持续性而制定的计划，并依据该计划实际完成的进度。

【考核办法】：客户续签率=实际客户续签数/计划客户续签数*100%；

3、客户新注完成率

客户新注，是保障客户储备量的基本工作，主要内容包括：客户名称、联系人、联系方式、需求状况、采购预算等。客户新注完成率，是指公司为了一定的客户储备量，而制定客户注册计划和要求，并依据该计划实际完成的进度。

【考核办法】：客户新注完成率=实际客户新注数/计划客户新注数*100%；

4、客户覆盖率

客户覆盖，是保障第一时间收获客户需求、保持客户粘性的基础工作。客户覆盖率，是指公司为了保障基本的成交概率，而制定计划和要求，并依据该计划实际完成的进度。

【考核办法】：客户覆盖率=实际客户覆盖数/计划客户覆盖数*100%；

5、回款完成率

回款完成，既是客户成交闭环的必要要求，也是保障公司现金流的必要要求。回款完成率，是公司为了保障正常经营现金流，降低坏账风险，而制定的计划，并依据该计划实际完成的进度。

【考核办法】：

回款完成率=实际回款完成数/计划回款完成数*100%；

6、预算控制率

（销售部）预算控制，是指为了达成客户成交，公司支付的各项费用支出，如何合理的规划该项支出，主要体现在（销售部）预算控制上。（销售）预算控制率，是指公司有计划的销售预算规划，并依据该计划实际完成的程度。

【考核办法】：预算控制率=实际费用支出/预算费用支出*100%；

7、客户储备量完成率

客户储备量，是反应公司客户（X）资源基础的一项重要指标。客户储备量完成率，是指公司有计划的完成客户储备量，并依据该计划实际完成的进度。

【考核办法】：

客户储备量完成率=实际客户储备量/计划客户储备量*100%；

8、培训完成率

销售培训，是为了提高销售的成交能力；（销售）培训完成率，是指销售部制定《销售人员培训计划》，并依据该计划实际完成的进度。

【考核办法】：

培训完成率=实际完成培训次数/计划完成培训次数*100%；

【考核准备】（样例）：当月的《销售人员培训计划》，应在本月前五个工作日内与直属领导确定。考核统计时间节点，以当月月底最后一个工作日为限。

备注：在实践中，对于各项指标达成的方法，如果感觉模糊的话。可以参考《岗典》，《岗典》中详细记载了各类管理实践的本源方法论。配置得当的话，足以支持经营者和管理者完成各种战略、策略实现。

绩效考核表部分：

绩效考核表（销售部）：

绩效考核表（销售经理）：

销售工程师：

补充知识：

对于“指标权重参数设定”，采用的是：特征归一化。

【方法论】：

特征归一化：A、总和标准化（所有数据均在0-1之间，且总和为1）；

“特征归一化”属于“五术-数术”中的一种，也就是西方科学中的“数学模型”、“数学模式”。该类方法可以广泛应用在数字、数据处理领域中。在人力资源领域，如：绩效权重赋值、结构化面试评分体系归元、岗位价值评估数模演化、人才能级判定等。

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说实话，不明白题主说的轻考核重激励是什么意思？意思是扣钱的情况很少，大家都能达到？还是说绩效奖金全部公司出，然后只要达到相关目标就能拿到，达不到大家也没什么损失？还是什么意思？

考核和激励我觉得不能如此片面的看待，下面是我之前写的一篇关于绩效的文章，题主可以参考。

做绩效之前，要先弄明白企业为什么想开始做绩效了。是因为看其他企业有自己也想有，还是希望改善什么问题、达成什么目标等等。别本来企业好好的，结果实施了绩效之后反而干倒闭了，这是真有这样的实际案例。而且，不实施绩效“活得”好好的企业，也不在少数。

一、要弄明白，绩效管理与绩效考核的区别。

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，重在过程。

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI、OKR、360等。

当然，另一种绩效考核的说法也很中肯，即绩效考核是将企业战略转化成一套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的管理方法，评定员工工作目标完成情况，工作职责履行程度的过程，重在结果。

二、要弄明白，绩效指标的来源与设置。

1.指标来源：企业价值观、企业战略目标、重点工作、部门职能或岗位职责、内部客户需求或流程、关键事件，需改进的工作、安全、事故指标等。

2.指标设置：指标数5个左右，单个指标权重不低于5%，不超过30%，权重一般取5%的倍数。

三、要弄明白，绩效指标的提炼与筛选。

1. 遵循“二八法则”，对比筛选影响上层80%战略实现的最关键的20%因素，别把绩效考核表做出了SOP手册。

2. 通过从数量、质量、时间、成本（QQTC）四个维度中一个或几个维度对目标、事件或职能进行提取。

3. 八维度法：指标是否容易被理解、指标是否可控、指标是否可以信任、指标是否可实施、指标是否可衡量、指标是否可以低成本获得、指标是否与战略一致、指标是否与整体指标一致。

四、要弄明白，绩效实施的目的。

绩效的目的是什么？达成目标、挖掘问题、分配利益、促进成长、人员激励。

那么，基于此，指标的设计要能体现员工职责、目标、能力的差异，要与企业效益直接或间接相关，要与目标的达成正相关，否则这个指标就没有意义。

另外，绩效不要做成了从员工工资倒扣的形式，否则部门负责人“不方便、不敢”扣，员工“不甘心、不愿”扣，最终要么成大锅饭，要么怨声载道，矛盾重重。所以，要做成奖金的形式，即在员工刚入职的时候就表明，他的薪资分固定工资和奖金，其中奖金包含绩效奖金，需要达成相关目标才能获得，不是每个月都一定能有的。

五、要弄明白，绩效奖金的设计。

关于绩效奖金占比的问题，每家公司的情况不一样，绩效奖金比例也会有区别，并没有个定数。常规来说，销售员工在40-60%左右，非销售员工在10%-20%左右，中层及以下管理在20%-30%左右，高管在40%-60%左右。

绩效奖金占比要考虑几点因素：

1.员工实际能拿多少

对于员工来说，你怎么考，怎么弄都无所谓，他们只看最终到手的工资有多少。

所以HR要根据绩效指标、标准，预测绩效奖金拿到的可能性大小，月度预计能拿到多少，整体月度到手工资处于同行业类似规模企业中类似岗位的什么水平。

如果处于50分位以下，甚至只有30分位，则很可能会造成员工，特别是优秀员工的不断流失。

2.目标值设定的合理性

如果绩效指标目标值设置的太高，没希望达成，那么必然挫败员工积极性；如果绩效指标目标值设置的太低，很容易达成，那么就失去了考核的意义，绩效奖金变成了纯固定工资，老板也不会同意。

因此可以设置底限值、标准值、挑战值。底限值，正常发挥都能完成；目标值，80%的人能完成；挑战值，20%的人能完成。让总分有突破100分的机会，即绩效系数要有1.0以上的机会。

我不清楚题主公司的绩效奖金是从员工现有的工资中划拨出来，还是公司给予新增，还是各出一部分。

不建议从员工现有工资中划拨出来，这会造成公司人员动荡。而且这样的绩效落不了地，各部门设定目标、标准时会一切从“宽”，避免自己扣工资，绩效只会流于形式。

如果是员工、公司各出一部分，或全部公司出，那么HR就要做好大家的思想转变工作：

1.不同岗位、职级所承担的责任大小、工作难易度、影响性等都不一样，绩效奖金的权重肯定不一样，这点毋庸置疑，各个企业都是典型的例子。

2.绩效奖金不是固定工资，是浮动的，是为了激励大家努力达成各个目标，以更好的促进和支撑企业发展目标而设置的，只有达到对应的目标，才能获得对应的奖金。以工资为基数设置绩效奖金占比，只是为了方便计算，而不是一定能拿到这么多钱。所以，奖金得的少不是扣工资，而是未达到目标要求。

同时，HR要严格把关绩效指标目标值及考核标准的设定，不能让绩效奖金最终变成了固定工资。

最后，还是那句话，要想做好绩效管理，一定要结合企业实际情况，聚焦重点目标、重点问题、重点事项，以目标达成为导向，不要拘泥于专业，要知道所谓的专业也不过是前人创造的标准罢了。既然是别人创造的，那就有情境、有时代、有实施土壤等的不同，如果硬套专业，只会变的不专业。

日益努力，而后风生水起。众生皆苦，你也不能认输！共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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绩效基础之——做绩效一定要把底层逻辑搞认清了

——绩效管理实施的线性逻辑就是核心

 （思考费脑，码字不易，可点赞收藏定阅，请尊重版权）

学习思维：

1、绩效管理，只是一种管理手段，其管理目的一定是为组织最终目标服务的。

2、绩效管理的落地对象，才是我们设计绩效考核指标与环节管理目标的前提。

3、与组织目标具有线性的承载关系的指标与指标完成要素，才是我们清理、落地绩效激励手段的基础和关键。

本文内容：

一、要对绩效管理认识清晰，才能更好用绩效管理

自从互联网逐步发达，国人的发展就走上了快车道。

快则快了。但也缺少了以前因少而不得不做的精研。

曾经做管理，无论是办公室也好，还是人事部也好，没有那么多更精细的概念和管理方向，但总会围绕如何将事做好而去细化。而那些做技术研发的，没有多少工具，就算是手工，也同样在不断深挖与追求细节。

而绩效管理的概念一涌入内地，很多人似乎就看到了一项能拯救企业的万能药匙。所以在知道一些概念后，都成了管理必用绩效，言能力就要说绩效。似乎就是不绩效不管理，不绩效不能力。

从来都没有想过，为什么自己企业实施的绩效管理，为什么总是没有起多大作用。

正如，本话题中的HR与领导，一个认为绩效考核的核心就是激励员工？一个认为轻考核重激励的绩效会增加企业的成本？

这是什么道理？

这显然是对绩效管理，有着认知不明。

首先，绩效考核是绩效管理中的一个环节而已。

其核心是考量核对。

考量责任人做的工作有没有按要求完成任务结果，核对责任人做的工作有没有按标准在执行。

就如学生考试一样，老师首先会看答案对不对。如果答案对了，基本其过程出现错误的几率会小得多。然后再看答题的过程，以此来分析学生是否是真的搞懂了解答该题的思维逻辑。

做题，要答对是一个方面。但要搞懂其原理才是学习的目的。而考试的目的，不是为了分数，而是检验其是否真正的学有所得，学得多少。

而绩效考核这一个环节就是这个目的。要的就是检查责任人，对这项工作任务，是否掌握了完成技巧，是否拥有胜任能力。

第二，轻考核重激励是一种方法，而不一定会增加企业成本。

按该领导的意思，应该是该HR设计的绩效考核方案，指标易于完成，绩效奖励易于获得。因此，会增加企业在绩效奖励上的投入成本，或者说员工的绩效工资不仅不会扣减，可能还会因为指标完成得好，出现绩效工资反涨的情况。

但事实是在企业管理中，我们一般更提倡以正激励来激发员工多劳多得的努力行为。也就是员工在绩效管理中，其任务指标完成得越好，员工收获更多。

这是好事啊。

因为指标完成得好，说明组织的目标完成得好啊。

除非，你所设计的绩效指标与企业组织的整体效益目标关联度不大。

即：

在绩效管理中，出现了组织目标、部门目标（或者指标）与个人指标是相互脱节的问题。

导致下一层次的指标完成再好，与上层次的指标或者目标的完成却没多大关系。

那这是什么指标体系？

是各管各想吗？各设各考吗？

因此，本话题中这样领导与下属在绩效管理上的认知不一样，其实不是他们之间的问题，而是他们各处自我，皆对绩效管理的认知存在不足。

就如两个本对绩效皆不懂的人，还在那讨论企业的绩效管理、绩效考核该怎么做，那不是自做多情？

能讨论出什么好的结果？

不如先去将绩效管理再好好的学一下，再来头脑风暴。

二、绩效管理的核心逻辑到底是什么？

有人说你上面将别人批得什么都不是。那你来说说绩效管理的核心到底是什么？

所有人都应该知道我们党的核心路线是“一个中心两个基本点”。

而我们的绩效管理，其实同样是“一个目标与两个抓手”。

绩效管理的一个目标：提升组织的绩效。

这毫无疑问。做绩效管理，其最终目标就是提升组织的绩效。从而与其他的管理手段一起提升企业组织的整体收益。

绩效管理的两个抓手：以“指标体系”为抓手。以“提升个人工作能力”为抓手。

一个合理的指标体系，一定是具有上下承接关系的指标体系。具有线性目标关系的指标体系。只要按层级完成了各级绩效指标，就一定能完成组织的整体绩效目标。

而提升个人工作能力，是为了能在资源一定的情况下，能更有性价比的完成工作任务。从而在管理中实现效益的提升。

因此，通过绩效诊断、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效调整、绩效结果运用等管理环节，既让指标体系得以更为完善，同时也通过辅导、考核、激励等手段，让员工对于指标下工作任务的完成具有更清晰的完成思路和完成技能。

既此，通过绩效管理，让企业的组织目标能得到上下一致的贯彻执行，同时也让各项任务的参与人能得到工作能力的提升。

从而实现，组织效益的提升，个人收益的增加。企业得到组织管理的完善，个人得到能力的提升。

以此实现良性的管理提升循环。使企业组织与员工个人，都能从组织与收益上实现不断的提升。实时呈现劳资双方的双赢之路。

所以，我们可以问问自己，你认识中的绩效管理到底是拿来做什么的？

当然，身在职场，自然还是要按老板的要求来执行。但老板的最终目的不就是企业多赚钱吗？

所以，这与我们正确的认知和正确的实施绩效管理，其实不矛盾。

所以，绩效管理的目标是提升绩效，管理落地的核心在“如何实现指标的一致性，与如何提升员工完成工作任务的能力”身上。

而考核与激励，只是为这两个核心落地而做的服务而已。

小结：

做绩效管理，一定要搞清楚其管理目的与实施的手段，我们才能有目标的去做管理的实施策略设计。

从而实现组织的目标与个人的收益能同步提升的目的。

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为什么要做绩效，难道做绩效就是为了控制成本？如果单纯为了控制成本，推绩效远不如裁员降薪来得更直接。

HR在做绩效方案之前，先把老板的直接需求和间接需求了解透彻。都说绩效跟随战略，在战略不明的情况下，绩效至少得满足老板的预期。

很多时候我们的方案无法通过，不是方案太差，而是没有满足老板的需求。实际上，很多老板也不清楚自己要什么。如果我们不去挖掘老板的潜在需求，工作将会非常被动。

绩效管理的核心到底是考核还是激励？绩效管理的核心不是为了考核而考核，去考核、淘汰谁，而是为了给员工一个真实的反馈，帮助他们提高、点燃他们内心的火焰，激发大家去实现组织和个人目标。

考核是管理过程，激励是结果应用，推行绩效的目的是通过提升员工的价值促进收入持续增长，只有在业绩增长的前提下，激励才有实施的可能。

绩效考核先有方案设计，后再考虑落地应用。方案设计要有依据、符合实际，不能生搬硬套做一套不接地气的绩效方案。

老板让做绩效方案，为什么HR的第一反应是上网找资料，而不是去企业内部做调研？这种不结合企业现状和老板需求炮制的绩效方案，能发挥多大作用？

绩效离不开管理。这种管理包括绩效目标确定、绩效目标分解、绩效沟通改善、绩效测评分析，绩效考核实施。只有过程管理到位，才能根据业绩表现情况对员工进行激励。

在老板的眼里，你的绩效方案只有激励，而没有与企业利益关联。我们常说与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，实际上，脱离企业利益谈激励也没有任何意义。

作为新手HR，我们可以通过绩效考核设计常见的十大问题，来对标自己。

1、正激励少，负激励多：如果奖少罚多，员工很难真正认同。如果只有激励，而不考虑激励来源，老板不会通过，两者之间需要一个平衡。

2、要求不清晰、不明确，在实际运用中很难操作：参照几家企业的方案，做一个绩效设计的裁缝，怎么可能解决老板的实际问题？

3、忽视平衡点的重要价值。平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板表示认可，员工亦能接受，也是共赢的支点。不挖掘老板需求，不调研员工心声，怎么可能谈平衡？绩效从设计开始就是人资的独角戏。

4、缺乏数据支撑，或者不尊重历史数据规律：必须尊重企业往年的数据，并且不断对比数据与目标的关系，让员工心悦诚服地接受数据、目标的信息和要求。而不是为了得到员工的支持，去牺牲企业的利益。

5、指标提取很表面，没有深度：深度不够，意味着挖掘力不足。如果只是闭门造车，最终绩效只会是纸上谈兵。

其他的问题也很聚焦。如维度不全面。SMART目标少，管理标准多。目标，指标设置与岗位核心价值粘合度低。岗位目标、指标与公司战略目标、经营成果的粘合度低；刻度与激励的设置、测算不到位。

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核心既不是考核也不是激励，是管理

绩效管理，如果深入其中，特别是那些细节/体系/制度/流程/表格/方案/考核过程/绩效面谈/结果运用/满意度等方面的话，看起来很专业很复杂，其实把自己弄糊涂了，所有的管理，其实都应该明白一个道理，那就是大道至简，没那么复杂的，复杂的只是人的心罢了。

针对题主的疑惑，我是这样看的：

1，不管是考核还是激励，都片面了

考核，正如题中这位“领导”理解的一样，就是让员工拿不满绩效工资，与一般员工理解的“绩效就是扣工资”没啥区别。

如果是这样的话，绩效管理就成了公司或领导想这样干，而员工千不想万不愿，领导与员工成了一对死对头，你想打，我不想愿挨，即使打下来了，或者不得不承受，心里一定也是怨气不少，对领导没办法反对，那就怠慢工作，或者在领导观察不到的细节上做文章，这样下来，公司利益最终也会受到影响，如果那些有个性的员工，可能就不想承受，要么跳起来反对，甚至走上法律渠道，要么愤而离开，特别是骨干人才流失，对公司影响就大了。

即使采取某些办法对骨干员工进行挽留或特别关照，其他员工也不是傻子，不敢正式公开的不公平，带来对绩效以及领导或者公司其他方面的不信任，其潜在的负面影响可想而知。

这样的考核，这样的绩效管理，还能叫管理吗，其实就与“捣乱”没区别，如果不考核，原来还安静一些。

把绩效管理看成激励，其实也是片面的，题主所说的激励，与其领导所说考核是相对应的，就是“正激励”即鼓励/奖励的意思，激励，本身就有正与负之分，一项工作，怎么可能只有正激励，没有负激励呢，公平性怎么体现，做得好的只有奖，做得差的受不到处理，这算什么事儿啊。

绩效管理，除了激励，或者以激励为主了，正如这位领导所说“成本会增加”，又该怎么解决呢，你成本增加了，员工业绩不一定就会好起来啊，今年增加了，明年怎么办。管理嘛，思前要想后，否则就是坑公司。

2，绩效管理的核心是“管理”

绩效管理，也是企业管理众多内容或方面之一，也逃不脱管理的影子，简单或直接或宽或广的理解，就是“管理绩效”。

什么是绩效，我认为既指结果，也包括过程，任何一个或大或小的结果即绩效，可以看成是质变，都是由无数个或大或小的过程即细节可以看是量变组成的。既是员工个人/团队/部门/项目组/公司全体员工共同创造和努力的，也与外部客户/政策/竞争对手/周边企业等间接相关。

什么是管理，这还用说吗，大家都知道，就是几个典型词语的浓缩，包括：计划/组织/安排/指挥/检查/监督/处理/引导等。

没有全流程/全过程的管理，绩效就是失控的，就无法按照既定的目标或方向前进，或者说管理就是无效的。

严格讲，题主所讲“激励”与其领导所说“考核”只能是管理中“处理”的内容之一，即使是“处理”的内容，也远比它二者的范围多而广，比如可以有：结果运用/公示等。

3，因为是管理，所以绩效需要委员会

如果绩效管理如题中领导要求“让题主写一个考核方案”就完事儿的话，那就太容易太简单了。现实中，这样的做法，根本就行不通，很容易中途夭折或搞成走形式的绩效。

这个道理很简单，绩效管理，涉及到员工切身利益，员工会非常在意，同时涉及到所有员工，如果只有题主或其领导或某些领导参与，显然是不行的，所有部分/全体员工必须都积极参与，而且要让员工主动参与进来，充分表达自己的想法和做法。

要达到这样的全员参与，没有强有力的团队是不可能完成的，所以，绩效推行，一定要成立绩效委员会，而且老板一定是主任，其他人都没有这个份量，一旦副总成为了主任，总经理/董事长或老板不是主任，所有员工都会认为“老总/老板”不重视绩效管理，于是就会从内心上产生不配合/不参与或不积极的心态，那么行动上就一定会“走一步看一步”或“领导催一下动一下”的被动局面。

绩效管理过程中，特别是推行的初期，一定会遇到这样那样不曾考虑周全的困难或问题，如果让题主或HR部门来独自面对，显然不可行，他们更无法解决，毕竟许多提出问题的人，在公司内的位置和话语权都比HR厉害，位置不对等，说话就不对等，效果就没保障，一些难以处理的绩效问题必须层层上报公司领导研究决定。

即使是运行成熟的绩效管理，这个委员会也不能没有，更不能解散，只是越成熟，委员会的工作越进入常态，需要高层决策的事情就会相对少一些，但不太可能一直不来打扰的。

4，如果想活，就按领导的办

规范的绩效管理理当如上操作，但话说回来，现实总是非常残酷的。

题主的领导那样要求或安排，一定有他的想法和苦衷，想必也是他的上级做出的要求，如果题主不能充分理解，就要与领导多沟通，说明自己的想法，领导的想法，一定有其合理的地方，要认真听，学会换位思考。

在题主无法说服领导的情况下，题主还是应该按照领导的要求去执行，将考核方案再次修改，然后送领导审阅，直到领导认可为止。

这既是下属的本份，也是让这项工作得以继续的做法，如果僵在那里，题主还想变成“领导的领导”来说服领导，这就比较危险了，除非真的不想干了。试想，领导决定的事情，有多少是被下属说服或改正过来的，领导怎么考虑的，他可以告诉你，也可以不告诉你，也可以只告诉你一点点内容。

一个人，在活在具体的环境中，不能只舒服于自己的想法里，要学会变通，更要掌握如何生活或工作得更安心/更舒适/更开心/更有保障的本领与技巧，自己的想法和东西，需要坚持，但不能一条道走到黑，充分表达的机会没错过就好，最终还是需要按照领导的意见办，否则，任何单位都只能是一盘散沙了。

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任务：领导让我根据公司情况做一份绩效考核方案

结果：领导说这个方案轻考核重激励，会增加企业成本

问题：绩效考核的核心到底是考核还是激励啊？两者之间的关系是怎样的呢？

遇到绩效问题，就讨论绩效方案的问题，这是中小企业的通病，属于普遍现象，这是需要被纠正的，我们就从领导提出的激励成本问题来探讨今天的话题。

绩效管理成败的一个决定性要素，也就是企业的绩效管理水平在一定程度上取决于老板的认知边界，我们不妨共同思考一下，老板为什么会说你的方案轻考核重激励？

        我们HR往往很容易站在自己的专业角度、理论角度，按照戴明环PDCA的步骤进行方案设计，也就是说我们为了完成绩效方案而去做绩效方案，没有更多的关注到企业需要什么样的方案，什么样的方案更能有效的激活员工团队，我们设计的绩效方案激励方案是否只是一味的靠奖金实现。这样的出发点是片面的，肯定也是不科学的。

        那我们应该怎样去做呢，做绩效方案首先要从企业经营的角度去思考和设计，也就是站在企业负责人的角度，通过绩效如何把业绩成果贡献与公司奖励资源进行等比例匹配，你必须为企业算一笔经济账，绩效激励的投入产出比，也就是绩效的投资能够实现怎样的业绩成果，激励之后预期会达到怎么的成果，换言之就是你设计的激励机制当团队及项目负责人达到什么样的业绩成果预期，企业乐于给予多少激励成本，也就是多大成果对应多大激励，这是必须要对等的也就是华为的价值评估与分配环节。

        从实际案例的角度来分析一下，老板为什么说你的方案轻考核重激励，很明显你的设计思路是基于你对绩效得认知“激励能够激发人员的积极性”也就是管理上的软性管理（人性化管理），BUT很多老板认为这就是一个新的HR骗局而已，因为事实上如果只是一味扩大激励与奖励标准，而没有配套相应的业务提升改善时，难免出现团队为了拿到业绩激励而出现的各种杀鸡取卵、故意降低目标等短期行为与博弈行为甚至是欺骗行为，所以这样一来绩效来带的风险将会远远大于收益，这也是老板最为担心的（换句话说就是绩效如果等于多加奖金、多加提成的话，老板自己就干了，没必要等HR来设计绩效方案）。

        所以，绩效管理=绩效考核，不是HR的误区，而是老板的需求误区，因为很多老板会把绩效管理视为管控工具，很多HR也顺着老板的管控思维去设计方案，所以被考核者理解的绩效管理=绩效考核就是顺理成章的事了。

       所以当老板的认知边界把绩效管理与绩效考核画上等号的时候，HR就需要借助华为的“价值创造→价值评估→价值分配”的金三角理论了，如何做思想工作此处略去1w字。

接下来我们一起探讨一下绩效管理需要具备的7个视角：

•         1.业务视角，绩效管理必须与业绩同步，只有业绩提升才是绩效成果的见证，除此之外都是保健因素（当然不排除有增强土壤肥力的贡献，但这都是行业头部公司要去做的，小公司的话看老板心情就好）
•         2.价值视角，作为绩效管理的核心就是价值管理，如果你都找不到这个部门的价值贡献点，你还一定要给这个部门发奖金，那么老板开心就好。所以做绩效一定要练就的能力就是抓住价值的七寸，拿捏价值的关键点，这样才行，否则永远是个外行。
•         3.阳光视角，绩效管理一定要在阳光下进行，奖励的合不合理都不如奖励的公信力重要，言必行、行必果、果必奖惩，这才绩效管理应该有的样子，当然奖励要看是谁的价值贡献而定奖励谁、奖励多少，那都是后话了。
•         4.优化视角，再好的绩效管理机制，没有良好的推动与优化、迭代，那都是程序设计的0版本，一定会遇到各种BUG，所以必须先固化、再优化，先把模式跑通，当然架构设计的时候也应该尽量考虑周全，避免处处碰壁，到处修改，最后就会让整套体系瓦解。
•         5.个性化视角，就是在不容易看到成果，但是又特别消耗人力成本的地方，企业需要制定个性化绩效方案，单独对待，绩效跟领兵打仗一样，有难啃的骨头，有易守难攻的城池，所以不同部门，不同市场、不同环境都要对应不一样的绩效，不可千篇一律。
•         6.战略视角，企业发展的核心关键，就是企业发展的命脉，必须是主旋律，必须加大奖惩力度，奖要奖的心花怒放，罚要……（不换思想就换人），绩效的首要任务就是要分解企业的发展战略，找到相应的承接者，并转化为他们的当期目标、近期目标和长期目标。
•         7.落地视角，就是说你的绩效方案一定要符合企业高层、中层、基层的承接能力，至少中高层能够承接、吃透绩效的逻辑、原理，绩效的导向，熟悉奖励的规则，才有可能顺利的化方案为行动实现绩效方案从理论到实践的落地，否则就会出现设计初衷的走形、变样，最后绩效成为了发奖金的一个工具存在或者是扣奖金的一个理由，这都不是我们的绩效初衷。

        为什么好多HR不愿意做绩效，因为绩效真的骗不了人，有成果没有成果就在那里，不增不减，但是要创造业绩呢，要通过绩效机制影响一大批人，好多HR会感觉能量不足，这时候你需要一把手的鼎力支持，也就是业界所讲的绩效工程实际上是“一把手工程”，否则随便一个销售总监、一个生产副总都可以把你拍的不见踪迹。

         伙伴儿们，路虽远行则将至，事虽难作则必成，有困难上三茅啊o(*￣︶￣*)o。喜欢的朋友欢可以点点关注，毕竟关注不迷路。

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    从老板的角度，是希望用最少的钱来达到绩效考核的目的，而从员工的角度，是希望用更高的绩效达成率换取更多钱。两者站的角度不同，自然所期望的不同。所以，领导站在老板的角度，自然会认为你的方案轻考核重激励。从员工的角度来说，既然公司给的绩效方案是个人要完成200万的销售额就算达标才能发绩效奖金，那员工自然按要求完成200万销售额就好了，不会想250万，300万的销售额。员工是不想被考核的，但既然老板要考核，那老板考核什么，员工就按要求的考核内容做就好，不会做超出考核要求定的标准。其实，无论是员工还是老板，两者之间在绩效管理中不是对立的，是可以实现双赢的，需要从三个维度进行绩效激励：

    一、按实际完成率发绩效奖励。

    举例来说，销售部门公司给每个销售员的的任务是每月销售200万，按1%提绩效奖金，但如果当月低于200万的销售任务，则按实际达标率来提绩效奖金，当月高于200万的销售任务，则按实际高出比例来提绩效奖金，销售完成率低于60%没有绩效奖励。张三这个月销售没有完成，只完成了120万，也就是完成率是60%，那只能按1200元发绩效奖励。而李四这个月超额完成了公司定的销售额，达到300万，那么李四拿到的绩效奖励是3000元。按实际完成率发绩效奖励，就是各凭本事了，完成率高则拿的绩效奖励就高，完成率低则拿的绩效奖励就低。后勤部门因为没有销售部门具体的销售额来进行考核，但可以按KPI绩效考核做进行，比如后勤部门每个岗位都设5项重点考核内容，每项考核由20分，合计是100分，并有几个加分项，不在重点考核范围内，考核打分得到100分，后勤部门人员各奖励500元，低于100分，按实际得分发绩效奖励，超过100分，按超出比例进行奖励，得分低于60分没有奖励。

    二、按排名做额外激励。

    按排名做额外激励，会增加企业的成本，但可以激励大家去创造更大的业绩。举例来说，销售部门除了日常的绩效奖金以外，还有每季度一次的销售排名奖励，即三个月销售部门人员销售额进行汇总，个人销售额排名第一的奖励2000元，排名第二奖励1000元，排名第三奖励500元。通过按排名做额外激励，销售部门人员就会有竞争和比较，这种竞争会调动销售人员的销售积极性，主动去寻找和开发潜在客户，这对于企业来说，会拉动销售增长，员工也能从中拿到一定的奖励。后勤部门也可以按排名做额外激励，后勤部门人员每月绩效考核得分会存档，每季度一次进行排名评分，绩效考核总得分第一名的，奖励1000元，第二名奖励500元，第三名奖励300元。

    三、年终利润分享激励。

    年终奖对于很多员工来说，这是一年到头辛苦工作的一个年度奖赏。对于企业来说，企业从利润中拿出一部分钱作为奖金分发给员工，也是对员工一年下来辛勤工作的一种肯定。但前提是企业有赚钱，如果企业亏损，工资能正常发都不错了，就谈不上年终奖了。年终利润分享激励一般分为两部分，一部分是按各岗位的工资做的“13薪”，另一部分则是评优奖励。按各岗位的工资做的“13薪”，是根据年终奖标准基数乘以在职月数，而年终奖标准基数，可以根据岗位级别来定，也可以根据岗位月平均基数来定。这时候，员工比的就是岗位级别、工资高低和在职时间长短了。评优奖励是以年度形式，开展优秀员工、优秀团队、销售明星、技术创新等项目进行评优评先进，不同评优项目有不同的评选标准，会组成一个评选委员会，评选委员会里面会有组长、副组长和组员，成员由企业总经理、HR负责人、各部门负责人担任。评选委员会根据评优标准和项目，对所有候选人进行综合评估，并召开全体员工会议进行投票，最后敲定各奖项的最终名单，在企业年会的时候进行颁奖。年终利润分享激励，可以让员工和企业有一个捆绑，员工的奖金是从利润中来的，只有企业赚钱了，员工才能得到奖励。

    其实，绩效管理就是企业一种投资行为，既然是投资，肯定需要投入本钱，没有本钱的投入哪里来的投资回报？当企业绩效考核方向明确了，激励也到位了，那么企业和员工的思想和行动也就一致了，员工工作积极性才能被激发出来，企业绩效方案也才能落地。只以考核为主、没有激励的绩效考核就是一张废纸，更别谈落地了。从绩效管理的角度来看，考核是实现激励的前提，激励是发挥考核最大化的工具，两者紧密联系，又相互影响，共同支撑起企业绩效管理体系的大厦。

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绩效考核是企业长足发展，健康有序提升的必要工具，它的重要性相信都是所有hr同行公认的，但是能真正把绩效考核做好，完全执行推动的企业确实为数不多。其中有诸多因素的影响，也是让很多的老板和管理者们头疼的问题。那么到底什么样的绩效考核才能使老板放心，员工满意呢？今天跟大家一起分享学习有关绩效考核过程中的一些心得体会，欢迎大家评论区留言交流。

在大家做绩效考核之前，我们首先要搞明白为什么大多数绩效考核在执行的过程中比较艰难或者很难发挥出来设计时所预设的效果？更有甚者出现员工怨声载道，士气低落，骂爹骂娘。其实究其原因就是大多数员工一听到绩效考核的第一反应就是“扣工资”。所以绩效考核的推行从一开始就有一个“天然屏障”阻碍它的效果。而导致这种应激反应出现的直接原因就是各位老板们“资本家”在员工内心中的形象，也是传统管理思维和老旧管理模式的产物。这一点各位老板们其实要值得深思！10年前的杀毒软件就杀不了今天的病毒的，同样，传统的经典管理理念也是推动不了在当下瞬息多变的商业形态以及95后、00后的新生代员工。同理，传统的绩效考核方案也就无法在当下的企业和团队中生根发芽。

员工为什么反感绩效考核？准确一点讲员工反感的是高目标、高要求、高压力、低激励、低动力、低回报的绩效方案。传统经典绩效管理就像今天案例中的老板的思维一样，重点在于考核，研究如何订立高目标？如何分解目标？如何提炼选择指标？如何评估？如何处理考核结果？一把抓过程管理。但是他忽略了一个非常重要的因素，就是所有制定出来的方案都是要员工和团队去操作执行的，如果先把人搞不定，方案再完美也是没有什么卵用！而搞定员工和团队所关注的问题无外乎就是“升官、发财、当老板”这三件事。

前面两个都很好理解，如何来理解“当老板”呢？在这里我们试想一下，在企业当中，是没有人对老板有绩效考核的，为什么老板干活还是那么的拼命，毫无怨言？是因为他干的结果都是他自己的，干的越多得到的越多。我这样说相信大家应该能理解了吧？

所以说，绩效考核的重点不在于考核，而在于如何能搞定人！聊到这里，那今天案例问题的答案也就显而易见了，绩效管理的核心是激励和考核的有效平衡！换句话说，企业想要拿到好的结果，既要关注企业业绩的增长，又要关注员工层面的个人感受，二者缺一不可。

但是，在实际操作中，老板肯定更关心效率，他想的是“怎么把蛋糕做大”。为了提高效率，他会适当舍弃一些对公平的追求。但是，大多数员工不关心怎么把蛋糕做大，而是“怎么把蛋糕分公平”。说白了就是产生更多价值的员工得到更多奖金，所以才会出现很多的员工会跟老板或者管理者讨价还价，本质上讲就是觉得激励和考核不公平、不平衡，这时候员工是不会在乎企业效率的。

目前大部分企业用的我们最熟悉的KPI——先定一个更高的经营目标，保证蛋糕变大；再定一套绩效算法，算出员工的价值贡献。这点跟OKR的思路类似。但是一套绩效的算分方式，就能完全反映员工的真实价值吗？这一点，其实也是KPI为什么在企业里面难以生存的原因。那么如何缓解这种尴尬的局面呢？如今天案例中的情况，给大家分享几点我个人在日常工作中的感受：首先在做绩效方案时可以向全体员工公开绩效评估的标准，然后组织开展员工自评，规定一个时间段内为自己的工作绩效打分，后邀请与其有协作关系的同事，来为自己的绩效打分。第三是该员工的直属领导，根据员工自评、同事互评以及自身的管理判断，来为该员工的绩效打分。

最后做统一的绩效校准。由各级管理层组织逐层校准员工的绩效，纠正一些偏差。直到高管层的委员会结束校准，决定最终的绩效结果。

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