【实操技巧】HR如何评价管理者的管理水平？

评估管理水平？——不如评估参照物的显性状态？

——是管理对象现状所映射的有效度吧？

（本文有点想当然，2600多字，整体阅读需10分钟左右，敬请看之阅之，据需自取）

话外音：从带班水平说管理水平。

说管理水平，有人说很泛，无法说水平。

但在生活中，我们却时常听到对水平的各种描述。

有的娃娃上小学，就开始选校选班。而大部分学生快上初中时，更是家长就一定会忙着选班。

这个时候打听最多的就是哪个班主任带班的水平如何。

某某老师带的班好得很，清北都出了几个，今年重本上了好几个，一本率98%。

那个老师啊，还可以，一本上了不少，二本线达90%以上。

那个班如何？一般般吧，勉强就是了，去读的话，考个大学不是没有问题的。

你说哪个班？基本可以放心了，管人倒是没有什么问题。

这就是对水平的级数状态的一种描述。虽然不太应景，但理差不多。

回话题：有标准才会有水平。

一、搞明白什么是管理与水平。

说到管理，想来有不少人也与我一样以前学的是管理专业吧？这也是几年里撤销最多的专业。

因为管理这个词，看起来很简单。不就是管人理事吗？

对的，管人理事，就是管理的核心。

要将人管得同心同步，心步合一，步调一致才能形成强大的战斗力，才能获得最后的胜利。这还是我在当兵时常唱的歌里的意思（《严守纪律歌》听过的人可能不多）。

在这里的管理，说的就是管人理事。其最高境界就是：能将人与事管得协调一致，这是事的范围。人的内容则是要将心与步都管得协调一致。

如果通过管理，能让团队中的所有达到心身合一，自然可以让全军如臂使指，就能形成战无不胜的战斗力。

那么我们可以理解一下什么是管理，什么是水平了。

管理，就是指综合、管理、协调团队组织中所有人和事的各种活动的统称。

管理水平，就是指在对团队组织实施管理活动后，该团队所呈现出的一种整体状态，或者说团队组织所表现出的不同的进步感受。

因此，评定管理水平如何，重在我们对受管对象的期待有着什么不一样的特征表述。

即：

我们必须要定下受管对象所呈现的状态，与管理者的管理水平之间的映射标准。

定义其什么状态为差、不合格、合格、良好、优秀等工作力水平。以此映射管理者的水平级准。比如：前述状态等级，映射管理的一二三四五级管理水平。

当然事实上，管理并不简单。每个动作如果有目的，其实就是在实施管理。

因此，在工作中我们所使用的决策、计划、组织、领导、协调、指挥、控制、激励、惩罚等行为都是管理，有时就连自己的一些个人行为也同样是管理。

OK，管理定义的核心：就在于你的行动，是否有着你有意识的映射对象和行动目的。

比如：

夫妻之间，我对你进行冷处理，其实是希望双方之间有着思考衡量的余地。所以，这种一时间的冷淡面对，也是一种管理。

其他的常规行动，就大多属于管理的范围。

二、接受管理的对象的现状水平如何定义？

在我国部队发展建设及管理有着一个明显的等级特色，这个对军队的管理水平的级别其实可以应对到我们的企业管理的水平中来。

零级：

当有侵略发生，有的人会自我反击。而且会自发借助友人的力量。这时的抗击队伍，还不能算是部队。只能说是散码头——有着同样的方向，却各自为战。

这对应到企业老板来说，就是一起做生意，做个伴而已。对应到员工身上，就是招进来的放养。这时的管理者，尚不算管理者，因为还没有责任的思维。

一级：

在战斗越发凶险的时候，打仗的人会主动联合起来。但因为没有管理，他们也只是共同组成一个防线，形成一个目标，然后还是各打各的。这时的战斗人员其实已经有了一定的合作意识，也就是基本形成管理意识。但还只是知道一起对敌，却没有更好的沟通与合作。在敌方凶猛时，可能打到打到的部队就散了。

而对应到企业中，就是一种简单的单向目标管理。老板与领导都是将指示吩咐下去就行了。下面等到命令去做就行了。没有检查、没有辅导、没有反馈，一切都还是在自由的发挥。是一种被动的粗放型管理。这时的管理者，已经初步知道管理的目标与责任，对于工作也有着有轻疏缓急。而对于员工也有着一定的要求与标准。

二级：

当仗打到一定的程度，参战人员发现有的战力和物资纯粹在浪费，而有的敌人却没有人面对。这时他们知道了沟通与协调的重要性。代表着有组织意味的游击队的建立。这时的战争已经基本形成对人员、物资、信息等的调配型管理的战斗。

对应到企业管理中，就是上下级、同级之间有着信息、物资的沟通共享，有着对于结果与过程管理。基本形成一种沟通、汇报、传达、反馈的主动的闭环型管理。这时的管理者，已经意识到工作结构化与标准化的重要性，会主动构建制度标准流程等管理内容。

三级：

游击在战争中虽然必不可少，但战力薄弱，没有根基底蕴。这时的领导者已经知道部队极需提升战力。而战力的提升一般需要几个方面的加强：一个是战斗的规划设计，再就是自身人员技能提升及装备改善。因此，部队将正式向正规军靠拢，终成一方军队。

体现在企业管理中就是战略规划与实施计划的形成，有着相对完善的管理机制。外强合作，内强自身。不断的加强部门沟通，提升员工能力，整体业务才能更为有效有序的进行。对于管理者的能力水平来说，就是具有较好的目标的管理推进能力与组织的诊断改善能力。这也是目前大部分高阶管理者所处在阶位。

四级：

一个有狠人带队的部队不可怕。而整个部队的人都是自发的狠而有智的人才可怕。这时的部队已经整体拥有万众一心的战斗觉悟。他们就算是没有领导，也将独自形成一方军队。一人亦可成军。这就是为李云龙不到千人的团队后来能成为达万人的超级大团的原因。这是战斗的文化与理念在起作用。这就是是李云龙对队伍的管理水平——人心所向，主动奔向。

而对应到企业中的管理其实就是我们梦想的真正的文化管理。将企业的管理从规章制度管理回到具有统一价值观的人性自我管理。这时的企业人员他们具有超强的自我管理能力，能自发的按企业的运行规律进行运转，甚至形成管理的蜕变。这时的管理者，已经可以封神。代表着对企业机制的建设已经基本完美，对于员工工作思维的引导，已经在目标与成果的追求上完全融合。大家同吃一碗饭，同为一个梦想。这是以前的先烈们能做到的。所以，管理的进阶有时也是需要天时、地利、人和的。

这也是为什么《亮剑》会成为很多企业管理者的研究对象，就在于李云龙的一些神操作，形成的神结果。所以李云龙，有些人说他是战神。

所以，要对管理者的管理水平进行评价，我们先要有着管理对象的显性状态的一个定义。然后再来反射管理者的管理水平。

这样才是评之有理。至于受管对象（无论是人、物，还是组织，其实都有着一定的显性状态）的显性内容与标准如何定（成果即为评价要素）。则需要自我确定了。

当言之有物，自然评之就会有理。

小结：

管理，虽然是一个很宽泛的概念，有着太多的管理内容。但管理的结果不同，给人的体验感受却也会不同。

而这种不同的感受，其实就可以定义为管理水平的一种阶位。很多都是我在借鉴中的的想当然而已。请据需阅读随意评价。

查看原文

       不知道大家有没有发现，很多公司对管理层进行绩效考核时，采用的是360度绩效考核，这就需要，上级、下属、同事、客户、自己，来一个全方位考核，目的就是考核管理者各方面的能力。从这里我们可以看出，作为一名管理者，接触的不仅有上级、还有下属、还有同事、还有客户，因此，想要评价管理者的管理水平，那得从多方面来进行评价。

 那么针对今天的案例话题，笔者来聊聊，仅供参考

首先，楼主先要弄清楚想要考核一个管理者的管理水平，需要从哪些方面来进行考核，把需要考核的目标项全部列出来以后，统计成一张测评表，从而对管理者的管理水平进行测评，测评可以选择，管理者本人自评、管理者的下属考评、人事部考评，最后结合三方的结果，得出该管理者的管理水平，那么管理者的管理水平，一般涉及到哪些内容呢？

一、管理者的管理能力

管理能力一般包括以下几项：

1、沟通能力，具备良好的沟通能力，“善于倾听”。

2、协调能力，能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，能果决地加以排解。

3、规划与统整能力，不仅着眼于短期的策略规划，注重长期计划的制定，深谋远虑、有远见，看得见现在也看得到未来，能适时让员工了解公司的远景，不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力，能独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等。

二、基本精神

管理者具备的精神，一般包含以下几项内容
1.凡事合理化为目标
2.敬业乐业的精神
3.有品质观念与数字观念 
4.善于时间管理,有时间观念
5.追根究底,卓越精神,好还要更好
6.整体规划,成本效益,人性管理,ABC原则
7.认同公司经营理念,正确的抱负、理想和方向
8.从基础做起,不怕吃苦,不好高骛远
9.为人所不能为、不愿为，而做得好
10.要问我能获得多少之前,先问我能替公司做什么
11.待遇是工作绩效的副产品:一流人才创造一流利润,一流利润才有一流待遇
12.积极主动的态度
13.忠诚度与责任感
14.做人、做事有原则有重点
15.就业要有作为，职务不分贵贱
16.永远怀着一颗感恩的心

三、关于工作方面

管理者在工作方面，应该具备的工作能力和工作素质

1、认清目标，实施目标管理
2、做好自主管理、检查
3、工作标准化、管理制度化
4、职务工时分析，人员合理化
5、有创新与突破
6、有主见与果断力
7、尽量吸收工作新知识新方法
8、尽量使用作业电脑化
9、全心投入，尽心尽力工作
10、做好P-D-C-A管理循环工作
11、彻底执行进度控制，保证在限期内完成工作
12、做好5S整理整顿管理
13、工具齐备，保养妥善
14、公正合理的工作分配
15、随时检查工作绩效
16、重视数据，善于统计分析
18、尽可能尊重部下的建议
20、必须具备工作上所需的知识
21、周密计划
22、审慎检讨、采取改善行动

四、关于上司方面

管理者在工作中，与上级领导相处的能力

1、尽力更正上司得当误解
2、上司所发命令或政策，如有不明了之处应请示明白
3、对上司及上司有信心
4、贯彻上司的命令
5、不烦扰上司
6、凡亲身解决的问题，应向上司报告
7、有备无患，随时掌握状况
8、不在背后批评公司与上司
9、对本单位工作负全责不作任何解释
10、必要请示上司的问题须尽速呈报商讨
11、定期报告工作经过及结果

五、关于同事方面

管理者在工作中，与同事相处的能力

1、互相合作协助
2、不侵犯他单位之职务
3、成功有效的会议主持
4、良好的人际关系与沟通
5、互相交换知识见解
6、与他单位取得密切联系与协调
7、均衡适当的组织能力
8、对同事诚心与热心
9、了解同事的工作职务
10、必要时可以代理处理其职务
11、接受同事的批评建议

六、关于部属方面

管理者在工作中，与下属相处的能力
1、激励部属工作的责任
2、培养团体协力精神与士气
3、不要吝于说鼓励、赞许慰劳人的话
4、维持纪律
5、接受部署个人问题的请教与商谈，并协助解决
6、公平对待部属
7、奖励部属、培养正确嗜好与娱乐
8、命令与指示应恳切、明了
9、让部属了解工作方针及目的
10、奖励并实施部属之提案改善
11、培养各人的长处，运用他的短处
12、尽避免处罚、责骂
13、教育训练部署
14、培养职务代理人
15、有关部属的事尽量告诉部属
16、明确指示各人的职务
17、选才、育才、用才、留才
18、关心部属、了解部属
19、人尽其才，适才适所，依个人能力分配工作

七、本身应如何自处 

管理者自身具备的能力和素质,内驱力
1、摒弃优越感与虚荣心 
2、建立并维护良好形象
3、运用幽默感，能言善道
4、不断学习，充实自己
5、成功而不自满
6、监督者须负全部责任
7、不说下属的坏话
8、不可阴谋行事，投机取巧
9、经常保持情感的平静
10、清楚自卑感
11、勿做轻诺与轻浮
12、自我健康管理，精力旺盛
13、择善固执但不执着，平常心
14、处处做模范，以身作则
15、对于本身缺点与短处应有所自觉并克服它
16、保持部下的面子不与争论
17、冷静而细心、从容不迫

 上面只是列举了作为管理者各方面需要用到的能力，楼主需要结合自家企业每一个岗位管理者的具体工作涉及到哪些能力，从而提取相应的能力测评项目，做成一张测评表，等级可以分为：优、一般、差

下面这是笔者整理的一张测评表，大家有需要的可以点击链接下载，作为参考，切勿死搬硬套。

https://zl.hrloo.com/file/962732

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

查看原文

首先，祝大家818节日快乐！

HR工作真没有财务工作那样有条有理，包括财务软件的普遍使用，毕竟财务的方方面面几乎都有国家或地方相关规定框着的，不能随意增删，否则，就要受到相应处理，即使是各位领导要求的这样那样过程或结果的数据，财务工作者也能很轻易的从手中的数据导出来。

而HR工作则没有财务那么“幸运”，不但法规少很多，也没有那么有操作性，现实中各单位、领导的随意性、打擦边球的时候也非常多，而且还不太容易受到处理，领导各种奇葩要求层出不穷，面对这些，HR几乎无法提前预料到“今后会发生什么”，多数情况下是疲于应付，如果灵活性差或者工作经验不多的同行，可能就难以在领导那里顺利过关。

值此我们HR的美好节日之际，如何更好应对这位CEO提出问题之一的管理者管理水平评价一事，思考如下：

1、HR不能自己决定

就各部门管理者管理水平情况，HR可不能自己决定，除非平时就专门做过这一项工作的评价。然而，多数情况下，HR是不太可能来做这个评价的。

如果HR为及时完成新CEO的要求急于上交“作业”而自己做出某种评价，对各部门负责人、所有管理者、其他中高层如何交待呢，或者说HR的评价合理、公正吗？新CEO在某种场合很可能就运用HR的评价或公开这种评价，即使保密，如果CEO多问几个为什么又怎么回答呢。

平时没做的事情，突然要做，不宜私自决定，运用大家的智慧，较快的做出大家都比较认可的评价，即使新CEO不太认可，也不太可能“责众”啊，如果他有什么好的办法，也可以按他的来，届时再说啊。

2、HR拿初稿

这个评价怎么搞？HR去找大家讨论商量，如果空手去，可能讨论好几天也不一定有结果。

所以，HR一定要先设计一个简单适用的初稿出来，比如，从以下几个方面来评价管理水平：

自我管理（权重20%，包括服从上级、学习提升、违纪情况）、工作安排（权重20%，包括及时性、合理性、下属满意度）、工作完成情况（权重30%，包括费用控制、时间、质量、数量等）、下属管理（权重15%，包括沟通交流、学习提升、公平公正）、团队管理（权重15%，包括纠纷处理、协作精神、服务意识）等。

每个小项也可以赋予一定权重，并分别从“优良中差”或“ABCD”按等级赋分，当然，对优良中差要给予必要的定性说明。

3、上级评价下级

这个初稿，HR只需半小时左右拿出来，然后找几位副总讨论一下，哪里要完善和修改，就针对性实施，要达到大家基本一致同意，然后用一张A4纸用表格的形式呈现出来，复印各位副总一份，希望他们去把各自管辖范围内的部门评价。

采取“上评下”的形式，副总评价各部门负责人，各部门负责人评价各主管，各主管再评价各自基层管理者，评价人均需在表格上签字，要求第二天上午下班前汇总到各副总处，上级发现下级的某些评价有偏差的，可以适当修改，但需签名，HR去各副总处取阅。

4、如实汇报CEO

对此次评价的方案、过程、结果等方面，HR可以如实向新CEO汇报，并说明平时并没有针对性的进行评价，如果领导有一些想法或指导，HR可以再进行评价。

把自己的真实情况告诉领导，不管评价好与差，已经老实交待，即使领导再有意见，想必也不会太责怪，毕竟也是汲取了大家的智慧，并不是HR关起门来做作业，即使评价不太完善，如果重新评价，想必会给大家难堪，也不好责众，如果没有明显的不妥，此次很可能暂且通过，以后要评价，再说吧。

5、后续可能动作

汇报完各部门管理者情况（包括管理水平），想必不会就此结束，新CEO很可能接下来就安排一些针对性的事情，比如：培训、岗位调整等。

当然，这些事情，并不一定会全部安排给HR部门，也不太可能一下子很快安排下来，毕竟CEO还会与各副总以及其他管理者充分沟通。

在这里，只是提醒题主，上一个工作或动作的结束，多半会带来下一个工作或动作的开始，要做好这样的思想准备，不能高枕无忧，也可以随时在CEO或副总那里了解此事的进展或某些安排等。

6、应急处理心得

不管是安全事故，还是员工纠纷，还是领导突然来一个从来就没有接触过的陌生事件，对被安排者或处理者来说，都是突发的应急事件，处理起来还是有一些技巧的，比如：

别紧张、别推脱和找借口，不私自决定，积极提出自己的建议，立即找到相关管理者商量对策，尽快处理并拿出结果，倾听领导的意见和指导，按领导的要求落实和汇报。

简单的讲，就是“借”，即借用相关人员的智慧、力量和影响力，发挥集体智慧，达到表面上“是我完成此项工作”的作用。

各种需要应急处理的事情，随时都可能出现，只要处理过几起，就会有心得，今后越处理越有感觉，经验多了，技巧自然就积累起来了。

查看原文

如何衡量管理者的“管理水平”？

文︱张炳义

    什么是管理者的“管理水平”？员工层级不同“管理水平”要求是否相同？“管理水平”如何评价？......

    01何谓“管理水平”？

    管理水平是基于企业战略实现而须具备的关键能力的集合，员工所处层级不同，关键能力项及水平要求亦有差异，如针对高管层，强调战略思考、决策力，针对中层强调培养下属、解决问题，针对基层强调执行力、责任心……针对题主案例，各部门管理者的管理水平，重点指中层的管理水平。

    “管理水平”须重点解决的问题：

（1）企业战略实现的关键能力是什么？

（2）这种关键能力对各层级员工提出了那些能力要求？

（3）如何建立这些能力评价标准？

（4）如何应用这些能力评价标准来评价各层级“管理水平”？

    综上可见，“管理水平”实质上是企业任职资格体系主体之能力部分或能力素质模型，如果企业已经建立了相应体系，则直接可拿来评价，关于如何建立任职资格体系、能力素质模型及如何用其来评价，小伙伴们可自行查阅。

对于企业管理基础较差如题主企业尚未建立过此类标准的，应该如何来实现部门管理者管理水平的评价？

    02“管理水平”之能力集如何设置？

    可在借鉴成功企业能力清单的基础上，结合企业实际情况，形成企业部门管理者能力清单【建议不超过7项】并与CEO沟通形成企业简版部门管理者能力集，如某企业最终形成培养下属、解决问题、执行力、变革意识、全局观念等综合能力来评价管理者水平的能力集。

    03“管理水平”如何评价？

（1）单项能力评价标准设定

    结合企业情况，将每一单项能力进行分级，形成分级描述标准，并确定本企业此项标准应达成的级别。如某企业将培养下属能力设置为四个级别：其中一级对应标准：“对下属将来的发展加以肯定并给予积极鼓励；能够认识到下属的优缺点，相信下属愿意且能够提高绩效水平；鼓励下属说出自己的想法，愿意倾听他们的意见”，二级对应标准：“在工作中对下属进行详细指导或示范，使下属掌握完成某项工作的具体方法；为下属的自我发展提出具体的支持与帮助（主动提供有用的工具、信息和专业建议）”，三级对应标准：“对下属工作表现给予正面或负面的、有针对性的反馈意见，帮助他们认识到需要改进的地方或取得进步的地方，从而达到改进工作的目的；依据行为本身而不是个人好恶向下属提供必要的负面反馈，并结合具体情况提出个性化改进建议”，四级对应标准：“从促进学习与成长的角度，为下属安排针对性工作任务或实践机会，提供机会让他们找到答案或解决问题的方法，而不是简单告诉他们答案；了解下属优缺点，根据下属能力特点及企业需要，安排相应的行动计划、任务帮助下属能力提升以适应公司发展的需要”。针对本企业中层要求此能力达到三级水平。

    （2）如何判定部门管理者“管理水平？

    单项能力达成的数量及程度是部门管理者“管理水平”的反映；

    如何判定单项能力是否达标？达标程度如何？单项能力判定时，只有员工经常满足某一层级中“半数以上”的行为技能描述时，方可将其评为该层级；如某企业综合能力为5项，且5项评定要求均为三级，A部门经理经过评估，五项能力评定结果为4项三级，1项二级，则A的管理水平达成率=4/5=0.8。

    【小结】：

    彼得杜拉克曾讲到“不能衡量，就不能管理”。“管理水平”的衡量不像其他指标可以完全数字化，但至少可以“具像化”后完成“管理水平”的相对评估，进而为管理者下一步的管理水平提升提供方向与支持。

    今天的分享就到这里，小伙伴们有文章有什么建议或想法，请在评论区留言或关注我，大家一起探讨学习。

    注：本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！

查看原文

管理水平主要根据团队的氛围决定

一个团队管理者水平到底如何？其实看他的团队氛围就知道了。

这个团队的氛围如果是朝气蓬勃的，我们最起码认为这个管理者肯定是符合基本要求的，我们一定不会说这个人不行，不能胜任这个部门负责人岗位。

但是这个团队的氛围如果是乌烟瘴气的，即便你对这个团队的成员不了解，但是肯定会认为这个带头人肯定是不行的。

因此，我们要评价这个管理者的管理水平，主要根据团队的气氛决定就可以了，那么团队的气氛该如何衡量呢？我们主要通过如下几个细节：

1、这个部门经理首要的工作水平就是对下属的“奖惩”措施，是奖惩分明，还是结党营私，还是特别喜欢暗箱操作一些工作内容？

当你去查看这个团队气氛的时候，你HR只需要了解这个团队的奖惩措施就可以了。比如说你找10%-20%的成员，随便地去和他们了解一下对奖惩措施的看法？认为在这个部门内，奖惩措施是否分明？是否不公？是否刻薄？

如果这些团队成员都回答你奖惩不分明，部门经理喜欢搞小团体，喜欢搞暗箱操作，那你就可以知道这个人的管理水平如何了？

2、这个部门经理的规划能力如何？如果说奖惩措施是一个人管理的手段或工具的话，那么这个人的规划能力就可以看出来，他对这个部门的月度工作安排，年度工作安排，未来3年内的工作安排，是否有能力去做出详细地规划与分解。

如果这个部门经理的规划能力一般，你可以从平时各个成员的工作成效，工作是否紧凑、缓慢，就可以看出来，部门经理在这个方面的能力。

有的时候，大家与其说是按照岗位职责在做事情，不如说，是按照部门经理的规划在做事情。

部门经理的规划，才是工作的核心和重点，否则大家老是谈战略目标分解，战略地图，战略规划，绩效战略，当讲了这么多的规划之后，部门经理却不知所从，那么部门经理的管理水平和能力就是欠缺的。

3、这个部门经理对下属的培训和绩效考核能力？我们为何不说其它能力？因为培训涉及到部门经理带新兵蛋子，新兵蛋子经过培训后，什么时候能胜任工作，也体现部门经理的管理水平。

其次，部门经理对下属的考核能力也是一个重要方面，因为部门经理如果发现有成员能力不行了，那他就必须组织成员进行培训，提高他们的胜任力。

4、这个部门经理有无管控成本的能力？一个部门经理要对本部门的预算、成本具有绝对的管控能力，而不是听之任之，如果管不了，说明这个人管控能力较差，那么他的水平也是一般般，基本上得不到上级领导认可的。

最后，我们这里跟大家举个例子，让大家了解什么是团队的氛围？

记得《三国演义》里面司马懿再次获得曹魏皇帝重用的时候，去边界勘查部队，发现部队有逃兵发生，其实有逃兵发生，就是这个团队的“大都督”管理水平较差。等到司马懿达到军营后，对临时大都督郭淮及众将领说的内容就是“整顿军纪”：再有发现逃兵的，就斩杀上一级的负责人，负责人逃跑的，就是斩杀更上一级的负责人，直至斩杀到司马懿这个级别。

所以，我们从司马懿一个小小的措施，就是“连坐制度”，就把部队逃兵的现象给遏制住了，但是临时大都督郭淮就没有这个管理水平。

总而言之，笔者认为上述4个能力可以去评价管理者的管理水平，可以供各位HR参考，也许还有其它能力评价要素，但是一个真正的管理者，如果在上述4个方面做得很差的，那么他这个团队肯定是混沌不堪的，也就是大家说的乌烟瘴气，氛围较差。

故，管理水平主要根据团队的氛围决定，一个健康的团队，他的氛围肯定是朝气蓬勃的，他的团队肯定是积极向上的，否则就是一潭死水！

查看原文

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、做事要看其目的：

        俗话说“新官上任三把火”，贵司CEO履新没有急着采取行动而是让你们人力资源部提交如此这般的一份报告给他，请问贵司人力资源部知悉其这样做的目的吗？我想，贵司人力资源部应该是不太了解或者干脆不知道这位新任大佬的目的，否则，问出来的问题就不会这个样子。

        题主可能会问：“那你都没接触过我们CEO，你凭什么能分析他的想法？”

        我虽然没有当过CEO，但是跟若干位CEO愉快合作过，深知作为职业经理人的他们在履新的时候的心理状态，所以，对于你们的CEO的此行目的，我也能说出一个大概供题主参考：

         目的一：知己知彼百战不殆。

         刚来一个组织履新，可能面对的是合作当然也可能会面对的是不合作，不管是合作也好、抗拒也罢，对新组织的了解、尤其是新组织中管理者的了解是重中之重——因为未来组织的绩效实现、可能的变革推动都要管理者的理解与支持——贵司新任CEO聚焦了解管理者的情况可谓是目标精准，其目的之一就是为了“知己知彼百战不殆”，不打无准备之仗。

        目的二：手里有“账”心里不慌。

        人力资源部在新任CEO的眼中的优势就是对公司的历史沿革、人员情况、管理水平及盘根错节的人际关系比较清楚，新任CEO让人力资源部做的这个工作其实就是一个内部管理盘点，也就是一个管理“账本"——通过这个“账本”，CEO希望可以看出来贵司管理上的“盈余”以及“亏空”——今后的管理举措也更加有针对性一些。

       目的三：人力资源部的“投名状”。

        报告做的水平如何另说，关键是这份报告出具的态度非常重要，为什么这么说呢？这篇报告在我看来，不是一个简简单单的管理摸底报告，在另一个层面还是贵司人力资源部对新任CEO的“投名状”——俗话说“一朝天子一朝臣”，新任CEO想通过这个“动作”摸一下贵司人力资源跟他是不是“一条心”。当然，“一条心”是最好的结果，可能题主会问，如果不是一条心该怎么办？

        我不是都说了吗——“一朝天子一朝臣”，虽然我不太清楚贵司CEO的管理风格，但是，像人力资源部这样非业务部门但是权重较高的部门来说，可以是一个杀鸡骇猴的好对象。

       Tips：由上述三个目的可知，此报告内容及水平都在其次，关键是贵司人力资源部的立场、态度及具体工作中跟新任CEO的配合度，在新CEO履新并布置了第一个工作任务的前提下，获取新CEO的信任是贵司人力资源部最重要的任务，没有之一。

二、上报情况留余地：

         为什么在本文第一部分中分析新任CEO让贵司人力资源部写那份报告的目的那么重要呢？因为只有目的清楚了，才能拿捏报告撰写的策略、内容和分寸。

        我们言归正传，报告应该如何撰写？请注意以下几点即可。

        第一，撰写态度要端正。

        因为是贵司人力资源部的“投名状”，那贵司人力资源部在撰写本报告的时候态度一定要端正，要做到如下几个方面：

        1、内容展现职业素养：内容专业，不论从报告的逻辑、内容还是数据的罗列、分析、表格处理乃至排版，都要展现出贵司人力资源部的职业素养；

        2、态度要客观公正：以事实、数据说话，不要下结论——因为结论CEO自然会自己有判断。

        3、千万不要有倾向性：相信贵司人力资源部平时在工作中有关系好的部门，当然也有关系一般的部门。在这篇报告里，千万不要让新任CEO看出来任何的“亲疏远近”，否则，这会给你们减分的。

         第二，关键内容排列简洁、附件准备要充分。

         1、管理人员情况表格展示：建议所有的管理人员的情况可以放在一张表格里展示给贵司新任CEO看，然后这些管理人员的简历可以作为附件罗列在报告最后。

         表格的表头可以这样来进行设计：序号、部门、姓名、职位、性别、年龄、联系方式、教育背景、工作履历（从参加工作起、由近及远排列）、备注（特长、简历所在页码等）；

         2、各部门管理情况：各部门的管理情况可以通过部门管理简表来展示在一张表格里展示给贵司新任CEO看。

         表格的表头可以这样来进行色剂：序号、部门、主管、人数、部门架构图、部门离职率（近三年）、部门内训情况、部门团建开展情况等。

        第三，报告撰写一定要留有余地。

        切记，当上交报告的时候在两张表格下面做个备注——“注：以上信息仅供参考，如需要其他方面信息尽请反馈。”

         如有当面汇报机会，要补充说明的一点是：管理水平的好坏一方面人力资源部无法从更高维度去判断，另一方面即使有不足，也只能说明过去。

         这是在留余地，为什么要这么做？这么说？事物都是在发展变化的，现在的管理情况只能说是上一任CEO管理的结果，于新任CEO而言未来一切皆有可能——这个余地一定要留好。

        Tips：撰写报告的思路及注意事项我都写在本文第二部分中了，当然对于如何在汇报中补充说明我也考虑到了，仅供题主参考。预祝题主所在人力资源部一切顺利！

查看原文

        哈喽，我是业务+实战型HR苗子，我又来给大家分享可以快速实战的小技巧啦。纯原创~~码字辛苦，欢迎赞评。

        管理水平更确切的说，应该是指管理能力。而评估一个人的管理能力具体如何，首先应该基于具体的环境下进行。一个大厂和一个小企业的管理者，所采用的的管理方式不一样，匹配的管理者以及管理者所需的能力也可能天差地别。

        因此，题主要评价本企业管理者的管理水平，应该先基于本企业现状进行分析。企业文化、团队氛围、所处行业都会影响自身的所需的管理能力。这关乎到企业是否有自己的用人战略，更进一步说，也是组织发展的长远目标。一个企业对管理者缺乏评估，是人才发展体系的缺失。因此，要评估管理者的管理能力是非常有必要的。

        管理者的性格不同，管理风格也有很大偏差。但是一个优秀的管理者一定是具备几个重要能力的。

        第一，影响力。影响力是管理者用自身人格魅力以及专业素养影响下属，让更多下属追随。一个具有影响力的管理者一定具备战略号召能力，能有效的将企业战略转化为团队人员目标，并且使下属能够心甘情愿地工作，并自觉的为统一的目标卖力。

        第二，规划能力。优秀的管理者应该具备良好的规划能力，且通常能将目标转化为内部标准化流程。统筹工作的全过程，拿结果，跟过程，增加工作效能。

        第三，解决问题的能力。我们的工作就是在解决一个个的问题，也会出现许多难题，优秀的管理者通常具备看透问题本质的能力。看透问题的本质花的时间越短，越能快速处理问题，这也是管理者信服力的来源。

        第四，内部赋能能力。既然是管理者，不管是心态还是专业技能，一定是有一定的赋能能力的。优秀的管理是通过团队拿结果，因此团队的赋能和培养，直接决定团队的未来。

        第五，沟通协调能力。正所谓：管事先管人，管人先管心，管理最终管的是人心。沟通是管理的桥梁，一个善于沟通协调的管理者，能更好的聆听员工的心声，帮助我们更直观的了解团队内部问题。

       小伙伴们都知道管理者的胜任素质有很多了，但是如何将这些素质指标和企业进行联系呢？

       首先需要分解出具体的评价指标有哪些，标准设定可以从维度入手：

1、企业所处行业以及业务结构

        企业所处行业及业务结构会直接决定企业所需要的作战方式是那种。比如电商企业，以拥抱变化见长，所以管理者需要应变能力。同时电商以销售业绩为导向，因此战略规划、目标管理，也是必不可少。

2、企业文化及团队氛围

        企业文化及团队氛围是导向管理风格变化的。还是拿电商企业举例，年轻人为主的人员构造，文化偏轻松愉悦，注重员工自驱。因此对管理者的能力要求可以提取出：沟通能力、组织协调、内部赋能、自我管理能力、领导力等。

3、企业老板管理风格

        企业老板的管理风格一般会直接投射为对内部各个管理者的要求。比如我们所熟知的华为，任总的管理风格无疑形成了一套内部管理标准。

        提取出指标后，要考虑的是如何对管理者进行评估，评估总不能是全凭感觉，需要有一套标准，让评估人员能基于客观描述给出结果。

       这时候我们就需要针对各个指标进行定义，制定具体标准。比如我将组织协调能力进行如下定义以及评估标准设定。

        依照示例，对考核指标进行一一分解，明确评分标准，最终得出的是一份《管理序列能力考核打分表》。

        打分表有了，谁来评分呢？至少需要上级、下级、同级，具体的环评人员名单可以根据内部组织架构来定。

        最后，在组织内部评估之前，最好先对各个部门进行评估培训，做好内部宣导，确保打分的客观性。关键是要告诉打分人员，人力给出的是工具和方法，最终的评估结果是由内部环评出来的，是否客观将影响后续管理层综合管理能力是否能有效提升。一句话，不能让努力工作变成：坏人都是人力在做，锅也是人力来背。

         管理能力评估结果出来后，题主还可以根据结果进行分析，同步完善内部管理人才胜任

查看原文

看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

人力资源工作点多面广，事情繁杂，通常包括六大模块、四大职能、三大支柱，做好这些工作当然很重要，但是其中的绝大多数工作属于基础性事务。

也就说，这些工作只是保障了一个企业人力资源工作的正常运行，在老板和同事眼里，干得再累再好都是常态。

无论面试多少人，进行多少绩效测评，人力部门也不会被高看一眼，厚待一层。

这样干工作，一方面只是干了我们该干的，而且可替代性很强；另一方面，很多职能只是在空转，老板也感觉不到实际功效。

而今天这个案例恰恰反映了最能体现人力部门价值和地位的职能，考评干部的能力。

企业能否成功，就取决于两件事情，一是业务，二是用人，而且业务战略确定后，用人就是重中之重。战略需要人去执行、去落实、去实现，愿景才能变为现实。

而对于企业的老板和高管，他们往往上是业务上的高手，但不可否认，很多人在识人、用人上差强人意。

理论上，人力作为专业部门，应该是这方面的行家里手。只要在识人用人上有真本事，帮助企业用对人、用好人，才能满足老板的真正需求，体现人力部门的根本价值。

那么，对于企业各级管理者的管理能力，应该如何考评呢？

具体考评方法有很多，讲这个文章很多，我只针对考评内容做一下提示。

可从德、能、勤、绩四方面，对其经历、业绩和资质进行综合评估。具体细化为四大部分二十项，既可用于管理者自评，也可作为上下评议依据。

思想信念（德）：

• 对企业战略和发展愿景，信念坚定，理解透彻，坚决落实。
• 敢于担当，勇于作为，敢为人先， 高标准、高质量、高效率开展工作。
• 有着较高的道德情操，为人正直，用权公正，廉洁自律。
• 在团队中有着良好的群众基础和很高的领导威望。
• 能够针对团队思想动态及时针对性教育引导，确保团队凝心聚力，风正气顺，士气高昂。

能力素质（能）：

• 在团队整体或分管业务中能够起到主心骨作用，领导信任，同级信服，部属信赖。
• 对分管业务有极强的战略筹划和执行落实能力。
• 高度重视制度建设，及时出台和修订相应的规范规章。
• 擅于抓人才建设，引才、育才、用才、留才举措得力，成效显著。
• 能够积极发挥、调动和整合企业内外资源，不断促进工作目标达成。

勤奋敬业（勤）：

• 具有强烈的进取心，讲效率，重结果，有创业的心态和劲头。
• 工作中遇到问题，不等不靠不要，积极面对，努力解决，想方设法战胜困难和挑战。
• 勤奋努力，踏实肯干，对工作能够保持充分的精力投向和时间分配。
• 快速响应上下左右的需求，并予以高质量的反馈。
• 有意愿、有办法、有力度地督导团队保持勤奋敬业状态。

工作绩效（绩）：

• 思路清晰，有板有眼，宏观布局有章法，微观推进有策略。
• 可以全时段、全过程，全领域有效指挥、控制负责工作，并达成目标。
• 精通负责板块，树起业务标杆，并能采取得力措施帮助部属提高工作绩效。
• 拓展和创新业务效果明显，经常有新奇特想法，不断尝试新举措、新办法、新路径。
• 按时保量达成甚至超标准完成公司下达的效益指标。

寻求职业进步和有生涯咨询需求同学，请打开沈老师的个人主页，一系列有关职业生涯的文章供参考。

查看原文

      管理人员作为企业的重要力量，对企业的发展有着至关重要的作用，这一点是毋庸置疑的了，相信所有人都会认同。但你们企业里是否所有的管理者都是合格的、胜任的呢？恐怕这个答案各位小伙伴比我们其他人要清楚得多了。

      那么，如何评判你们企业的管理者是否合格、是否胜任呢？是靠感觉么？还是靠业绩？还是靠什么？依据是什么？标准是什么？就像今天这个话题案例中的企业一样，这位HR小伙伴也不知道如何评判各位管理者的管理水平。那么我们今天就来简单和大家聊一聊这个话题。

      我们知道，作为一个管理者也好，或者一个普通员工也好，作为企业一定是要给他们明确职责、权限及对应利益的，你要有针对不同岗位的胜任力模型，对招聘你要有对应岗位的人才画像，这样，你才能对使用什么样的员工、这些员工的长板和短板做到心中有数，你要对不同的岗位需要达到什么标准，对现有人员还有多少差距也要做到心中有数、有所衡量，这样才能更好地对他们进行精准培养。

      但是，不管我们在前面怎么去讲职责也好、标准也好、培养的体系也好，那么这些最终你都要落到你的考核上面才行，因为考核是什么？考核你就会涉及到他的一个切身利益，我们说的通俗一点，就叫做升官发财。如果你升官发财都跟他所有的前面那些东西都没有关系，那么你那些标准、那些流程、那些要求、那些培养，是没有人会去关心的、没有人会去关注的，所以评价和考核很重要。那么到底怎么去进行评价和考核呢？其实这是作为企业HR人员必须要掌握的一项基本功，否则你是没办法和各个业务部门有共同语言的，你也理解不了业务部门的真实需求。限于篇幅，我们今天先从大的维度上来简单讲几句。

      我们讲评价和考核，那评价和考核也是分人的，也是要分梯队考核的。比如说你对高层的评价和考核，高层管理者就是我们常说的头部管理者，那么我们是要求他能看得远的，既然我是要他看得远，他是定战略的那个人，那么我当然就不会说，我就考核他的月度业绩、我只考核他的季度业绩、我只考核他的年度业绩，如果是这样的话，那你这个就把团长当排长在用了，所以，我们说对高层管理者、对头部管理者的评价和考核，你要考核的是他的长期的目标，比如说，他的战略性的业务推进的怎么样了，比如说，他这一块的这个业务，在未来的规划当中已经做过哪些布局了，布局的进展怎么样，有没有偏离轨道，这个就是长期的一个考核。

      那么对于中层管理者呢，也就是腰部管理者，那你到底评价和考核他什么呢？我觉得，这个你可以看看我们是怎么评价考核的，可以参考一下，我们对于腰部的中层管理者的考核也叫四三三考核，百分之四十，业绩，就是业务；百分之三十，团队管理；百分之三十，文化，就是业绩、团队、再加上推文化。那么这样算出来的话，你看他业绩只占他百分之四十，另外百分之六十好像似乎跟业绩都没有直接的关系，对不对？这你就可以看出来，他对这个中层管理者的定位是什么，就是你要建好团队、搭好班子，你要用好人，你要把文化给打造好，那么这个是对于中层管理者的评价和考核。

      那么对基层管理者呢，你又该如何进行评价和考核呢？基层的管理者，基本上就是结果加上关键过程。因为你是要求他是要直接去拿结果的，所以他重要的就是通过别人拿结果嘛，所以这个时候就考核他的业绩，而且如果是一线的团队的话，可能考核会是比较短期的，比如说半年度的业绩、年度的业绩，甚至是季度的业绩、月度的业绩，那么这是一个方面。那除了业绩以外，还要再关注什么？过程，就是你拿到这个结果，你的这个手段是不是我们公司所提倡的，还是说不择手段拿到的，比如说，通过去压货、通过去串货、通过去欺骗客户、通过对客户过度承诺获得的业绩，那么这显然不是公司想要的，因为这是损坏了公司的长期利益而拿到的一个短期利益，那肯定是不行的。所以，他又会看你的过程，你这个过程不符合，那你这个结果我们认为就是垃Ji，我们就会把它丢到垃Ji桶里面，这不是我们想要的，就是不可复制的过程，那就不是我们想要的；那么如果说你的过程做得很好，但是结果却拿不到呢？那叫扯淡、叫放屁，就是没有结果的过程就叫放屁，那也是没有用的，也就是拿不到结果是没有用的。所以呢，我们是既要你的过程也要你的结果，那评价和考核上面的话就是什么？比如说，我们考核业务部门，除了要你的业务的结果，我们还要考核客户的一些满意度的一些指标、客户的市场健康度的一些指标，比如说我们做咨询辅导的老师，辅导师不仅要给自己设定辅导业绩的指标，那些和我们合作的咨询公司也还会有好几个关口来考核客户满意度的指标，否则我们这些咨询辅导老师是拿不到那个项目提成的，那么这些就是属于过程和结果都需要。

      限于篇幅，我在这里无法给大家细分开来讲，但在你们企业实际操作过程中，是一定要再分得细一点才能落地操作的。

      当然，对于不同的企业，你们的要求和标准都是不同的，在其它企业表现优异的人才，不一定在你们企业也能同样辉煌，比如有名的打工皇帝唐骏，他在之前的领域可谓是表现优异、美名远扬，但在后来跳槽的领域，却是“泯然于众”。可见，不同企业的需求和标准都是不同的，这个没有一个通行天下的统一标准，这要根据你们企业的特点和需求而定，所以我一直不建议大家从网上去抄那些什么岗位说明、工作职责、考核标准等等东西，因为那些东西即使被你抄回去，对你们企业而言，也是无用的，即使是一些通用能力要求，比如沟通能力、计划能力等等，在不同的企业里，其要求也是不尽相同的，因此，一定要根据你们企业的实际情况，来进行针对性的设计才行。

查看原文

“管理水平”是什么？

 文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

1、“管理水平”指的是什么？

首先，“管理水平”是一个泛概念，不是一个具体概念。

因此，先要界定“管理水平”在咱们公司，指的是什么。

一般来说，从内容划分，管理有很多内容维度的管理如：

战略管理、业务管理、文化管理、团队管理、人力资源管理，都叫管理。

从管理层级来划分，基层、中层和高层管理者的管理重点、管理要求也是不一样的。

这是从岗位胜任力来说。

另外还可以从管理特质来划分。

比如有些CEO喜欢对人敏感、善于处于人际关系、有人脉资源的管理者，认为这样的管理者管理水平不会低。

但也有的CEO可能会偏向做事情的管理者，认为如果事情做不好，没办法交付好的结果，就是管理水平不行。

因为他会认为是其时间管理、任务管理甚至自我管理有问题。

还与企业所在的性质、行业都有一定的关系。

所以，你看，管理一词，如果不结合你所在企业性质、具体岗位层级来看，是说不清楚的。

2、明确管理岗位的管理胜任力

根据案例提供的信息，我们假设这个“管理水平”指的是中层管理者的团队管理、人员管理方面的水平。

那公司的这些管理者这方面的能力水平到底又该如何评价呢？

首先，评价的依据是什么？

依据来自人才的标准，即参考咱们企业中层管理者的胜任力。

对于管理岗来说，管理水平属于胜任力的一部分。

只是如果从团队角度来说，每家企业的要求也不一样。

一般胜任力的构建源自企业的战略和企业文化。

比如某一家企业的管理的胜任力是包括这些：

“团队合作、营造管理环境、下属培养、有效沟通、部门协调”。

管理胜任力清楚了，评价的方向就清晰了。

其次，是界定细化以及行为化的胜任力概念。

因为评价一个人，不是评价这个人本身，而是评价他的行为ok不ok。

也就是他的行为是否符合这个能力和水平要求，根据其行为表现来评价和打分。

比如团队合作这项胜任力，它的定义是什么？它对应的行为标准是什么？

某一家企业的“团队合作”胜任力是这么定义的：

从公司整体战略出发，把自己看作公司的一分子而与同事、供应商或合作伙伴主动、积极协作。

行为层级是这么界定的：

• 知道自己的一言一行给周围人造成的影响，扮演好公司一员的角色。
• 寻找公司利益和个人利益的契合点，并以此为工作目标。
• 为组织目标的实现而容忍自己不欣赏的人，并与之合作。

还比如“营造管理环境”，指的是是什么？

在某一家企业，是有这样的行为标准：

严格按照公司的标准甄选干部

积极组织实施干部梯队培养计划，在组织内部形成干部后备队伍。

如此界定之后，是不是相对来说清晰多了，评价起来是不是就容易多了。

但还不够。

还需要对以上这些行为标准给出具体不同行为层级的评分。

所以，想要评价管理水平也好，HR需要做以下几件事情：

一是要根据咱企业的情况构建管理方面的胜任力，应包括哪些能力项？

二是为什么是这些能力项？是根据什么得来的？是企业战略、企业文化，还是老板拍脑袋或一言堂？

三是这些能力项是否达成了共识？如果是一言堂肯定是行不通的，那又该如何在企业内部达成共识、也符合企业实际呢？

四是确定了这些胜任力，又该如何界定其行为标准，给这些能力项配以合理权重和评分标准呢？

因篇幅关系，有兴趣的同学欢迎关注我的个人主页获取完整内容，或关注我的下方课程：

求职面试课程：《HR求职面试全攻略》

向上管理课程：《HR向上管理的5大技法》

心理学课程：《心理学在HR工作的实战场景运用》

企业文化课程：《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》

招聘书籍：《全能型招聘高手修炼手册》教你如何成为一名全能型招聘高手。

查看原文

前几天有HR吐槽，老板让他评价各部门负责人的管理水平。我一个小小的人资，有什么资格去评价各部门负责人？

让HR评价管理者的管理水平，算不算一个伪命题？说到底，管理者的管理水平，并不会全方位向HR展现，这种评价会不会有失偏颇？

管理者是通过别人来达成工作目标的人，不是自己做业绩，而是培养他人快速成长。衡量一个管理者能力高低，最重要的是看人才培养能力和结果。

这种数据，我们通过人才盘点可以很清晰地展现，只是这样评判，维度显得单一，并不一定符合CEO的要求。

我们可以搭建管理者管理水平的素质模型，并对每个素质进行分级，然后进行评估，这样，管理者的管理水平就一目了然了。

从战略看，我们可以提炼第一个管理素质，客户导向。我们需要对客户导向做素质定义，如建立并维护内部客户满意度，从跨部门角度出发开展日常工作。然后将客户导向进行分类并匹配相应的分值。如下图：

当然，如果有跨部门沟通的考核数据，我们可以省略掉评估环节，直接拿来就用。除了员工成长和客户导向，管理者的管理水平还有哪些必备素质？

团队氛围也是一个重要素质。我们经常说，员工离职，很多时候就是因为直接领导的管理水平。最显性的体现就是团队氛围。团队氛围好，才有凝聚力，执行力，反之，则很容易离职或低效率。除了评分之外，我们可以参考一些日常数据，如离职率，培训参与率等，间接反映团队氛围水平。

每个企业对管理的侧重点不同，我们提炼管理素质的维度就会有差别，如有些企业重视战略规划能力，有些注重团队纪律，HR完全可以结合行业和企业发展阶段的特点来提炼。

基层管理岗位与中高层管理岗位的管理素质也有差别，HR在提炼维度时要有所区分，避免一刀切。

最后多说一句。既然这个管理水平评价是给CEO看的，HR就必须判断CEO的需求，是抓重点，还是尽可能地详尽；结论后边，是不是尽可能地附上数据？

查看原文

最简单的办法，就是花钱买个测评工具，现在卖这种测评工具的网站也很多。HR可以根据自己企业的实际情况，选个适合自己企业的。买回来后，直接线上测试，测试完自动生成测试报告，省力又省心。

更高阶的就是胜任力模型的构建，上面讲到的测评工具的购买，也有涉及胜任力模型这块，以通用型为主。有的也请咨询公司来根据企业实际情况构建，但大部分公司可能没有这个预算，而HR团队又没有这个经验和能力，因此今天我来说的是常规的管理水平评价方法。

何为管理，管理就是管人、理事，是从资源到价值的转化。即通过别人把事情做好，通过“管人”来“理事”；通过积极的干预帮助团队达成目标；是与他人合作，并与他人一起完成任务的过程。

具体来说，可以细分为定目标、定计划、定分工、适度授权、奖罚分明、及时沟通、辅导他人、人员激励与培养、跨部门沟通协调，主要通过上级、同级、下属三维评价。给大家举个例子：

其实，我觉得管理水平的高低，最终呈现出来的是几个核心的结果：

1.目标与任务完成情况，即团队绩效；

2.人力资源统筹情况，人尽其用，取长补短，实现人员合理配置，即员工绩效；

3.人才梯队建设情况，团队氛围、团队成员能力水平提升、员工职业生涯规划，即员工离职率、员工满意度；

4.内外部关系情况，团队内部沟通与协作、跨部门沟通与协作，即周边绩效。

通过这几个核心的结果，基本上就能看出管理者的管理水平。而上面细化的评价维度，更多的是分析当前的管理者，哪些维度做的较好，哪些维度需要提升，便于有针对性的开展培训等改进工作。

生活不是选择，是热爱，好事总会发生在下个转弯。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

查看原文

每个管理者都有属于自己的管理风格。

命令型，说一不二的；

愿景型，鼓励大家往前冲的；

亲和型，比如人力资源领导；

民主型，在乎员工的感受；

标杆型，设定高绩效并示范；

教练型，手把手教下属。

在这6种类型的管理者中，有的能让团队誓死追随，100%服多；有的管理者却让团队人员分崩离析，一盘散沙，面对高压任务到来，整个团队溃不成军。

在这里就涉及管理者水平高低的问题。

那么HR如何去评价管理者的管理水平的高低呢？

除了部门做出的业绩之外，还有哪些维度可以考量管理者的管理水平？

咱们可以从以下这六个维度去进行评价。

• 忙不忙？
• 乱不乱？
• 有没有？
• 好不好？
• 敢不敢？
• 稳不稳？

当大家看到这18个字，内心不免会产生疑问，黄老师，你知道你在说啥不？

管理水平？就这？这是什么鬼？

别急，咱们一个一个来解说。

1、忙不忙？

这里的“忙”指的是工作上的忙碌，工作计划、工作进展。

我们要看这个部门的负责人，究竟是管理者一个人在忙，还是整个团队在忙？

在实操中发现，有的管理者自己忙得焦头烂额，整天双脚下像踩了“风火轮”一样忙得头发飞起来，管理者在团队里充当救火消防员。

而下面的员工却无所事事，干瞪双眼看领导忙里忙外，大汗淋漓。

我之前遇到过一个项目负责人Z，他负责拉业务给团队的造价员计算方量，并出具报告。

由于Z只懂得拉业务，至于具体项目进度检查任由下属来安排。

工作中遇到问题，下属只会向Z抛出问题，任由Z去给下属解决问题。Z有7-8名下属。

Z看似一个团队的负责人，到最后就变成了7-8名下属在指挥Z在做事。

OK,如果是这样的话，那么我们基本上可以判断Z这个人不是一名合格的管理者，因为Z压根没有进入管理者真正的角色。他只是一名“劳模”“勤劳的小蜜蜂”，他的管理水平相当的弱，全团队就他一个人最忙，可以说，Z只是一个合格的员工，并不是合格的管理者。

2、乱不乱

有的管理者必须一天8-10小时坐在工作岗位上充当一个“监控器探头”。

全程监督在岗员工的一举一动，只要管理者出差或者休假，那么，这个团队的工作就会凌乱不堪，有些工作因为管理者不在场无法签字便无法推进，遇到事情找不到拍板的人就立刻停止；或者说大家都手忙脚乱，都不知道该怎么做。

这样的管理者管理水平，算高吗？

不算！甚至可以说他压根就不会管理！

所以我们评价一个令管理者的管理水平就是看管理者休假或出差十天半个月后，这个部门的工作能否正常运行？

如果说，管理者离开十天半个月，这个团队还能有序的，有效的开展工作。这名管理者对部门人员的工作安排适当有度，对部门的制度制定得合情合理。管理者人在外，只需要电话遥控，就能够将公司的工作有序摆平。

这管理者的员工关系做到位，得人心者得天下，下属不“造反”，皆因管理者高明。

3、有没有

第一个“有”是看有没有业务结果的输出、有没有做出成绩；第二个“有”是看有没有培养人才，有没有为企业输出人才；有些管理者在团队里非常的能干，他做出了良好的业绩。

但是整个团队的业绩却不佳，下属的业绩和他本人的业绩存在很大的差距。

那么，这就强以说明管理者没有管理水平，他只是一个出色的士兵，而不是一个合格的将军。

假如哪天这名管理离开公司了，这时连一名合格的“继任者”都找不到，团队溃不成军！

所以说，合格的管理者是既能做出业绩的，同时又能够培养人才，为企业输送人才。

优秀的管理者，绝不吝啬培养人才！

有的人认为，“教会徒弟饿死师傅”，如果有这种心理的管理者，可以说明他没有管理者的格局，更没有管理者的胸怀。余世维老师在一档节目分享中提到：他的一位下属问他，余老师，你这么样对我倾囊相授，毫无保留地教我，难道你就不怕有一天我超过你了，剥夺了你的“饭碗”吗？

余世维老师微微一笑说，我丝毫不怕！因为，我把你教会了，我就轻松了，我可以腾出更多的时间去提升我自己。

当你在进步的同时，我也在不断的往前跑步，等你跑到了我的位置时，我已跑出更远的距离，所以你永远做不到和我并行。

看！这就是管理者该有的胸襟和大度。

4、好不好

这就涉及到我们对管理者人员口碑、人际关系的考评范畴。HR还在做员工关系访谈时，我们可以向下属了解他们对管理者的评价。

如果，他们对管理者的评价负面信息比较多，这能说明管理者管理水平的缺失。

另外，如果这个团队的员工频繁出现相互推诿，相互猜疑。相互给对方穿小鞋，为了利益不顾一切，这也是管理者水平的缺失。

一个团队，不仅工作业绩要好，同时更讲究氛围要融洽。

5、敢不敢？

有一种管理叫放手。

放手并不是放任员工不管不顾，而是懂得适当的放权。做到“不能授权不足，也不能授权过度”，如何衡量这杆天平秤就是体现管理者水平的高低了。

有些管理者不懂得适当的放权，把所有的权利牢牢攥在自己的手中，最后导致自己上至项目，下致员工请假单据都要亲自审批，最后把自己过劳累也有体现也成绩。

身为管理者，如果能够做到激情澎湃的演讲，做到掌声雷动的场面，那是最高级的水平。

领导者应能够当众讲话，言简意赅、精准表达个人意图是领导者的必修课。

在企业管理实操当中，我们发现有一些领导者在开会讲话时拘束，放不开，声音小、说话没有停顿、逻辑思维混乱，自话自说十几分钟，但是旁人却听不懂他究竟在说什么？

这就是管理者的语言组织，当众表达能力缺失的表现。这样的管理者是不合格的。

6、稳不稳？

合格的管理者面对突发事件，理应沉着冷静。抓住事件的主要脉络加以解决的思路。

对下属安排有序，迅速完美解决。而不是遇到突发事件，管理者脑袋一片浆糊。

OK,本期案例分享到这，BYE!

查看原文