我发现一个挺有意思的事情，就是很多时候我们专注一件事情并持续足够长的时间之后，往往会忘记初心，忘记做这件事情的真正目标和终极目的，然后又跳出来说这个事情没有意义。我个人认为，人力资源部、财务部、采购部等职能部门，本质上都是为一把手提供专业建议并落实一把手的决策而存在的。

否定人力资源部的价值，本质上是否定管理的价值

管理的对象不外乎人、财、物，把这三样管好了，管理也就差不多了。对于一家公司，企业一把手对于人财物的配置是绝对的权威，这个毋庸置疑，否则就不能叫一把手了。但是一个人的精力和能力总是有限的，再能干的人也不可能精通方方面面，那么这个时候就需要专业的人来做专业的事。随着公司规模的扩大，对于职能的划分会越精细，这就是为什么200人以下规模的单位会有一个综合部，里面包含了行政、人力、财务等职能。对于500人以上规模的单位，大多就会把人力、财务、行政设置成不同的独立机构，发挥更加专业的作用。

这些都只是形式，本质上这些职能的存在都是用来更好的落实一把手管理意图而存在的。请大家不要低估这句话的力量，很多人为什么总觉得自己怀才不遇，每次提拔总轮不到自己，往往很多时候就是没有意识到这一点。在工作中不停地标榜自己的专业能力，工作过程中忍不住的要“炫技”，觉得自己做的方案如何完美，我想说的是，这些东西有用，但没有大用，核心还是在于你有没有用心落实一把手的管理意图，其他真的没有那么重要。看清楚这一点，你将少走很多弯路。

人力资源管理三支柱的确是一种进步，这种设计更有利于一把手正确决策

人力资源三支柱把人才管理分成COE、HRBP、SSC，其中COE和HRBP的核心价值就是为一把手出谋划策，落实好一把手的管理意图而存在的。至于SSC则是为了做好日常人才管理工作，把COE和HRBP从日常工作中解放出来，有更多的时间和精力去思考业务、思考管理、思考业务和人才管理之间的关系，思考如何从人才管理的角度解决业务问题，助力企业的经营管理。然后在这个过程中，我们看到的是企业出台的系列干部选拔政策、奖金分配规则、考核制度等等，这些制度和方案的本质，就是一把手管理意图的具象化。

因此，对于人力资源部存在不存在，或者人力资源部是否只需要保留基础事务性工作就可以的观点本身没有对错。比如公司完全可以找一个人才管理的顾问团队取代人力资源部，把工资总额分配、干部选拔、考核激励、人才引进的政策做好，人力资源部只需要做好劳动关系办理、档案管理、工资发放、考勤等基础性工作即可。那么这样的方式人力资源部是重要还是不重要？所以只要看清了本质，其他都是形式，只要能实现管理目的，就是好的。

更多内容，欢迎关注。

查看原文

1、没有人力资源部的企业一直存在，不是不可能

从话题本身来看，没有人力资源部（只限部门这个名头），企业当然能活啦！

而人力资源部之实（要干的活），还是必须存在的，只是这些人力资源部的职能由不同的其他部门或者岗位来实现而已。

现在很多小公司不都还不设人力资源部的嘛？考勤由行政统计，工资由财务核算发放。

只是，正如话题中所说，如果只是考虑人力资源的基础职能（三支柱中的人力资源共享中心部分），那么确实可以通过外包来解决。

2、规模企业需要人力资源部的存在

若是企业达到一定的规模，想要实现三支柱中的另外两个职能（专家中心和HRBP），那么人力资源部的存在就不可或缺了。

如果这一块要通过外包来解决，一方面，未必有咨询公司能够真正熟悉你的企业（业务和管理形态），另一方面，这高昂的咨询费也不是每个企业能够承受的。

更重要的是，公司老板想要在人员管理方面实现一些功能和动作，总得有个可信赖的部门来根据其意图和指示来负责具体的实施吧？

3、HR重在解决老板在用人方面的头疼问题

人力资源部当前在很多企业，扮演的最大的角色，就是老板在人力资源方面的管理思路和企业文化的延展和执行者。这个职能，目前而言，也只有人力资源部最能够适合。

我以前一位老师给很多老板做顾问，他说的最多的话就是：“也许你觉得每个月付这么个咨询费不怎么值，你只要考虑一下这么个问题：当你觉得某个部门、某些人群甚至某些高管不怎么符合你的预期，而你想要处理又不知道怎么做比较妥当，拖着的话每个月支付高昂的工资社保，甚至处理不当还要赔付高额的经济补偿/赔偿金，这种时候你一定希望一位不存在利害关系、又值得信赖的、可以商量的对象，哪怕只是有几句话给聪明的你带来启发，最终实现的效益价值多少，你自己算一算，然后再想想我找你收的这点咨询费贵不贵……”

企业人力资源管理不产生直接效益，但是，但凡有人，就得有人力资源管理；就好比很多企业风险管理的定位一样，管住企业的负收入，只是还有不少老板不理解这一点，或者企业还在生存边缘，无法考虑这一点罢了。

4、HR要认清角色定位，尽可能扮演好自己的角色

说到三支柱，企业理想状态下的人力资源管理模型，那是每个HR的梦想。

专业的团队，专业的人力资源管理体系，专业的话语权。

但最终，人力资源咱们还是老板的部队，老板指哪我们打哪儿。所以，作为HR部门，最重要的还是理解老板意图，理解企业文化及价值观，一以贯之并通过各种人力资源管理工具实现体系化管理。

所以，认清自身定位与角色价值，在企业里尽所能、尽可能地贯彻一些专业的人力资源管理工具和手段，才是每家企业的HR应秉持的职业态度。

所以，无论在怎样的一家企业，我们首先都要体现出较强的适应性，即便是你掌握了各种各样的人力资源管理理论、方法、模型，都要结合企业自身特点进行落地；其次，不断地打磨自己的专业理论，传统人力资源管理理论结合当前VUCA时代特色，不断地在升级，我们既然协助老板进行用人管理，那一定要对最新的人、最新的思想、最新的理念进行管理升级；最后，致每位HR，我们都不要妄自菲薄，学好、用好人力资源管理的专业知识，不仅在企业里谋求发展，更可以用于生活，多方面改善生活状态。

2024新年第一次打卡分享，先祝福大家新年快乐，万事如意，工作更理想、收入更丰满，老板更体贴……最最重要，家庭幸福美满，健健康康！

查看原文

       没有什么天然是必须的，对于组织而言，是否设立人力资源部本身是一个选择和取舍。

       炸掉人力资源部也好，撤掉人力资源部也好，这些也都是一时的潮流之言，这么多年过去了，也没见几家公司真正把人力资源部取消的。但是，过不了几年，这样的言论又会冒出来流行一阵，证明至少有两个角度可以思考：第一，人力资源的工作是不是必须的，重不重要？第二，人力资源的工作是不是必须要设置一个部门来管理，还是其他岗位或者部门也可以兼并掉。这里还涉及人力资源的专业建设和壁垒，即其他岗位或者非专业人士是不是也可以干。以上两个问题，我们在下文逐一展开。

       回到本文的话题，没有人力资源部，企业还能活吗？我们可能需要区分一下何谓活，活也有好几个层次，一是活下去，即能够勉强维持，至少解决短期的生存；二是活得久，即要活得周期长，聚焦长期发展问题；三是活得好，这不仅要求活得长久，还有获得质量高。

       那没有人力资源部，企业可以活下去吗？活得久吗？活得好吗？笔者的观点是没有人力资源部企业可以活下去，但是活得久和活得好不一定有保障。

       回答这个问题（没有人力资源部，企业可以活下去吗？活得久吗？活得好吗？），我们首先来看工作分析。企业先有创始人的愿景和使命，之后有了公司的战略，再往后有了企业的商业模式（同业务模式），业务模式里需要明确公司的客户选择、价值主张、盈利模式、业务范围、战略控制等。基于业务范围，公司才知道自己的业务价值流如何搭建，之后才能确定工作范围和组织架构。注意这里说的是业务价值流和相关的工作范围及组织架构，所以这里只涉及到业务相关工作，即和客户能发生端到端链接的工作，即我们常说的一线部门的工作（研发、生产、销售等），而职能部门等的工作不是必须的，并不直接参与客户价值的创造。所以，职能部门的工作本身并不是天然形成的，只是组织基于内部管理而后形成的。如果是一个极简组织，职能部门理论上可以不设置也行，所以这里的人力资源部、财务部、IT部、审计部等都不是非要不可的。

       但是，随着组织的成长，内部的冲突和矛盾越来越大，也就产生了职能部门的需求。这里至少有两个方面的变化是需要人力资源专业工作来解决的，一是管理复杂度的增加（人数规模增加），二是人力作为一种资源或者资本，本身带来的投入产出效用。我们可以根据这两个维度，来分析在不同情况下企业对人力资源专业工作的需求高低。

       上图我们只是简单做一个分析，比如在企业规模很小，企业发展刚起步时，此时人力资源工作其实不是很重要，需求无或者很少，公司靠着创始人的技术或者产品，或者销售能力就能存活。而当企业规模越来越大，发展越成熟，对人力资源工作的需求才会越来越高。

       以上，我们说的是人力资源工作的需求，有人力资源工作的需求并不天然意味着需要成立相关的岗位或者部门，要解决人力资源工作需求，至少有四种方式：第一，专业分工，成立一个人力资源部；第二，将人力资源工作划给某个部门，比如总经办、财务部等，都可以；第三，也可以将人力资源工作包产到户给各个业务部门。第四，将人力资源工作外包给第三方。当然现实是，大部分的企业都基于专业分工或者套用现成的、流行的组织模式，单独成立了一个人力资源部。

       以上我们分析了人力资源工作是不是必须的，重不重要；也分析了是不是要设置一个部门来负责人力资源的工作。

      而所谓的炸掉人力资源部，业务部门的抱怨是人力资源部做的都是些事务型工作，而且由于这个部门的存在，公司内部的环节增多，扯皮增多，效率降低，给业务部门带来了更多的麻烦。所以人力资源部的出路，一是要调整工作结构，提高部门的价值产出，减少事务型工作的占比；二是要部门进攻队形前压，贴近到一线，到离客户最近的地方去发挥作用。

       总的来说，随着企业管理复杂度增加，发展的成熟，人力资源的工作需求肯定会越来越高，毕竟企业不仅要活下去，还要活得久，活得好。但是人力资源部本身也需要成长，不能永远做那些低产出的事务型工作，而且还在后方指手画脚，给一线部门制造麻烦，这样就真不如把人力资源的工作外包给第三方公司，或者合并到其他部门，甚至直接包产到户给业务部门。（本文完）

查看原文

    人力资源部存在的价值，不仅在于事务性工作，更重要是为企业规避劳动风险，通过培训提高员工岗位胜任力，通过招聘和辞退实现企业内部优胜劣汰，在设计薪酬激励过程中提高员工的薪酬满意度，运用绩效管理实现企业盈利和员工收入增加的双赢局面。可以设想一下，一个企业没有了人力资源部及其工作职能情况下，会是什么样子？情况自然是非常糟糕：

    一、企业劳动纠纷增加。

    因为没有人力资源部，所以，企业没有跟员工签订劳动合同，导致企业被告上劳动仲裁，企业为此向员工支付2倍工资的赔偿。因为没有人力资源部，所以，员工入职没有相关的手续，导致员工入职档案缺失，企业在应对劳动纠纷过程中，因举证不足败诉率上升。员工在试用期阶段，因为没有考核，就自动转正了，导致不合适的人也转正，增加企业的用工风险。员工申请晋升、调动的时候，因为没有人力资源部，所以，没有相关人员异动手续，企业要辞退员工的时候，因为违法解除而导致企业支付赔偿金。在加班费方面，因为没有人力资源部，员工加班时长多少，无人知晓，当员工主张加班费的时候，企业会因考勤管理无人管而举证不足面临向员工支付高额加班费情况。因为没有人力资源部，所以，员工上下班无人管，上班时间看不到人，员工上下班不受考勤制度制约，导致企业效益下降，员工劳动纪律涣散。没有了人力资源部，企业没有给员工购买社保，导致员工无法享受相关社保待遇，当员工工伤、生育时，企业面临相关的赔偿风险和支付社保相关待遇。没有了人力资源部，企业不是在参与劳动仲裁准备的路上，就是已在劳动仲裁开庭现场，企业疲于应付劳动仲裁无法专心于生产经营上。

    二、人员总是处于缺编状态。

    没有人力资源部，招聘工作没有人做，有员工离职，无法及时填补空缺，导致人员总是处于缺编状态。企业要发展，需要有人做事，当企业业务不断拓展，人员数量和质量跟不上，企业发展就会受阻。人员数量和质量跟不上，企业还会面临部门工作大打折扣，部门工作一旦大打折扣，企业销售就会受到影响。企业生产经营活动每天都在继续，很多工作都需要人去做，即便是发展到机械化、智能化的今天，依然还是有人去工作，只是减少了人力的使用，一些机器人无法替代的工作，还是需要人去做的，人类还没有到不需要人去工作，完全是机器人在做事的时代。既然需要人做事，就得配置好人员，有人离职了就得有人及时入职，填补好空缺，避免出现缺编的状态，否则，企业生产经营活动就会受到影响，销售就会下滑，企业利润也会减少，严重的会导致企业亏损。有人做事还不够，做事的员工不行，也会影响企业生产经营活动，不行的员工就需要进行淘汰，让企业的人员素质得到提高，这对销售会有很大促进作用。

    三、人员不良状况频出。

    没有了人力资源部，培训工作也没有人去做，严重的后果就是人员不良状况频出。新人入职要做入职培训，如果没有入职培训直接上岗，新人会对工作岗位不熟悉，造成不合格产品增多，安全操作意识欠缺导致安全事故频发，客服意识淡薄导致客诉增加等。新人不进行入职培训，会因不了解企业文化导致与其他员工磨合期延长，也会因不熟悉企业规章制度导致违纪情况发生，更会因不了解服务和生产流程导致摸索时间较长，短期内无法独立工作。还有更严重的是，新人没有经过入职培训，其适应性是很差的，容易造成新人流失率增加，招来的新人总是留不住。企业没有外训安排，员工的认知落后，对行业新变化不了解，难以适应行业发展变化，员工素质跟不上企业发展要求。在一些特殊行业，是需要持证上岗的，如电工证、会计证、护士证、驾驶证、教师证等，没有人力资源部，职业资格证、技能鉴定、职称评审工作没有人去管理，员工会做但就是没有证也是违法的。

    四、人力管理混乱。

    在没有人力资源部情况下，企业人力管理是混乱的，没有针对企业不同阶段的人力资源状况进行评估和分析，没有进行人力资源需求预测，没有建立后备人才储备计划，没有建立人才结构优化规划，没有科学的人力资源政策，没有留人、育人、选人、激励人的机制，没有对人才进行职业生涯规划，没有建立有效的人才晋升机制。企业没有人力规划，员工结构存在很大问题(老龄化问题、性别失衡问题、人员素质低下问题等)，没有可用的后备人才，人员流失率居高不下，员工工作积极性和主动性不足，员工执行力和工作效率跟不上企业发展步伐，员工对企业的忠诚度和归属感欠缺，企业内部沟通机制不畅通，各部门间配合度不高，整个企业工作环境和氛围死气沉沉，企业战略目标无法落地执行。

    五、员工付出与回报不成正比。

    在有人力资源部的情况下，薪酬和绩效管理都是人力资源部负责，但没有人力资源部后，薪酬和绩效管理工作自然无人去管，员工付出和回报会存在不成正比的情况。没有定期做薪酬外部调查，员工工资一直没有做调整，会存在落后同行的情况。人往高处走，好的人才都去找高薪工作了，当一个企业薪酬落后同行的时候，跟同行在薪酬上就没有竞争力，自然无法吸引优秀的人才，没有优秀的人才，企业发展就会停滞不前甚至倒退。除此之外，薪酬没有按能力和业绩分配，按大锅饭的方式，干多干少都一样，干好干坏都一样，那么员工就不会付出更多劳动，大家的工作积极性就提不上来，企业迟早会走向倒闭。在有绩效激励下，员工的业绩和薪酬挂钩，员工自然会卖力工作，但没有绩效激励下，员工做多做少薪酬都一样，或者直接领固定工资，谁还会卖力做销售，只要按时上下班就好，操心那么多也是领一样的工资。

    由此可以看出，一个企业没有了人力资源部及其工作职能后，情况有多糟糕，可以说是无法经营下去。不管是“炸掉人力资源部”，还是“撤销人力资源部，只会让企业经营出现诸多问题，企业是靠人去做事和管理的，而人力资源部的工作价值本身就是围绕人去展开工作的。有些企业没有设人力资源部这个部门，换了一个名头，比如综合部、员工发展部、行政部等，人力资源部一些工作职能还是存在的，只是换了一个叫法而已，还是有人在做这些工作。一般来说，企业创业初期，是不需要设人力资源部的，因为就老板和十几个人，财务兼人力就足够了。随着企业规模不断扩大，人员不断增加，可以考虑把人力工作分出去，可以设一个综合部、行政部来负责人力一些事务性工作。但随着企业走向规范化，甚至走向上市，那就需要成立一个人力资源部来专门负责人力方面的所有工作，这是必然的。

查看原文

      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       【摘要：本文从人力资源部的不可替代性、战略人力资源管理的关键作用两方面表达了企业人力资源部核心职能的不可替代性，并在本文第三部分指出了优化人力资源部的路径。】

        看到题主在题干中的提问，我想表达一下我对人力资源部存续之争的思考，我认为——在现代企业中，人力资源部早已超越了简单的人事行政管理角色，转而成为企业战略实施与业务推进的关键驱动力。

        一、人力资源部的不可替代性

       在现代企业中， 人力资源部早已超越简单事务性只能的存在，人力资源部在以下几个方面体现其不可替代性。

        第一，人力资源部在人才招募方面展现出深厚的行业洞察力和敏锐的市场触觉。

       在现代企业中，人力资源部不仅负责识别和吸引顶尖人才，更是在招聘活动中担任着企业品牌的传播者和形象的塑造者的重要角色。

       通过制定前瞻性的招聘策略，人力资源部确保企业在人才争夺战中占据先机。此外，人力资源部还通过严谨的面试和评估流程，为企业筛选出最优秀、最适合的人才，降低因招聘失误带来的风险。

      第二，在员工培训方面，人力资源部深入了解员工的需求和期望，结合企业的战略目标，为员工量身定制个性化的培训计划，推动员工在企业平台更好成长。

       人力资源部在培训管理中更加注重培训内容的创新和实效性，结合企业所在行业及战略发展要求，为员工量身打造和定制个性化的培训计划，确保员工能够学到真正有用的知识和技能。

        通过持续的培训效果跟踪和评估，人力资源部还可以及时调整和优化培训计划，确保培训成果能够转化为员工的技能，从而更好的帮助企业战略的落地和组织绩效的提升。

        第三，在绩效引领方面，人力资源部与企业高层、业务部门紧密合作，设计符合企业实际情况的绩效体系和激励体系助力组织战略实现、组织绩效提升。

       人力资源部拥有其他部门不具备的人力方面的专业知识和经验，使其能够结合公司的实际情况构建出既科学又实用的绩效评价体系。在绩效评价过程中，人力资源部除了对整个过程的协调和把控之外，还可以积极参与，及时发现问题并提供解决方案，确保绩效管理的顺利进行。

       人力资源部还可以根据企业实际设计出配合绩效体系的激励体系，以激发员工的积极性和创造力，配套激励体系的落地不仅提升了员工的满意度和忠诚度，还有助于构建积极向上的企业文化。

        第四，人力资源部门是企业文化的守护者和传承者。

        人力资源部可以通过梳理、制定《企业文化手册》及组织相关企业文化活动，确保企业的价值观和行为准则得到贯彻和执行。通过榜样示范、故事讲述等方式，引导员工践行企业的价值观和行为准则，营造积极、健康的工作环境。

       Tip:1：人力资源部在企业中发挥着不可替代的作用——通过精准的人才招募与匹配、深入的员工培训与持续发展、高效的绩效引领与激励设计以及企业文化的传承与塑造，人力资源部可以为企业打造一支高效、专业、忠诚的团队。

        二、战略性人力资源管理的关键作用

        战略性人力资源管理在现代企业中扮演着至关重要的角色，它将人力资源管理与企业战略紧密结合，为企业的长远发展提供坚实的支撑。

        这种管理方式的核心在于，它确保企业的人才战略与业务战略同步前进。通过深入洞察业务需求，战略性人力资源管理能够精准地识别、吸引并保留那些对企业发展至关重要的关键人才。同时，通过制定具有前瞻性的员工发展规划和培训体系，它不断提升员工的专业技能和综合素质，使企业的人才库始终保持活力和竞争力。

       此外，战略性人力资源管理还通过设计创新的绩效管理体系和激励机制，有效地将员工的个人目标与企业的整体目标相结合，激发员工的主动性和创造性，推动企业绩效的全面提升。

        不仅如此，战略性人力资源管理还致力于构建和弘扬符合企业战略需求的企业文化。通过精心策划和实施各种文化活动和传播策略，它成功地塑造出积极向上、团结协作、勇于创新的企业文化氛围，为企业的持续健康发展提供了强大的精神动力和文化支撑。

        Tips2：综上所述，战略性人力资源管理不是可有可无的管理而已经成为企业实现长远目标、提升综合竞争力的不可或缺的重要力量。

        三、优化人力资源部门的工作路径

        为了提升人力资源部在组织内部的影响力，尚未具备战略性人力资源管理能力的人力资源部门需要进行一系列的优化和改进。

        首先是数字化转型与技术应用，通过引入先进的人力资源管理系统和技术工具，实现人力资源管理的自动化、智能化和精细化。这不仅可以提高工作效率，还可以提供更准确、及时的数据支持。

        其次，强化业务理解和战略对接是关键。人力资源部门需要深入了解企业的业务战略和目标，明确人力资源工作与企业战略的对接点和协同方式。通过参与企业战略制定、业务规划等重要活动，人力资源部门可以更好地理解业务需求和市场趋势。

         此外，优化招聘流程和策略、加强员工培训和职业发展以及创新激励机制和企业文化也是优化人力资源部门工作的重要路径。通过这些措施的实施，可以不断提升人力资源部门的工作效率和影响力，使其更好地服务于企业的战略目标和业务需求。

       Tips3：为了提升人力资源部在组织内部的影响力和地位，人力资源部需要进行一系列的优化和改进措施。数字化转型与技术应用是提高工作效率和数据准确性的关键，而强化业务理解和战略对接则能确保人力资源工作与企业战略紧密相连。此外，优化招聘流程和策略、加强员工培训和职业发展以及创新激励机制和企业文化也是提升人力资源部门工作效能的重要途径。通过这些综合措施的实施，人力资源部门将能够更好地满足企业需求，为组织的长远发展贡献更大的价值。

       Tips4：对于那些还在质疑人力资源部门价值的人来说，或许应该重新审视一下这个部门的真正作用。在当今这个以人才为核心竞争力的时代，一个没有人力资源部门的企业，或许能够在短期内节省一些成本，但长远来看，却可能因为缺乏有效的人才管理和组织能力建设而丧失市场竞争的优势。所以，人力资源部门不仅不应该被“炸掉”，反而应该被赋予更高的战略地位和更大的发展空间，成为推动企业持续发展的重要力量。

查看原文

有网友问刘不是：

上世纪90年代，人力资源管理的价值屡遭质疑。《财富》专栏作者斯图尔特撰文主张“炸掉人力资源部”，外包那些烦琐的事务性工作，引起了企业老板、高管与业务部门的一片叫好。

之后，尤里奇在《哈佛商业评论》针对性地对“撤销人力资源部”的观点进行了回应。他认为，打造卓越的组织能力离不开人力资源管理职能，与其讨论“应不应该撤销人力资源部”，不如讨论“如何发挥人力资源部的作用”，人力资源三支柱的雏形横空出世。

直至今日，质疑和争论还在继续。可能连部分HR自己，都在怀疑人力资源部门存在的必要性。

对此，老师怎么看，人力资源部门是不是保留最基础的事务性职能就可以了，没有人力资源部，企业还能活吗？

注重管理内容，而不在于形式

人力资源管理部门的角度和定位一直都在演变，从最初的人事管理，到人力资源管理，再到三支柱建设，每一次变化，都是在过去基础上的迭代与演化。

今天甚至很多单位都人力资源部门都改了名字，或者叫组织发展部、人资部、人才发展部、人事行政部、薪酬福利部等，甚至有些单位把人力资源各个管理模块或者功能进行了拆分。

1.人力资源部职能拆分

今天在江浙沪不少民企中，薪资计算和发放的职能很多已经并入到财务部门，人力资源部只要提供考勤即可，甚至一些企业的绩效考核都交给财务部门进行管理，依靠ERP或MES系统，对照大数据对各级人员进行绩效考核。

至于组织绩效和干部管理，不少民企已经把这个职能划入到总经办或运营部，毕竟这些部门要么与公司高管直接挂钩，要么是老板直管，要么是牵涉到公司的经营命脉，现有的人力资源部门很难进行专业性管理，为了适应企业的经营发展，不得不进行业务职能拆分。咱甚至见过直接设置组织发展部的企业，直接被组织绩效管理和关键岗位人员考核这一块划走。

至于人力资源部，大多数情况下，变成了招聘部或者员工关系管理部，负责员工招聘、面试安排和劳动关系与档案管理，甚至有不少民营企业都成立了商学院或企业大学，专门负责员工培训和企业文化宣传工作，就连新老员工培训这一块都拿走了。

2.三支柱带来的冲击

国内人力资源管理理论创新，总会比国外慢一些，新千年之前，咱们与国外人力资源管理理论的差距在20年，本世纪前10年，咱们与欧美先进的人力资源理论差距是5-10年，进入2023年以后，咱们基本上都西方的人力资源管理理论可以同步，甚至超越了。

以尤里奇的三支柱模型为例，恐怕这个理论的创始人都没有想过，这个理论居然会在中国发展和壮大，尤里奇倡导将HR部门拆分为COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）三个模块，分别对应经营策略制定、业务对接/优化和基础事务处理，从专业化分工的角度，让不同的HR部门既满足企业日常运作，又能深度参与企业战略。

尤里奇三支柱模型极大激发了组织的潜力，进一步解放和发展了生产力，人力资源部摇身一变，从一个后台的倾向于后勤的部门，变成了跟企业业务和战略密切衔接的战略运营部门，通过激发人力资源的根本作用，把人力资源变成了企业战略合作伙伴。

3.大政Wei体系是人力资源管理理论的一大创举

大政Wei体系作为人力资源管理理论的一个创举，源于阿里巴巴的实践，不管这个企业的口碑到底怎样，可是这个理论确实風靡一時，被众多民企进行模仿和创新，大政Wei体系强调组织模式创新、战略层面参与、人才发展与激励机制创新和全面赋能与服务。

10年前，这个理论的风光曾经一时无二，大政Wei体系是三支柱与民企传统管理经验的完美结合，大政Wei不仅承担了部分HRBP的角色，而且深入到各业务团队中，负责价值观传播、团队氛围营造、员工激励和发展等多元化的管理任务；在战略层面上，注重参与，政Wei通常具备较高的战略地位，直接参与公司战略决策和执行过程中。

大政Wei体系更注重人才发展与激励机制创新，政Wei不仅关注员工的工作表现，还致力于培养员工成长，实行对员工这个职业生涯的全通道管理，搭建有效沟通桥梁，解决内部矛盾，提升员工满意度和忠诚度，构建出更符合现代企业管理需求的人才管理和激励机制。

综上

不管时代怎么变化，只要人类存在，人力资源管理注定不会消失，无非就是换了个马夹，叫法和形式发生了变化而已，人力资源不仅具有战略一致性，而且还极具适应性和灵活性。

不论组织形式如何转变，以人为本的管理模式和核心职能从来不会改变，即使用上AI人工智能，也不过是人类多了一个的工具而已，人才的选用育留核心内容都将是亘古不变。

查看原文

在这个信息爆炸的年代，很多“标题党”让疏于阅读的人，很容易望文生义，实际上，在提到“炸掉人力资源部”的原文中，作者也只是说“外包那些烦琐的事务性工作……”，这就意味着，至少在一定规模的企业中，人力资源部，至少人力资源工作，是不可或缺的；所以，事情也并不是大家所想的那么简单，更不是老板和高管们所欢呼的那样……

在不同规模的企业中，人力资源工作的内容也不尽相同，一些总人数不到一二百人的公司，可以没有专门的人力资源部，但人力资源工作一定要有人来承担，当然，这个人数也不是绝对，和公司的业务形式及业务类型也有很大关联，毕竟，除了基础的一些事务性工作之外，人力资源，往往是最容易被忽略，却是非常重要的公司资源之一；

在公司不断发展壮大，也是公司业务不断拓展的过程中，当管理幅度上升，公司有了长足发展和可持续发展的需求后，人力资源工作的重要性，就逐渐凸显出来——很多成立了十几二十年的公司，可能资金、客户、业务及技术等都没啥太大问题，但一再掣肘发展的，往往就是人的问题，可能是没有迭代更新，也可能是没有发展赓续，更可能是有阻碍或缺少鲶鱼效应

笔者至少见过四五家，在七八十年代成立的公司，有的至今发展壮大，业务遍及全国甚至海外；有的踟蹰不前，瓶颈迟迟无法突破；有的表面光鲜，缺因为各种原因导致创始人一直无法退休；有的二代接班之后经营不佳，不得已创始人或者一代又重新掌舵……这样的问题只要细心查阅，其实能发现很多，也能看到很多，为什么会这样呢？笔者觉得，最直接的问题，就是没能解决公司可持续发展中的人力资源的问题；

说个可能是最极端的案例——普通几个人或者十几个人的手工作坊，师父带徒弟，是否和人力资源有关系呢？答案是肯定的，这是最典型的OJT(On the Job Training)和TWI(Training Within Industry)嘛，至于徒弟带的是否成功，除了培训考核之外，就是直接的绩效管理喽，可能说，这样的小作坊不一定需要特别的人资事务性工作，但对于人资的人才发展和学习发展，和绩效管理，是非常有需求的，只不过看上去不太像我们日常看到的很多工作状态而已；基于此，延伸到更进一步的小微企业，中小型企业，只要想维持可持续发展，需要衡量工作状态和工作能力、水平，自然少不了很多人力资源的工作内容。

另外，查询可得——HRSSC是指企业将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作(如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等)集中起来，建立一个服务中心；综前，这些事务性工作也不完全都是可以外包，更关键的是，这些内容之外的，其他的【基于公司业务发展需求】的，才是人资工作的重点，毕竟，在企业内部，人力资源工作是无法脱离业务而谈的，也不能脱离企业发展需求而定的

所以，基于不同发展阶段和不同规模的企业来说，人力资源的基本事务性工作往往是可以被忽略或者是不作为重点考虑的，而对于人才发展，特别是基于公司业务发展需求的，可持续发展的人才培养，才是人力资源工作的重点

查看原文

没有人资部企业能活；没有保姆富豪也能活

撤掉人力资源部，对人资部的种种负面谈论，确实不少。如果要问及“没有人力资源部，企业还能活吗”这个问题，我的回答是肯定的，也就是：企业能活。具体分析如下：

1，企业能不能活的关键是什么

企业能不能活，就是说的生存，而不是说的发展。那么，维系企业生存的主要方面有哪些？

资金、技术、人才、市场这四大因素，无疑是关键所在，再具体来看：

资金，可以是企业自有，也可以通过银行/他人或其他渠道融资，最最操心的人当然是老总或老板；技术，如果企业规模大，就需要专人来负责，如果很小比如作坊，就可以掌握在老板手中，不太可能靠不忠心的员工来掌握；人才，环顾整个公司，非要说哪一个人最关键，除了老板，恐怕找不出另外的人，常话说，除了老板，任何一名员工离开，公司都可以照常经营，就是这个道理；市场，与技术的情况差不多。

这个关键因素，分析过去分析过来，直接或间接与人资部相关性不大，也就是说，人资部对它们的影响很小，有且只有老板对它们的影响最直接最关键最大。

当然了，除了人资部，其他部门或个人的不重要性与人资差不多，如果企业只讲“活”这个层面，说句实话，除了老板，没有任何部门、没有任何人，企业都可以，哪怕最后只剩老板一个“光杆司令”，企业也是可以活下去的。

2，没有保姆，富豪也能活

富豪家里一般都会请保姆，有的还是保姆团队，但是，如果一个保姆也不请，富豪能不能“生活”呢？这个比喻看起来与“没有人资部，企业能不能活”是有相通的地方啊。

比如：保姆负责全家人的吃喝拉洒睡，人资部基本也承担这样的职责；家庭成员如果有人不舒服了，特别是未成年人/老年人，很容易拿保姆试问，同样，公司员工谁出状况了，人资部也是容易背锅的；二者的胜任门槛都不高，保姆，家务事儿涉及的设施设备/人员等基本会操作就行，人事工作也是一样，只要有一定学历，愿意与人打交道，都能够从事……，如果深层细数，还能够找到二者的相同之处。

如果没有保姆，富豪家人可以如普通家庭那样自行承担原来保姆的事务，开始时可能不太适应，只要经过一定时间还是会熟练起来的。

毕竟富豪能不能活，经济来源不在于保姆，而在于自己的投资或事业等；同样，企业能不能活，不在于人资部工作出色与否，而更在于经营和利润情况。

3，活的层次有别

不管是企业没有人资部，还是富豪没有保姆，它们都能活的时候，但这个活，与原来有保姆有人资部时是不区别的。

比如：有了人资部，许多人啊事啊，都可以由人资部来处理或背锅，但由于没有了，不管是由某些部门或人员兼任，还是外包出去，总是不能如原来一样“任性处理”吧，毕竟这些“新人”不会如原人资部人员那样任由拿捏而不会出大事儿，这就导致了公司某些流程或事项会有一个阵痛期，需要再行梳理才能适应，甚至可能影响企业管理和效益。

同样，富豪没了保姆，自己家人承担那些事务，富豪如果还如原来那样挑三拣四的指责或更高要求，家人是不会乐意接受的，这会让富豪不适应，体现不出自己倍受尊重的身份来，搞不好某些家务事儿还得富豪亲自动手，这与原来的吆来喝四的保姆生活是没法比的。

4，就看目标是啥了

经过前面的分析，要不要人资部，对企业来说，就要面临不同的情况，究其结果来看，也会有不同的目标。

如果拥有人资部，企业可以不断的赋能，提出更多更高的要求，以适应企业不断追求的目标，特别是在人才蓄力以及奖勤罚懒方面，如果没有人资部，不管是业务外包，还是分散到各部门去，都很容易回归到原来的“人事”状态，如果不追求更高的企业目标，也是可以理解的。

没有人资部，将其职责外包，或者打散到各部门或人员头上，不太可能如原来那样的高要求和专业性标准，只能勉强维护相关事务不出大问题，而且不太可能可以“随便指责”，如果影响到其他工作或者合作，是需要掂量的。

查看原文

如果一家企业选择“炸掉人力资源部”或“撤销人力资源部”，可能会面临以下严重的后果：

（1）人才流失与招聘难题：没有人力资源部门，企业将失去专业的招聘团队，导致招聘流程混乱，难以吸引和选拔到合适的人才。这可能会导致关键岗位的空缺，影响企业的正常运营和业务发展。

（2）员工培训与发展受阻：人力资源部门通常负责员工的培训计划和发展路径。如果撤销该部门，员工可能无法获得足够的培训和发展机会，导致技能滞后和职业停滞。这将影响员工的工作积极性和绩效，甚至可能导致人才流失。

（3）绩效管理失效：人力资源部门负责员工的绩效管理，包括目标设定、考核和激励措施。如果没有这个部门，企业的绩效管理可能变得混乱和无序，无法有效地激励员工，也无法准确评估员工的工作表现。

（4）法律合规风险增加：人力资源部门通常负责处理员工的法律事务，如劳动合同、劳动纠纷和福利管理等。撤销该部门可能导致企业在法律合规方面出现漏洞，增加法律风险和成本。

（5）组织文化瓦解：人力资源部门在组织文化的塑造和传播方面发挥着关键作用。如果撤销该部门，可能导致组织文化的瓦解，员工之间的合作和沟通可能受到负面影响，企业的凝聚力和向心力可能减弱。

（6）战略执行受阻：人力资源部门通常与企业战略紧密相关，负责将战略转化为具体的人力资源计划和行动。撤销该部门可能导致企业战略执行受阻，无法实现预期的目标和成果。

可见，撤销人力资源部门将对企业产生深远的影响，可能导致人才流失、招聘难题、员工培训与发展受阻、绩效管理失效、法律合规风险增加、组织文化瓦解以及战略执行受阻等严重后果。因此，企业应该重视人力资源部门的作用，确保其能够有效地支持企业的发展和运营。

1.组织设置人力资源部门的必要性与价值

（1）战略对接与业务支持：人力资源部门不仅是执行招聘、培训、绩效管理等日常职能的部门，更是企业战略的重要执行者和推动者。它通过对人才的识别、配置和发展，确保企业战略目标的实现。

（2）员工发展与激励：人力资源部门负责员工的职业生涯规划、培训与发展，以及激励措施的制定。这些工作有助于提高员工的满意度、忠诚度和工作效率，从而为企业创造更大的价值。

（3）组织文化与价值观塑造：人力资源部门在组织文化和价值观塑造方面发挥着关键作用。通过制定和实施相关政策和项目，人力资源部门有助于形成积极向上的组织氛围，促进员工之间的合作与交流。

2.人力资源部门仅保留最基础的事务性职能是不可以的

（1）战略对齐和业务影响力受限：仅保留人力资源部门的事务性职能，如员工入职、离职、薪资发放等，将使其无法充分参与到企业的战略规划过程中。人力资源部门在人才招聘、培训、绩效评估等方面具有专业知识，能够为企业战略目标的实现提供关键的人才支持。如果仅保留事务性职能，将限制人力资源部门在战略对齐和业务影响力方面的作用。

（2）员工发展和激励不足：专业人力资源部门负责员工的职业发展规划、培训计划和激励措施。这些职能对于提高员工的工作满意度、忠诚度和绩效至关重要。仅保留事务性职能将导致员工在职业成长和激励方面缺乏支持，进而影响员工的工作积极性和效率。

（3）组织文化和价值观塑造受限：人力资源部门在组织文化和价值观塑造方面发挥着关键作用。通过制定和实施相关政策和项目，人力资源部门能够促进员工之间的合作与交流，形成良好的组织氛围。仅保留事务性职能将限制人力资源部门在组织文化和价值观塑造方面的作用，使组织难以形成凝聚力和向心力。

3.一家企业的专业人力资源部门能够创造什么价值？多少价值？

专业人力资源部门为企业创造的价值是多方面的，以下是一些具体的例子和量化分析：

（1）招聘优秀人才：人力资源部门通过有效的招聘策略和流程，为企业吸引和选拔到优秀的人才。这些人才能够为企业带来更高的业绩和创新力。

例如，一个优秀的销售经理可能为企业带来数百万的销售额增长。

（2）提升员工绩效和培训发展：人力资源部门通过制定和实施有效的绩效管理和培训计划，提高员工的工作效率和技能水平。这有助于增加企业的生产力和竞争力。

例如，通过针对性的培训，使员工提高工作效率10%，可能为企业带来数十万甚至数百万的成本节约或收入增长。

（3）优化薪酬和福利管理：人力资源部门通过合理的薪酬和福利管理，激励员工积极工作，提高员工满意度和忠诚度。这有助于降低员工流失率，减少招聘和培训成本。

例如，通过优化薪酬结构，使员工满意度提高10%，可能降低员工流失率5%，从而为企业节省大量招聘和培训成本。

（4）促进组织文化和价值观塑造：人力资源部门通过制定和实施相关政策和项目，促进员工之间的合作与交流，形成良好的组织氛围。这有助于提高员工的归属感和工作积极性，增加企业的凝聚力和向心力。虽然这些价值难以用具体数字比例直接量化，但对于企业的长期发展和竞争力具有重要影响，这不容质疑！

可见，专业人力资源部门为企业创造的价值是巨大的，包括招聘优秀人才、提升员工绩效和培训发展、优化薪酬和福利管理以及促进组织文化和价值观塑造等方面。这些价值不仅体现在直接的经济效益上，还体现在企业的长期发展和竞争力上。因此，企业应该重视人力资源部门的作用，确保其能够充分发挥其专业知识和技能，为企业创造更大的价值。

4.人工智能时代大背景下人力资源部门的可为之处

（1）利用AI技术优化招聘与培训：人工智能技术可以帮助人力资源部门更加高效地筛选简历、评估候选人，以及制定个性化的培训计划。这不仅可以提高招聘和培训的效率，还可以确保人才的质量与匹配度。

（2）数据分析与预测：通过收集和分析员工数据，人力资源部门可以更好地了解员工的需求、期望和行为模式。这些数据可以用于预测人才流失风险、制定针对性的激励措施等，从而提高人力资源管理的针对性和效果。

（3）提升员工体验与满意度：借助人工智能技术，人力资源部门可以优化员工服务流程，提供更加便捷、个性化的服务。这有助于提高员工的满意度和忠诚度，增强组织的凝聚力和竞争力。

查看原文

没有人力资源部，企业肯定能活，而且有的还能活的很好，我之前就遇到过这样的企业。

这样的企业均具有核心优势，或者说不可替代的优势，他们不为订单而发愁，也不为人才而发愁，只要老板决策没有失误，企业可以活的很好，属于小而美的类型。

但是这样的企业确实不大，老板、员工都赚钱，关系也不复杂，氛围也很好。

如果企业大了，那么老板的垂直管理就不足了，无法了解到太多的人。而且人一多，文化就会驳杂，矛盾就不容易化解，部门墙就会变得严重，本位主义也会凸显，扯皮的事情就出来了。

再加上层级变多，上下信息的沟通成本加大，很多理念、思路、方案无法落到实处，经常容易出现“信息变形”，或者说产生“信息差”，进而影响企业整体步调一致，影响发展。

这个时候就需要一个单独的部门来帮助老板，进行资源协调和管理，这就是人力资源部。

在以前的中国人口红利时代，各企业都沾时代的光，生存不难，很多发展也很迅猛。这个时候的人力资源部的任务不重，更多的是偏事务型工作，在后端打好辅助，就能很滋润了。

但现在不行了，红利消失了，很多蓝海都变红海了，企业生存愈发艰难。这也导致出现企业老板开始重视管理，为什么呢？从管理找效益，通过管理来优化、降低内部成本。

当然也想过提升内部整体竞争力、战斗力，但往往事与愿违。老板发现花了大把的钱搞行业推崇的培训，并未产出想要的效益。

这时老板便将矛头指向了人力资源部，因为是这个部门或者说人力资源行业提出的方案，结果发现钱打了水漂，而人力资源部把责任推的干干净净，指责是培训机构的问题。

而有的人力资源部请了高阶位HRD，却发现他把分析报告做的很漂亮，各种数据都有，结果就是不出业绩，更无业绩数据；还有的人力资源部把理论玩的一套一套，做了各种体系、改革，特别是绩效改革，最终发现落不地，变成了“填表大战”，所以有了后来的“炸掉人力资源部”。

因为在老板的心中，人力资源部已经从一个后端辅助部门，被定义为了前端赋能部门，需要赋能业务，把业务拉动起来。而这对于不熟悉业务的人力资源部门来说，无疑是非常巨大的挑战，需要HRD亲自下场，带来团队成员熟悉业务，梳理流程，摸清里面的规则和问题点，并结合业务团队实际情况、公司实际情况，才能提出合理的解决方案。

但这也不是绝对的，因为很多时候，一个企业的发展离不开老板的决策。有些合理的解决方案，会被老板改的乱七八糟，变形的厉害，最好又变成人力资源部背锅。

所以，问题的核心点在于老板的思维意识转变，并能够下定决心做破釜沉舟的改变。

为什么这样说？因为公司的问题，其实老板最清楚。而很多公司最大的问题点就在于，“半死不活”。企业维持现状死不了，但是活的也不是很好。而老板有改变的想法，满口也说着去改变，可真到要改变的时候，瞻前顾后，始终下定不了决心。

因为他知道，改变一个不好，就可能造成企业倒闭。所以，老板的心情我们也能理解，但是最终背锅的还是人力资源部。无论是资源的支持，还是方案的初衷，都会大打折扣。当然也不乏很多只会说，却做不出成绩的HRD，也导致了市场整体对人力资源部工作的悲观。

那么，人力资源部是否有存在的必要？肯定是有的，而且会一直存在下去。

人力资源部在企业的发展，是有阶段的，先需要做好招聘、培训等日常事务，给老板建立能做好事情的信心，而后才是基于企业实际情况的赋能、改革。

当下很多企业热衷做三支柱，对也不对，对的是想改变的思路，让人力资源部变为业务的拉动部门，不对的是市场三支柱的人才成熟度和企业实施三支柱的土壤成熟度。

这都导致了很多企业实施三支柱的失败，而最终又归结到人力资源部不行。其实，这只不过是试验的失败，黎明前的黑暗罢了，终将会沉淀、蜕变出适合大多数企业的赋能型人力资源部。

人只要有一种向上的精神，朝着自己的目标一步步努力，成功的机会就会越来越大。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

查看原文

人力资源部？也只是一种称谓而已

——部门的存在，在于工作内容的专业化需求程度

（码字不易，2680字，有点长，请据需阅读，若有本文需求请联系本人）

学习思维：

人力资源部是干啥的？说到底，其实就是做关于“人”的相关工作的。

而企业由什么构成？

除了物，就是人了。

因此，企业可以不存在人力资源部，但却绝少不了对人的管理。

那么有没有人力资源部，其实与企业的存亡没多大关系。与企业存亡有关系的是有没有对人的管理。如果没有，企业基本不太可能存在。因为人性还处于本私的状态。

因此，企业的存在，少不了对人进行管理。只是管理内容与管理者在称谓上可能没。

就如所谓的TTT说的“非人力资源管理者的人力资源管理”。这不就是指向所有管理者都应该要去做有关人力资源的管理吗？

本文内容：

一、搞清楚人力管理到底应该有哪些？——从发展看内容

要说本话题，我们先得说下到底什么是人的管理？什么是人事管理？什么是人力管理？什么是人力资源管理？什么又是人才管理？为什么会有这些管理？

这其时就是今天我们说的人力资源管理的发展进程。

◆人的管理，其实是在生存要义下，为资源的获得与综合利用，而以人用群分作最简单的分类管理。是基于物，人也是物的一种的管理。

◆人事管理，是指服务于工作人的事。重在服务，在于因人而产生的事，是解决项目工作线上人的普通的需求。放在以前就是办公室，人事部。

◆人力管理，是在力量思维发展到一定阶段，发现力量在协调与同步下的增幅作用。而产生的对人力的综合运用管理。在于人力的协调运用管理。

◆人力资源管理，当从简单的分类与综合运用下，发现了人这个物种的智慧价值与潜在价值的时候，资本就渴望从物的剩余价值，到拓展人的价值作用。这时，人不仅是物，不仅是力，更是一种可开发的资源。这就成了人力资源管理。也是今天我们绝大部分人还正在做的管理。

◆人才（资本）管理，是在文化的发展与人类对物及自我价值的认知下才逐渐形成的一种管理认知。主要在于企业与人才的合作管理。以认可员工以人才作为资本进行投资企业的方式来激励人才。所以才会有阿米巴、股权激励等各种以合作作为主要管理与激励方式而产生的管理。

虽然说一述是人力管理的发展进程，但其本质其实是在迭加管理，而不是迭代管理。即人力的管理，在完善管理的历史进程中，虽然是进货，但也是增加，因此，人力管理的发展是迭加，而不是迭代。

也就是现在的人力管理管理内容，其实是将人作物、事、力、资源、资本并存的多类型管理。而这也是为什么三支柱管理能成型的原因。

二、搞清楚人力管理内容的宽泛性——从古时看今天

很多人都说，人力资源管理，是从老外那儿传承到我们国内的。

就如有人说枪火炮等是老外发明的一样。

其发明的本源，其实都来源于我大中华。

只是，我们这中华大地，当时没有这么个名谓而已。

世人都知道，四大文明古国，能一直存续至今的只有我大中国。

都是辉煌的文明，为什么中华文明能传承至今？

其本质原因就在于中华文明的传承者，注重了人的工作。以引导、规范人的行为成习惯，最终成为文化。

而在这些文化的传承中，历朝历代的统治者都始终关注一个问题：天人合一、社会秩序。

而最初的领导者，是怎么去建立并维护“天人合一、社会秩序”的？

很简单，其实就是做好“人”的管理。

那么“统一氏族，统一文化”，以前的先贤是怎么做的呢？

从万年前的华胥氏族伏羲女娲实施民族统一的步伐，直到后来中央氏当政大力发展民族文化。从而形成三皇五帝，再到周后春秋战国时的五霸七雄，最后经始皇一统六荒八合，更进一步对秩序和文化进行了规范，实现真正的大一统。

而在这种进程统一秩序的进程中，对人这种资源的管理，更是思潮学（朝）潮迭起。其中对人这种资源的思考与应用，到春秋战国，更是发展了到顶峰，形成真正头脑风暴，各种有如儒、道、释、法、墨、兵等各种治国、管人、育人的文化更是各成系统，成形成熟。

◆儒家，讲由内而外的修己身。就是现在的问诸己，找己因。

◆道家，讲要顺应自然规律。就是要遵循人性。

◆释家，讲戒定慧，讲一切现象皆是因缘和合，要释然。

◆法家，计公道，公平。要依法治国，法才是公平的衡量。

◆墨家，讲兼爱非攻，讲交相利。讲究的是以爱济天下。

◆兵家，讲胜之道，将之道。以战争将民来说武智之力，强调政志落地的力量。

而这些思想、文化的创建，传承到现在，也一直在各种管理场景中起作用。我们敢说这些不是以人事为基础，以人为对象做出的管理和激励吗？

也正是有了上述的这些人力管理文化和思想。才有了现在成熟的人力管理思想和理论。也奠定并促成社会秩序。

而这些规范的动作中，，少不了对氏族、民众，执行者，管理者的激励管理。

无论是厉兵秣马，还是是焚书坑儒，其实都是统一、激励的方式。而最终形成车同轨,书同文，行同伦，地同域，量同衡，币同形等秩序，从而奠定社会稳定的基础。

所以，做人力管理，其源头其实还是中国。而最先开始研究人力管理的是中国先贤。而也因此形成了大中国强大的组织能力。从而奠定民族万世延续的基础。

而人力资源管理的内容，就包含了上述各家所主张的主要思想内容。

三、搞清楚为什么会有人力资源管理的单设？——解放双手，再攻专业

有人或许会问？

你说上面的人力资源管理的发展与内容的形成有什么用？

别人是问你没有人力资源部企业还能正常？能存活吗？或者有该部，但是否只保留事务性职能就可以了？

上述两点，前者讲述人力资源管理的基本内容，后者讲述人力资源管理中做激励的方向。

而在日常的业务管理中，其实业务与人力从来都做不到绝对的分离管理。一直都处于相融相辅的状态。

那为什么又会出现专业做人力管理的部门呢？

其实道理很简单。

还是文化与经济的发展，导致各项工作的分工与递进，使专业化细分的需求越来越高，也使得各项业务对于业务人员来说，必须越来越专业，越来越专注。

这就让某些业务逐渐成为一种专业。而人力资源管理，其实就是如此。

若说将人力资源管理的人力业务，重新回归各业务管理者的管理范畴。这势必需要业务管理者要分出部分精力来管理本团队的人力业务。这样就会摊销业务负责人在业务管理上的专注性。

如果将人力资源管理回归业务，确实可以取消人力资源管理部门。但这样又会让业务工作者需要解放生产力，需要对业务专注专业的社会化进程要求相矛盾。

那么这不是管理学的发展，而是管理学的倒退。也与时代发展对去中心化的要求相悖。

因此，我们知道，不设置人力资源管理部门，不会让企业消亡，但会让企业发展不那么顺利，甚至可能会出现发展的迟滞。

小结：

人力资源管理业务，本就是从业务管理者的对人管理内容中所分解出来的管理内容。是为解放生产力，服务专业业务而形成的一种管理专业。

人力资源管理部门可以不存在，但其有关人力资源管理和工作内容却依然存在。只是会将原本分裂出来的人力内容，重新归位到业务团队领导的管理内容中。

查看原文

闲话写在摘要了，有一年没来打卡，春节手痒看到这个话题分享一些个人的经验，仅供参考。

人力资源有何价值？这个问题不仅考验着HR们的智慧，更是对企业管理者的一次深刻反思——人力资源的价值，究竟何在？在这个问题上，我们不妨借用一句老话：“文无第一，武无第二”。在人力资源的世界里，价值就是一个能衡量的艺术。老板们往往会用天平来衡量HR的工作，一边放着员工的付出，另一边放着金币，希望保持平衡。然而，HR的角色往往是在关键时刻大声提醒：“嘿，天平歪了！”这角色，或许并不那么受欢迎，但却至关重要。

人力资源的价值讨论的诸多，我简单的从三个方面去来和各位分享，无论是立志终生从事这项职业的伙伴，还是被迫营业成为HR的伙伴一些对于这个职业和岗位的信心。人力资源的价值我认为分为三个层次，分别是存在的价值、发展的价值、系统的价值三个方面分享一些个人经验。

人力资源存在的价值

人力资源存在本身就是价值，正如虽然没有工作，但是你银行卡里面躺着100万还是被花呗催着还款1000块，这对于一个人的底气是不同的。在过去企业管理还没有人力资源部门，甚至人事部门还没有出现的时候，大部分会用文员、内勤统称，工作无非是记录表格，打电话邀约，档案管理等等，简单来说就是“打杂”的，听起来和现在绝大部分企业的HR岗位类似，直到工业化专业分工，当1913年流水线上的专职拧螺丝员工出现能把福特汽车从12小时组装制造降低到每辆了约93分钟后，企业专业化分工的思想就从西方管理学开始影响中国的企业管理。

管理就是从模糊馄饨的经验主义，一步一步的推进成为精细化的管理体系。

所以早期大量的HR是从行政岗位转型，或者现在还有很多企业HR部门与行政部门是统筹管理的，这件事情本身的源头就在这里。而精细化分工提升效率的同时也迫使企业主提供更多的专业咨询的费用，所以越专业工资越高就是这个道理，后面提到拆分三支柱也好，又或者出现OD TD OC LD

这些进一步拆分的英文名词也好，各位可以理解为我们HR的前辈辛辛苦苦的帮助我们提升工资上限，向传统的企业主来证明HR的专业性与提升收入是相关的。

那存在有什么价值呢?

上个世纪中后期，有一段时期治安非常的不好，这个状态一直持续到十几年前，突然感觉那几年道路上的扒手瞬间消失了，原因就是摄像头的像素提升了，能更多的看清脸了，所以商铺装一个摄像头，哪怕没有插电对于一些人而言都是有震慑作用的，当然前提是这个摄像头的能力不能被他们知晓。

人力资源发展的价值

任何技术都是从模糊到精细，从经验主义到系统管理，而人力资源究竟是一种产品还是一种服务这是目前在发展也是在思考的区别，过去的人力资源是从张晓彤老师提出的选育用留四个方面提供了一系列的产品价值，把人力资源部门作为一种产品，提供一种存在的服务，而现在是把人力资源通过服务来提现，也就是过去传统意义上的《非人力资源管理的人力资源课程》，就是从我来做，到我教你做，从这一步开始，人力资源工作者并不只是要将自己作为产品，或者从解决问题的部门提升到整合公司资源的部门，将公司凡事与人力资源相关的工作都进行整合，进一步的开始提升为合适的人力资源管理系统，从制度标准化，再到话术沉淀，再到sop标准与组织架构流程，这一系列的内容都是将过去的人力资源产品凝聚成为人力资源服务，这是对于人力资源进一步的要求。HR从业者从治病救人，到事前预防本质上就是人力资源价值的提升。

到这一步传统的人力资源管理已经无法系统性的解决当下企业发展的需求，所以开始朝向人力资源专业分化，讲人力资源管理分为业务部门、顾问咨询、系统执行三个部分，分别对应这HRBP、COE、SSC三个部分，具体这估计我需要用好几个小时来讲述区别，感兴趣的伙伴可以在我的首页中找寻过去我关于HRBP的一些洞见。

人力资源系统的价值

医学作为一门进步科学，一直以来都在优化迭代，在过去春节我被问到一个问题，如果你想要找医生你应该如何选择，在冯雪的健康管理医学课程中才优化和升级我的认知，我们可能会下意识的去找寻某个行业的专家，而医学作为系统性科学，随着科学系统进步，我们恰恰应该选择那些毕业5年左右，已经有一定临床经验的主治医生，因为他们刚刚经历过系统性的学习，拥有最新前言知识体系，以及他们拥有一定的临床经验，这些人的临床死亡率会更低，当然如果是疑难杂症那或许老专家的经验更为丰富，如果是常规性系统性的疾病，是应该选择最新的科学训练体系出来的年轻医生。而人力资源的价值正在往这方面沉淀，组织的经验逐步会在凝聚，过去70多年来的人力资源系统化的知识也在沉淀成为新的种类，如果抛开那些咨询公司、广告公司打出的管理学名词概念广告不谈，真的从解决问题着手形成系统性的管理经验，并且将这些管理经验在传播和服务过程中系统化形成的行业认知标准进行学习和传播，那本身就非常有意义。

正如最近劳资冲突泛滥，在群里我发现绝大部分HR竟然选择站在了劳动者的角度去思考问题，或许真的老板非常的坑爹，但是HR的为什么提升专业性的价值也体现在了这里，首先是角度问题，我们需要替付钱的人解决问题，这是任何行业需要完成的义务，否则对于付钱的人是不道德的，也是不专业的，这也就是为什么HR在老板眼里没有价值的原因，如果事事都在讲求公平，那需要HR有什么作用?其次是我们提升专业就是为了离开那些非常坑爹的老板，去好的生态工作本身就是对于自己的激励和回报，毕竟打工首先是为了钱么？在职场上能赚钱就是价值。

以上，最后祝各位看官龙年大吉，另外预告一下，我的新书已经下厂印刷，下个月我的新书要上市了，嘻嘻强烈给自己打一波广告。

查看原文

开门见山地说，没有人力资源部企业照活，正如我们从前说：“地球离了谁都能转”一样。与讨论“企业离了人力资源部还能活吗？”不如讨论“人力资源部如何活”。职能因价值而存在，但人力资源部可能会被改造。

1人力资源确如斯图尔特所说在发展

1.1当年的质疑今天依然存在

在上世纪90年代，人力资源管理领域面临了一系列的质疑和挑战。部分企业开始认为：

1）人力资源部门的存在并没有带来足够的价值；

2）浪费了资源和时间；

3）人力资源部门过于注重繁琐的事务性工作，没有充分发挥其战略定位的潜力；

4）人力资源部门在与业务部门合作中的沟通和协调也面临一些问题，导致工作效率不高。

其实我们客观地看，今年这些依然是问题，我们只是从内心感到焦虑，客观上说，一代一代的人力资源从业者并没有实质上做出改善。

1.2 人力资源的部分职能与工作已通过外包转移出去

《财富》专栏作者斯图尔特在一篇文章中主张“炸掉人力资源部”，他认为可以通过外包那些繁琐的事务性工作来减少人力资源部门的存在。事实上，企业确实通过外包分担许多人力资源部的工作，特别是第三方人力资源公司的强大，以及AI有强大，将从事务性工作开始，进而是专业的招聘、绩效、薪酬等工作都会被第三方公司承担。所以必须承认，从90年代炸到现在，量变正在推动质变的发生。

何总归根结底地说，人力资源部确实通过关注人力资源事务性工作谋存在，并没有真正意义上做到将精力和专业放在核心业务上。对于提高企业的效率和灵活性也缺乏能力。在激发员工的创造力和自主性基本上作为不多，还停留在培训与活动上。

1.3 人力资源管理开创者大尤里奇的抗争

相对于斯图尔特的观点，作为人力资源管理开创者的尤里奇肯定要做出回应，他在《哈佛商业评论》中提出了不同的看法。他认为问题不在于是否撤销人力资源部门，而是如何发挥其作用。尤里奇强调了打造卓越的组织能力离不开人力资源管理职能。他认为，人力资源部门应该成为与业务部门紧密合作的战略合作伙伴，通过提供人力资源策略和支持，促进组织的发展和绩效提升。

2人工智能AI来临对人力资源的挑战

人力资源面临的AI挑战是多方面的，包括技能转型、数据管理和隐私保护、人机协同等。面对这些挑战，人力资源部门需要积极学习和应用AI技术，同时也需要保持敏锐的洞察力和创新思维，以更好地适应未来的工作环境和需求。

2.1自动化和智能化招聘：AI技术可以通过自动筛选简历、进行智能面试和评估等方式，提高招聘效率和准确性。然而，这也可能导致人力资源部门在招聘过程中失去对候选人的直接接触和判断能力，需要适应新的招聘工具和流程。

2.2数据驱动人才管理：AI技术可以通过数据分析和预测来帮助人力资源部门更好地管理和发展人才。但是，这也需要人力资源部门具备数据分析和解读的能力，并确保数据的准确性和安全性。

2.3跨界合作与技能转型：AI技术的快速发展使得某些传统的人力资源职能可能会被自动化取代。因此，人力资源专业人员需要不断学习和转型，掌握与AI技术相关的知识和技能，以适应未来工作环境的变化。

2.4保护隐私和道德问题：AI技术在人力资源管理中使用时，需要关注员工个人隐私和数据保护的问题。人力资源部门需要确保合规性并建立明确的政策和流程，以保护员工的隐私权益并确保数据的安全性。

2.5人机协同与领导力发展：随着AI技术在人力资源管理中的应用增多，人力资源部门需要重新思考自身角色和定位。他们需要找到与AI技术相互补充的工作方式，培养与技术协作的能力，并发展出更强的领导力和战略规划能力。

3 AI时代人力资源部如何活

AI人工智能在人力资源管理中的应用已经成为一个热门话题。人工智能技术可以帮助人力资源部门提高效率、减少人力成本，并提供更精准的数据和分析支持。例如，人工智能可以用于自动化招聘流程，通过自动筛选简历和面试候选人，提高招聘效率和准确性。另外，人工智能还可以用于员工绩效评估和培训需求分析，通过大数据分析和机器学习算法，帮助人力资源部门更好地理解员工的能力和潜力，并提供个性化的培训和发展计划。然而，人工智能也带来了一些挑战，例如隐私和道德问题，人力资源部门需要注意平衡技术的应用和员工权益的保护。

3.1 将人力资源部门转变为战略合作伙伴

组织对人力资源管理的期望越来越高，人力资源部门必须转变角色，成为组织的战略合作伙伴。作为战略合作伙伴，人力资源部门应该与高层管理层紧密合作，参与制定和执行组织的战略目标，并提供相关的人力资源战略和政策支持。例如，当一个公司计划扩大市场份额时，人力资源部门可以帮助确定并实施相应的人才招聘和培养计划，以满足组织在新市场的人才需求。此外，人力资源部门还可以提供战略性的人力资源分析和预测，帮助组织做出人力资源投资和决策。通过这样的转变，人力资源部门可以更好地支持组织的发展，并提升其在组织中的影响力和价值。

3.2人力资源如何向上寻求发展空间

人力资源与战略融合是实现组织成功的关键之一。以下是几个重要的方向，可以帮助人力资源部门实现与战略的融合：

1）理解组织战略：人力资源部门需要深入了解组织战略，包括目标、愿景和价值观。只有明确理解组织战略，才能更好地将人力资源策略与之对齐。这可以通过参与高层管理会议、与业务部门密切合作，并定期进行战略沟通来实现。

2）参与战略制定过程：作为战略合作伙伴，人力资源部门应该积极参与战略制定过程。他们可以通过提供人才分析、组织结构建议和人力资源策略等方面的支持，帮助制定和执行战略。此外，人力资源部门还应该利用其专业知识和洞察力，为战略制定提供实用的建议和反馈。

3）提供战略性的人力资源解决方案：人力资源部门应该开发和提供与组织战略一致的人力资源解决方案。这包括招聘和选拔具有战略背景和技能的员工，为员工提供战略性的培训和发展计划，并设计符合组织战略的绩效管理体系。通过提供这些战略性的人力资源解决方案，人力资源部门可以更好地支持组织实现战略目标。

4）测量和评估人力资源的贡献：人力资源部门应该制定适当的指标和评估方法，以衡量其在实现组织战略过程中的贡献。这可以包括员工满意度调查、人力资源效能评估和人才管理结果等方面的测量。通过量化和评估人力资源的贡献，人力资源部门可以获得更多的认可和支持，并进一步提升其在组织中的角色和影响力。

5）HR从业者认真学习：人力资源部门应该保持与时俱进，不断学习和发展。他们应该关注人力资源管理领域的最新趋势和创新，了解人工智能、大数据分析等新技术对人力资源管理的影响，并积极探索如何将其应用于战略融合中。同时，人力资源部门也应该不断提升自己的专业知识和技能，以更好地服务于组织的战略需求。

4人力资源与业务融合的出路在哪里

人力资源与业务融合是当今组织管理中的重要趋势之一。以下是几个可以帮助人力资源与业务融合的出路：

4.1了解业务需求：人力资源部门需要深入了解业务目标、战略和运营需求。只有理解业务需求，才能更好地为业务部门提供支持和解决方案。因此，与业务部门紧密合作，参加业务会议、项目组等活动，与他们沟通和协作，深入了解他们的需求。

4.2建立业务导向的人力资源策略：人力资源部门应该根据业务需求制定相应的人力资源策略。这包括针对招聘、培训、绩效管理、福利待遇等方面的政策和实践进行调整，以确保人力资源的活动与业务目标相一致。通过制定业务导向的人力资源策略，人力资源部门可以更好地支持和促进业务的发展。

4.3建立良好的业务合作关系：人力资源部门应该与业务部门建立良好的合作关系。这包括将人力资源代表派驻到业务部门进行咨询和支持，共同制定和执行人才招聘、培训和绩效管理计划等。通过与业务部门的紧密合作，人力资源部门可以更深入地了解业务需求，并提供更有针对性的解决方案。

4.4提供价值增值的人力资源服务：人力资源部门应该为业务部门提供具有价值增值的人力资源服务。这包括提供专业的招聘渠道和流程，为员工提供有针对性的培训和发展机会，制定有效的绩效评估体系等。通过提供这些价值增值的人力资源服务，人力资源部门可以加强与业务部门的合作关系，并提升其在组织中的角色和影响力。

4.5运用数据分析和技术支持：人力资源部门应该运用数据分析和技术支持来更好地与业务融合。这可以包括使用人力资源信息系统来收集和分析员工数据，提供业务部门所需的人力资源报告和分析。此外，人力资源部门还可以利用大数据分析和预测模型等技术，为业务部门提供人力资源决策的支持和指导。

总之，客观地说，斯图尔特主张通过外包事务性工作来简化人力资源部门的职能已经成为事实；随着这个第三方外包公司与AI双重加持，人力资源职能可能真的会消化在企业的系统里和其他职能中了，所以要想存在与发展，尤里奇则倡导人力资源部门应该转变为战略合作伙伴，发挥更大的作用，创造更大价值，确实不能只是理念而应该是行动与成果。

查看原文