劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

八、未及时足额支付劳动报酬

用人单位未及时足额支付劳动报酬的，是《劳动合同法》第三十八条第二项的规定。
《劳动合同法》规定劳动报酬是劳动合同的必备条款，但什么是劳动报酬，没有给出明确界定。
劳动报酬从本质上讲，即用人单位向劳动者就其所付出的劳动而支付的对价。

1、如何理解“未及时足额支付劳动报酬”
是不是用人单位只要有未及时足额支付劳动报酬的情形，就要支付经济补偿呢？
笔者认为，对此处的劳动报酬应当作限缩性解释，只有用人单位存在恶意拖欠劳动报酬的，才能适用以上条款。
《劳动合同法》第三十八条的立法目的是为了防止用人单位恶意拖欠劳动者劳动报酬。
劳部发〔1995〕226号，关于印发《对〈工资支付暂行规定〉有关问题的补充规定》的通知第四条规定：“‘无故拖欠’系指用人单位无正当理由超过规定付薪时间未支付劳动者工资。不包括：（１）用人单位遇到非人力所能抗拒的自然灾害、战争等原因，无法按时支付工资；（２）用人单位确因生产经营困难、ZIJINZHOUZHUAN受到影响，在征得本单位工会同意后，可暂时延期支付劳动者工资，延期时间的最长限制可由各省、自治区、直辖市劳动行政部门根据各地情况确定。其他情况下拖欠工资均属无故拖欠。”
从该规定也可以看出，强调的是“无故拖欠”，如果是客观原因，而非用人单位主观恶意，比如经济形势不好，大环境遇到经济困难，疫情影响等，用人单位不存在拖欠劳动报酬的故意，且努力争取资金支付劳动报酬的，不能直接机械的适用《劳动合同法》第三十八条的规定。

2、用人单位确实因为经营困难发不出工资怎么办？
如果用人单位确实存在客观原因导致工资不能及时足额支付，按以上分析可以不适用第三十八条的规定，但用人单位要对此承担举证责任，还要履行相应的程序。
有些地方对此有相关规定。
比如，《江苏省工资支付条例》第四十条规定：“由于不可抗力原因，导致延期支付劳动者工资的，应当在不可抗力原因消除后三十日内支付劳动者工资。
用人单位确因生产经营困难，ZIJINZHOUZHUAN受到严重影响无法在约定的工资支付周期内支付劳动者工资的，应当以书面形式向劳动者说明情况，在征得工会或者职工代表大会（职工大会）的同意后，可以延期支付工资，但最长不得超过三十日。”
《北京市工资支付规定》第二十六条规定：“用人单位因生产经营困难暂时无法按时支付工资的，应当向劳动者说明情况，并经与工会或者职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30日。”
综上，未足额支付劳动报酬应该限定为用人单位的主观恶意，因客观原因引起，履行相应程序，并充分举证的，不适用《劳动合同法》第三十八条的规定。

3、以不支付年休假工资提出解除劳动合同，可以获得经济补偿吗？
有人认为带薪年休假工资属于劳动报酬，理由如下：
原劳动部《关于贯彻执行（中华人民共和国劳动法）若干问题的意见》第53条规定：“《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬以及特殊情况下支付的工资等。”
《关于工资总额组成的规定》第十条规定：“特殊情况下支付的工资包括：（一）根据国家法律、法规和政策规定，因病、工伤、产假、计划生育假、婚丧假、事假、探亲假、定期休假、停工学习、执行国家或社会义务等原因按计时工资标准或计时工资标准的一定比例支付的工资；”
原劳动部的意见规定工资包括“特殊情况下支付的工资”，而《关于工资总额组成的规定》对此又作出了明确的规定，将各种假期的工资规定为特殊情况下支付的工资，而《职工带薪年休假条例》是之后才颁布的新法规，但依立法精神可归结为其中的“定期休假”。
所以，带薪年休假工资是“特殊情况下支付的工资”，属于劳动报酬。 
对于以上观点，笔者部分认同，部分不认同。
笔者认为带薪年休假本身的100%工资属于劳动报酬，额外支付的200%工资不属于劳动报酬。
不是带有工资字样的就一定是劳动报酬。
人力资源和社会保障部颁布的《企业职工带薪年休假实施办法》第十条规定：“用人单位经职工同意不安排年休假或者安排职工年休假天数少于应休年休假天数，应当在本年度内对职工应休未休年休假天数，按照其日工资收入的300%支付未休年休假工资报酬，其中包含用人单位支付职工正常工作期间的工资收入。”
从该规定可以看出300%的年休假工资中包含了两部分，一部分100%是正常工作期间工资，另一部分是额外支付的200%工资。
100%这一部分无论劳动者是否上班，用人单位均应当发放，符合以上关于年休假工资的分析，属于劳动报酬。
200%这一部分其实并不是劳动者的劳动所得，也不是法律规定的不提供劳动但也可以获得报酬的情形，这一部分是对用人单位应按规定安排劳动者休年休假，但未安排休假行为的一种惩罚，是用人单位的补偿责任。
就如未签订书面劳动合同要向劳动者支付二倍工资，其中的一倍工资是劳动者本身的劳动所得，属于劳动报酬，另一倍工资就是对用人单位未签订书面劳动合同的惩罚性赔偿。
一些地方性规定对于额外支付的年休假工资也定性为补偿责任，而非劳动报酬。
如《江苏省高级人民法院关于审理带薪年休假纠纷若干问题的指导意见》第四条规定：“劳动者因未休年休假而请求用人单位支付的工资差额系用人单位应依法承担的法定补偿责任，该请求权的仲裁时效期间应按《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》第二十七条第一款确定，从应休假年度次年的1月1日起算。在此之前，若劳动关系解除或终止的，则从劳动关系解除或终止之次日起算。”
这里不仅将工资差额定性为补偿责任，仲裁时效上也是适用调解仲裁法第二十七条第一款的普通仲裁时效，而不是第二款关于劳动报酬的特殊仲裁时效。
综上，带薪年休假工资中100%部分属于劳动报酬，额外的200%部分不属于劳动报酬。

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先看一个案例，

Y 公司正处于一个竞争激烈的行业，目前 Y 公司的规模是 1200 人，业务发展也是比较良好的。目前人才保留是业务部门和 HR 共同关注的话题，大家都认为当前情况下要想保留关键岗位上的人才需要做到：

一.建立具有激励性的分配机制。

二.清晰人才现存和储备情况，明确要保留的重点以及是后备梯队。

三.对目前需要重点培养的几类重点岗位开展有针对性的培养，加速人才的成长。

 

这三点其实还是非常的清晰的，是有利的措施。

我们可以看到以上的三点，其中第二跟第三点都是需要开展人才盘点项目才能解决问题。

我们需要了解企业现在的人才情况以及目前对关键岗位人才的储备情况，才可以进行更针对性的一个培养。

那从这个案例里面，我们延申出人才盘点这个知识点。

 

 

 

人才盘点是什么？

 

是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配。

包含明确组织架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而使合适的人放在合适的岗位上。

 

企业开展人才盘点的时机有哪些呢？

 

我们从企业的生长生命周期来去看盘点的时机。

 

美国教授伊查克·爱迪斯曾用20多年的时间来研究企业如何发展、老化和衰亡，他写了著名的《企业生命周期》。

 

把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。

 

 

 

虽然不同的企业的寿命有长有短，但大多数企业在生命周期不同阶段所呈现出来的特征具有某些共性。

 

当企业处于孕育期、婴儿期、学步期的企业也可以做人才盘点，但是必要性不大。

 

 

初创期的企业多在生存困境中挣扎，商业模式和组织架构都在为生存服务。

这个时期，对于人才标准很难有稳定的要求，不适合做人才盘点，小公司很长时间就是把招聘工作作为最重要的工作。

 

 

 

企业青春期的人才问题：

 

这个时候企业的特点是，已经在市场上有一定的市场地位了。

企业发生的面临的人才问题是由于业务快速发展，如何解决人才断档以及人才的供给不足的问题？

 

另外快速发展期，原来初创管理者的能力逐渐跟不上公司的发展。

 

青春期人才盘点目的：

 

一是为了快速发现和培养公司发展所需的人才，

二是给老员工一些压力，激发一些潜力。

​

 

 

企业盛年期、稳定期的人才问题:

 

在企业的成熟期、稳定期，它所面临的人才问题有哪些呢？

 

这个时期企业的业务面临进入新市场或者是谋求多元化的发展。

企业非常强壮，在同领域市场名列前茅。

 

这个阶段有可能需要往集团化或是多业务齐头并进。

战略转型需要复合型的人才，

对人才的标准和要求都比上个阶段发生了明显的变化。

 

人才盘点目的：

 

这个时候开展人才盘点的目的是为了发现和培养适合新市场新领域的人才。

 

也是为了提升现有团队的领导力和优化的效率。

​

 

 

 

企业贵族期、官僚期的人才问题:

 

企业的贵族期和官僚期阶段的特征是，整体企业走下坡路。

 

这个阶段，企业内部活力不足，管理逐渐的官僚化。

而对于内部的人员来说，发展空间是不明了的。

 

人才盘点目的：

 

这个阶段开展人才盘点目的，

第一，明确人才的现状，挖掘发现有想法有冲劲的高潜人才，要去找到一些高潜人才。

 

第二，聚焦高潜人才的盘点和发展计划。

 

第三，因为官僚制度和文化，在这个时候的人才盘点，也是希望破除官僚的阻力，重新找回组织活力。

 

 

 

根据企业的生命周期，

企业的不同的阶段，适宜地引入人才盘点，改善企业当前面临的问题。

 

在四个阶段中，青春期是展开人才盘点的最佳时机。

 

能在企业快速发展的关键节点上给予助力，为企业的后续壮大成长扫清人才上的阻碍。

 

更多链接，欢迎关注我的三茅主页【专注培训管理与人才发展——廖雁】

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写这篇文章，不站在老板的视角，不站在CEO的视角，甚至不站在HRD的视角。仅在我可以观察到的视角，与各位志同道合者一起探讨。

曾经听过一个理论，在经营公司时，将各部门的重要性和位置比喻成一个人的身体各部位。头脑是总经办或者董事会、战投部之类的战略管理部门，双脚分别是财务部和人力资源部，由此得出一个结论，人力资源部是和财务部一样重要的，支撑公司前行的部门。

一、人力资源究竟扮演的是什么角色？什么定位？

聊天时，副总李老师说，人力资源部就是要树立好自己的威严，要让别的部门管理人员都怕你们，不说“怕”这么夸张，至少当你们去到部门巡视的时候，那些部门长要紧张！这才能做好人力资源管理。

开会时，HRD黄老师说，大家放心，我们人力资源部一定会做好服务工作，大家在前方打仗，我们一定会照看好大后方，为大家提供支持。

座谈会时，HRD赵老师说，目前这个阶段，人力资源的工作就是不求有功但求无过，大家认真做事，踏实做事，低调做事。

话锋一转，他们突然问，你们公司HR到底什么价值定位？

二、如果人力资源部门要裁员，哪些被保留？哪些被裁掉？

有一家连锁公司叫仙仙，在快速扩张期间，HR部门也顺势扩充编制。现行架构如下：

无HRD，老大为人力行政负责人。

扩充后架构如下：

设HRD一名，每个工作组设经理一名，下设主管、专员各一名。

如此红红火火过了两三年，后来疫情，经济不景气，公司放慢发展脚步，甚至呈收缩模式。人力资源部门开始减编减员。变成了这样：

老板和分管人事的副总说：4个人，完全够了。

仙仙公司是一个有接近2000员工的公司，因是连锁公司，所以80%的员工都在门店，每个片区又设有一个HR负责片区员工的人力资源事宜。

而据我了解，在公司业务扩张之前，他们人力资源部就4个人，完成业务扩张之后，编制又收缩为4人，人力资源的扩张支撑了公司的业务扩张，人力资源的大幅收缩对公司的运行并没有带来多大的负面影响，甚至对大多数员工来说，感受不到影响。

所以，当HR的工作在公司感受不到重视时，有可能是HR本人专业不到位导致价值不被体现；也有可能是公司目前并不需要，或者并不是成熟的土壤来承接人力资源的新的价值。

三、如果市场部是负责企业品牌建设的，那人力资源部是吗？

《三体》中说：毁灭人类的不是无知和弱小，而是傲慢。

我觉得有几分意思。

HR圈子里流传着一句话：招聘是员工接触到企业的第一扇窗口。

而这个窗口的办事人员，拥有着曾经不少窗口办事人员的特点：傲慢。

这个窗口似乎有魔力，谁坐上去，谁就会被传染。

我曾经当面试官时，遭遇了一个影响我至今的打击！

某一天三五熟悉的同事在聊天，其中一个很年轻同事说：还好当初是张老师面试的我，要是周老师（就是本人了）面试，我估计直接就不来了。

我们很好奇，问她为啥。她说：昨天我跟周老师一起面试实习生，我觉得她的面试风格很严肃，有点端着，反正，不是我喜欢的那种。

听完后，我的心拔凉拔凉的，心想难道自己不是面试很专业吗？怎么一到她那儿，就变成端着了呢？

再后来，每一次面试时，我都刻意去察觉自己的言行举止，自己的状态心态，发现，那个同事还真不算冤枉我。

“面试官”带个官字，仿佛就真是个“官”了，或许多年前是这样，但现在，一定不是这样。

感兴趣的伙伴，可以去问问，有多少是被招聘HR劝退的。

若是想要再直接一些，也可以自己拉出招聘数据算一算，面试邀约成功率（实际面试人数/邀约人数）、offer接受率（实际报到人数/发放offer人数），还有复试到达率等等。分析一个人，从接到招聘电话，到最终没来报到的原因。

在我曾经待过的一个公司，所有面试官都是要被认证才可以面试的，部门长不可以随便安排一个人来面试，你不在面试的时候负责，招进来的员工也不会对你负责。

打个小结：从角色定位到组织架构设置，再到招聘端口。以上案例故事，源于真实素材。供各位参考。

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职场成长读书4：读书有效的前提是阅读的兴趣

——培养读书的兴趣，才能让读书更有收益

（本次借读书系列推荐读书之作《《高效能阅读》》）

前情回顾：

职场读书包含序已经有了序《职场书筑基石》、读书一《读对书吸收书》、读书二《从心读书》、读书三《读书如何笔记》等四篇，告诉我们在职场既要体会职场人生，亦要通过书来成长。而从读书意识，到读对的书，再知识的吸收，到如何做好读书笔记。告诉我们如何才能有效的读书。

但职场毕竟不是学校，我们要做的更多是闲瑕时的读书，再不能象学校时整天抱着书本。因此，如何愿意去读书，轻松的去读书，有技巧的读书，就显得很重要了。故在此进入读书的第5篇《读书要兴趣》。

本集内容：

 一、人的成长需要我们去阅读。

现在的生活节奏随着网络速度的变快，似乎人心也变得更快了些。每个人似乎都很急迫。就连走在街上急迫的脚步似乎都多了不少。

而这样的节奏带来的更多的是浮躁，却不见得有更多的产出。甚至生活似乎还有点往下跌的趋势。

而这种匆忙更多的体现在职场奔波的人身上。

迫于未来的焦虑，看不到的前程，很多人在寻找安静的港湾，也有很多人寻找强大的办法，同样有很多人随波逐流，得过且过。

而作为一个具有责任感的自己。我们却不得不告诉自己：不说要多强，至少不要被时代给抛下。

因此，随势而行，随势而进，我们也必须要有能随势的资格。而这个资格是一个见风长。

如何才能让自己一直拥有资格跟随时代的潮流？

书中自有黄金屋，颜如玉，一个人的成长，除了从实践中总结，更多的还是来自于读书。

这里的读书，可能是书，也可能是一篇通讯，一篇文章，甚至是读一个人。

而这个迭代超快的时代，需要我们能及时有效的吸收阅读所得。才能让我们真正的不会游离于时代的圈子之外。

二、有效的读书首在兴趣的培养。

自从有了手游以后，我们中国的人均读书时间不仅没有增加，反而在不断减少。也不知道大家都拿着手机在干什么了。

1、兴趣才是读书有效的前提。

正如感兴趣的工作才能做得长久一样。读书，也一样要从兴趣出发。有人拿着戏曲经典再好也看不进去。就如有学生读书总是读不进一样。

都没有能在该书中找到匹配自己兴趣的地方，怎能有兴趣阅读下去呢？

所以寻找自己读书的兴趣很重要。

正如我时常在培训的分享中说的一样。只有自己需要的，参加培训才会自觉的去学习和吸收。

而读书同样如此。

一个人如果知道自己的专业不足，影响了自己的生存。自然会想要提升自己的专业。这时一本有关自己专业提升的书放在眼前，会不努力的看吗？

回想一下做驾考科目一就知道了，明明不喜欢读书，却也能不断的去刷题，甚至是去记忆。这就是需要所带来的积极性，能让你对这种满足需求的东西有着兴趣，能帮你更好的阅读甚至吸收。

2、兴趣的培养，还在于成就的养成。

我时常在说有人将优秀做成了习惯。就如有人将赚钱做成了瘾症一样。而成就的追寻就是大多人的瘾症。

这也是为什么我们倡导在激励上更多的是肯定和表扬。而不是批评。爱上成就，自然比摆脱困窘更要让人更喜欢些。

所以，如何让我们在读书中能找到成就的感受，就很重要了。这就如读书考得好的学生总会在成绩中的提升中找到乐趣。而有人却只能感受到痛苦。这就是因为他总没有提升，或者对提升的心理认可不满足。造成了比较的痛苦，却没有找到比较的幸福。

那么在读书中怎么才有成就的快感呢？

正如在三茅分享中有人说能一年读书上百本一样。这样的读书量会让人觉得很惊奇甚至很厉害。这就会让他感受到一些被人艳羡的成就感。

而一个人如果能在别人面前对某些事项具有丰富的个人看法，往往也会感觉倍有面子。而能在朋友中展示自己的读书成果也同样是这样的成就。也就是我常说的成果分享的快感。

而通过读书让自己的专业提升后的，读书有用感，更是让自己和他人都对你赞叹有加，往往更会确定你继续深造的内心。

人毕竟是生活在环境中的，而环境中体现给你的成就感——对你的尊重与羡慕，会让你更好的提升你的成就。

这也同样能提升你的读书兴趣。

当然，读书并不是只要有兴趣就一定能成功的阅读一本书。毕竟，有时读书也是要讲实力的。这与在校攻读其实也一样有着相似性。

而如何提升我们的读书能力，我就要推荐大家读《高效能阅读》这本书了。日本作家原尻淳一，一个从实践中出来的效率阅读专家。从实践与读书中寻找到了帮助职场人更好的阅读成长的高手。

就如做题有技巧一样，读书也同样有技巧。而从《高效能阅读》中就能找到许多适应我们职场阅读的技巧。

当然我对阅读的技巧的感悟，也将在下一期职场读书6分享《读书有技巧》

敬请大家期待。

小结：

每个人的人生本就是一本书，但反过来人的一生也应当有书相陪。而职场奔波的我们，更应随时代而进发。读本书，找点珠，技巧帮我们一路职场心更舒。

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亲爱的智慧职场小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师！为了更加深入地与大家探讨人力资源管理实践中的绩效考核与薪酬激励核心业务，卷毛老师基于2022年1月第1版新书《智慧职场：绩效考核与薪酬激励精细化设计》陆续推出11篇系列文章。

第1篇为《绩效计划、辅导、考核、反馈与改进》，第2篇为《薪酬竞争力、公平力、控制力与法治力》。本文为第3篇《创业期绩效薪酬激励系统设计》，期待与大家进行更加深入的交流与探讨。

一家企业的发展就像一个人的成长一样，是可以分为不同阶段的，而且每个时期的生命高低潮不同，每段历程发展的特点和绩效薪酬管理的侧重点也不同。所以，无论是一个人的自我激励，还是企业针对员工设计的绩效薪酬激励系统也必需各有特色。

按照企业生命周期的不同发展阶段进行划分，从先到后可以分为五个时期，即创业期、成长期、成熟期、衰退期和蜕变期。同时，依据重视程度企业绩效管理可以划分为无暇顾及、形式行事、系统闭环、创新发展四个阶段，依据企业战略薪酬策略可以划分为跟随型、领先型、滞后型和混合型四种类型，企业绩效薪酬激励系统的设计应该针对企业生命周期展开。

那么，处于创业期的企业到底如何做好绩效薪酬激励系统的设计呢？

彼得·德鲁克说过，预测未来的最好办法就是去创造未来。那么，处于创业期公司的绩效薪酬激励系统设计就应该是给员工呈现一个美好的前景。

创业期公司的紧要事项是销售、销售，再销售；老板想的是活着、活着、活下去；主管对员工的管理是紧追

★  “你生产了什么产品？”

★  “你提供了哪些服务？”

★  “你卖出去了什么？卖出去了多少？”

★  “你做了些什么工作？完成了哪些任务”……

然而，创业期公司人力资源管理的实际情况却是几乎没有什么规章制度、政策和战略，领导者事必躬亲，不愿意授权给员工，创始人的种种承诺时时被考验，人才的选、用、育、留没有章法，甚至于像伊查克·爱迪思在《企业生命周期》一书中所言，婴儿期公司的死亡使创始人梦想成为创业空想。

具体而言，创业期公司对员工的激励设计就应该是既有未来的憧憬，又有现实的实惠，既有长远的展望合作，又有短期的诉求满足。

创业期公司绩效激励的有效做法，如表2-1所示。

创业期公司组织结构松散，资金主要用于投资扩大业务，基于个人的薪酬政策也更有利于激励为企业创新、创业、创造的关键人才，较少应用团队薪酬。创业期公司的薪酬管理关注的是易操作性和强激励性，具有个性化和随机性，在薪酬评价上也是以主观为主，老板往往拥有最大的内部分配决策权。

创业期公司可以采用滞后型薪酬策略，薪酬激励的有效做法，如图2-1所示。

然而，上述的“有效做法”均是建立在“非画大饼”、“憧憬+实惠”等基础之上的。

同时，还要在人力资源管理各个核心业务模块的具体操作中掌握80/20原则。

当然，如果创业期公司“不差钱”，无论是合伙人出资足，还是对外融资够，绩效薪酬激励可以一步设计到位，毕竟针对员工：“钱给到位了，不是人才也变成人才”；针对人力资源专业管理：一步到位的绩效、薪酬激励框架、体系、模型等的精细化设计，比过了创业期有钱了再修修补补更高效、更痛快，不是吗？！

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结合我个人经验，我认为可以从以下四步入手：

第一步：先问其离职原因。这是离职面谈的通用问话，不过员工未必打开心扉，尤其是对于不常见的HR，本就带着特殊原因离职的员工，更不会选择和你“掏心窝子”，所以这个问话基本只能作为开场白而已。

第二步：不强求挽留。作为80、90后员工，在离职面谈时，可能都会有这样的思想，“你说吧，我看你怎么说，想画饼，我才不吃这一套。” HR应拿出自己的专业，站在脱离于公司的第三方角度帮助其客观分析现在情况，以做出正确的决定。

第三步：以发展、薪酬、环境三要素来帮其分析现有情况与将来情况；（分析每一个可能导致离职的因素，并不会雪上加霜，反而能让员工能清晰的认识到，公司是在真正的帮助他，而非忽悠他。）

 发展问题：

1）向员工提出瓶颈期概念，分析产生“瓶颈”期的原因：

一般2年是职业生涯中容易离职的时间，产生瓶颈期的原因在于“关注点”发生了变化。比如刚进公司时，关注点在与适应，适应新环境，新人际、新工作。每一天都充满了新奇感，但工作2年左右，工作已上正轨，关注点逐渐变为发现问题，工作中的阻碍、人际上的阻碍，这众多的问题如果没有一个良好的出口，就会成为离职的导火索。

2）提出突破瓶颈期的解决办法：创造并发现新的关注点；

一般人在遇到问题时，通常的第一本能就是逃避，就如同面对挥舞的拳头，第一反应是举起手臂一样。但这并不能从根源解决问题，不管去到任何一家公司，都会发生这样的情况，我们只有为现有工作创造更多的关注点，才能避免陷入无限的苦闷。比如可以多参加公司的培训、兴趣活动、试着了解除本岗位的工作之外的其它关联工作等等。以主人翁的心态来完成每一件交到手中的任务，责任感和成就感都会同步提升。学会在常规的工作之下，为自己创造新关注点，是职场定心沉淀的第一步。

3 ）薪酬问题：

采取“避重就轻”的方法。薪酬要谈，更要让员工了解到，正如薪酬高低并不能完全说明一个人的能力一样，薪酬的高低也并不能完全反应当时的现状，有一副图想必都看过，挖井人在经过长期辛苦的努力后，并没有挖到甘甜的泉水，这时，一种人会选择继续往下挖，另一种人会选择放弃转头；放弃的人并不知道，自己离结果就只差一步。。然后给员工分析公司目前薪酬组成结构，客观分析公司薪酬优势；

 4）环境问题：

有句话叫做，“没有人能改变你，除非你愿意”，但每个人都不可能作为独立个体存在于世界，如果我们改变不了环境，那就先适应他，积累自己的能力，然后再去改变它。然后为员工分析现有工作环境与人际关系，强调团队氛围，引导同事、上级对其的认可和帮助。

第四步：如果在前面的分析以后员工还是想要离开现有岗位，那可以最后给他推荐内部跳槽，列出公司目前有的空缺岗位，给出内部岗位的多元化，再分析外部跳槽所耗费时间精力与可能得到的结果。

如此一步步沟通，相信就算员工最后还是要离开，也一定会对身为HR的你，包括公司，有一个非常良好的印象，至少作为公司人事部门，你做的这些并不局限于完成一次离职的例行面谈而已。把员工看做朋友，他一定会回馈你更多，最起码我们也维护好了离职关系。

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绩效目标从上到下的分解是大家每年必经的过程。 公司的每项关键指标，是否都合理地落实到各个部门来承接呢？有没有重叠、遗漏、混乱等情况呢？尤其是多事业部多地区或者多条线的大型集团公司，利益相关方众多，流程交叉错落，往往会出现重叠、遗漏、混乱等。
这时候我们建议采用一个角色划分矩阵来厘清， 这个矩阵类似于战略咨询公司在组织设计中采用的RACI或者RAPID矩阵，一般用于界定不同角色在组织中的作用。该矩阵只有一页，但是言简意赅一目了然，对于澄清各类角色，加速分工过程很有帮助。

特别是这个矩阵对于公司负责人非常有益。 有时我们跟客户做绩效分解研讨的时候，做到这个矩阵，客户的高管就明显地松了一口气，似乎他们自己也在头脑中默默地费力地做这个分工，现在这一页纸呈现在面前，他们如释重负。

RACI矩阵中角色比较多。在绩效分解中使用的时候，我们有时采用一个简化版，下面为该工具的两个版本样例供您参考。

一 RACI角色矩阵简介

根据战略愿景、目标和措施的分析，确定公司层面关键考核指标后，开始角色划分，共有四个角色：

Responsible: 负责

Accountable: 主责任人

Consulted: 咨询

Informed: 知情

其中A（主责任人）是核心，每个公司指标只能有一个部门是主责任人。 矩阵样例如下：

备注：为了简洁，上表未标注I（知情）角色。

二 国内版角色划分矩阵样例

在国内采用以上矩阵的时候，感觉RACI的理念非常好，只是角色划分与国内企业的习惯不太相同，因此改用大家相对比较熟悉的三个角色，如下：

其中每项指标原则上只有一个主导角色，或者有多个共担角色。例如全公司的销售额指标由几个大区共担，但是每个大区的指标值是不同的，各区加总是全公司的销售指标总额。 相应的样例如下：

除了以上格式，也有更加简单的在负责或者牵头部门单元格内打勾等，原理大同小异，大家可以选择适合自己公司的使用。

三 应用提醒

- 虽然这个矩阵篇幅只有一页，但是达成共识并不容易。建议只在公司指标分解到部门这个环节应用，部门指标分解到个人的就不必这样兴师动众了；

- 初步做好以后要逐行核查，是否所有的公司指标都有一个主导部门或者几个共担部门；同时也要逐列核查，是否哪个部门承担了过多的指标等；

- 做好这个矩阵后，仍然需要用文字撰写各自部门的指标，其中“主导”和“共担”的公司指标，应该出现在相应部门的部门指标内，“支持”的就不一定了，视其重要性而定。

- 以上只是用图示化的形式归纳了从公司到部门的关键指标分解，并不改变分解规则。 例如有些部门层面的常规任务，虽然不在公司层面指标内，但是在部门优先排序中非常重要，那也应该放在部门指标内等。

希望能帮到一点点~~

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    【案例分析：老师，您好，我刚到新公司一个月，本来应聘的是人事助理，坐在员工办公区，平时工作比较积极主动。但总有人来找我做一些不属于我的工作，例如销售部经理就总让我给来访的客人倒水，还提出让我坐到前台去，被我拒绝了两次。公司一直没有前台，公司老板甚至直接让我坐到前台去。现在人事主管马上就要休产假了，她平时在公司的时间很少，没有人能帮我出谋划策。我不想坐到前台去，我该怎么办，要不要辞职，请您指点？】

一、开开心心接受派遣：

       根据我的职业经历，我认为公司内部最难的，也是最具成长潜力的职位是两个：一个是公司前台，一个是老板的秘书。原因如下：

       1. 好的前台是难度系数最高的一个岗位（没有之一）。

      前台的工作是怎样的呢？一般人提起公司前台，印象是：接听电话、转接电话、迎来送往、端茶倒水、订水、订办公用品、传真、复印、订饭店、订机票……反正是各种琐碎的事情。但是，一个好的前台，是公司难度系数最高的一个岗位。为什么我要在前台二字前面加上“好的”二字呢？因为在其他岗位上，做得好坏，你的顶头上司心知肚明，就算是人力总监，也很难对某个业务部门的某个具体岗位的绩效指手画脚。而前台不同，能够看到、知道前台工作状态的人太多了。因为前台跟公司所有的人接触，前台的能力如何、绩效高低，几件事下来，大多数人心里都会有个评判。

       前台这个职位是公司内部透明度最高的一个岗位。如果在一个普通部门，做到让本部门及相关业务接触的同事满意相对容易。但是，一个前台，能够在一个公司里让绝大多数员工满意，那真是考校一个人的“功力”了。

      平常人只看到前台的职位低微、事情琐碎，可是看到对前台候选人的“情商”“智商”的考校的人有多少呢？身为 HRD，在做公司招聘的过程中，我最慎重的两个岗位，一个是老板的助理或秘书，另一个就是公司前台。真正的金子，不管在哪里都会发光！当然，发光的前提，是你本身就是块金子。

       2. 前台是最具潜力的“情报站”。

       一个好的前台，首先的标志是情商高。好的前台，在一段时间以后，往往会跟公司打成一片。前台往往成为公司各种消息的“集散地”。

       有悟性的前台，往往会从这零散、琐碎的细节中，把公司的“拼图”做好。这个拼图可能是权力拼图，也可能是人际分布图，也可能是流程拼图。

       能够把前台变成“情报站”的前提之一：获取他人信任。能够获取别人信任的人，情商肯定不低。

       能够把前台工作顺利推动的前提之一：协调能力出众。前台通常要面对各种供应商，通过协调时间、协调人力（比如换个水）完成各种事情。

       以上两点，如果可以在现实工作中展现，那这个前台的出头之日则指日可待。成长为“情报站”站长是你个人能力的体现，而完全胜任前台工作是个人协调能力的体现。十几年的职业生涯中，我见过太多的优秀前台成长成公司的中坚力量。能干、有心、有情、有智慧，咱们“螺蛳壳里也能做道场”！

      3. 人生的七次机会。

      我经常跟候选人分享这样一个故事：人生有七次机会，平均每隔七年出现一次。第一次因为年轻，不知道什么是真正的机会，从而与真正的机会擦肩而过，最后一次因为年纪太大，有心无力，无法把握。职场不得志的人，一般是没有好好把握中间的五次机会。要么是机会来到你面前，你没有及时辨识它；要么是机会来临，你也知道这是个机会，但你没有能力去把握。如果刚做到助理职位，职业生涯才刚刚展开，所以，一切来得及。

       如果入职之后面对的工作与应聘时有所改变，建议调整好心态，把分内的工作做好，机会是留给有准备的人。

二、做好不易，学会成长：

     前台是公司内部最难做好的职位之一，如果你下定决心接受挑战，可以如下做：

     1. 开心接受前台职位，同时跟领导谈，不放弃人力助理岗位。

     这就是身兼双职。案例中，题主应聘的是人事助理，而且人事主管马上休产假，从时间上判断，再招一个人事助理也来不及。所以，顺理成章，可以向领导提出前台兼人事助理的工作，领导们应该会同意的。这也为以后的职业发展留了条后路，如果不喜欢前台工作（估计，99% 的初入职场的人都不喜欢前台工作），在前台职位上也没什么出彩的，那就可以转到人力方面发展。

      2. 巧用职场智慧，玩转兼职岗位。

      有些人可能说了，我做人力助理忙都忙死了，前台会更忙，怎么可能兼职呢？但是，不给压力，就不知道自己的潜力有多少。事不在多，关键看你如何应对。

     ①摸清公司前台和人力助理工作的具体内容、要求及相关流程。

     对于未来，我们都不知道会发生什么，所以不要为没有发生的事情而担忧，过好当下！工作就是升级打怪的游戏，如果你顺利申请到前台兼人力助理的岗位，那一天有两个副本可以刷，有什么不好的？人力主管休产假，那简直太好了，就是一天可以刷仨副本，经验值不断上涨！人家过一天，你过三天。记住，宇宙间最宝贵的不是金钱，而是你手中的时间！

       ②安排好时间，玩转职场。

      前台的工作是琐碎的，人力助理的工作完全可以跟前台的工作穿插进行。局面是自己打开的，建议你每天提前半小时到公司，利用这半小时的时间，在工作日志上先写好一天的工作计划，包括前台工作、人力助理工作，可以分成两列，完成一项打一个勾。

       小计划、大用途。有人说计划没有变化快，但是，有计划总是比没有计划好。如果你适应了每日计划，可以尝试做周计划，周计划如果推进顺利，那请你制定月度计划。

      周计划与月度计划不是制定给谁看的，而是协助你抓住工作重点。月、周、日计划就是协助你做好时间安排、掌握重点工作的有力工具。希望我的建议能够帮助你合理安排时间。

      ③及时总结，做好反思。

      每天固定时间反思一天的工作情况，及时总结。你可以选定下班后的固定时间，及时复盘你当天的工作，做得好，那就保持，做得不好，那就改进。其实，这是你对自己的绩效考核，可以督促你在短时间内快速进步。

     3. 别人的看法没那么重要。

      题主内心对前台工作抗拒的很重要的原因，可能是认为前台这个工作做起来没面子，每天在伺候人。我实际上是在帮你客观认识前台这个工作，我的初衷是能够在你的职业发展、职业生涯轨迹设计上帮上忙。前台历练的是你接人待物、洞察人心的能力，而这个能力，没有长时间积累，是难以出师的。你可以看看，当下成功人士，一开始都是从籍籍无名的。英雄不问出处，在你年轻的时候，正是你拿时间换经验的时候，别人的看法没有那么重要！

       Tips：以上就是我对题主现在面临局面的建议，希望可以对题主有所帮助。记住，职场上进化是第一要义，希望题主早日发现适合自己的那条进化之路。

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关键词：T-时间(Time)、E-经历(Experience)、P-潜能(Potential)、C-文化(Culture)

模型涉及公式：入职前：经历/时间=质量；入职后：潜能*质量=绩效、绩效*文化=时间

TEPC鹰眼人才评价模型

• 四维度解释

T-时间(Time)：根据被评估人有效工作时间设定分值；

E-经历(Experience)：其中包含两项子维度，一个是工作内容，一个是工作复杂度，根据工作内容评估与未来岗位的匹配程度，根据复杂度评估是否可以将未来岗位工作做好；

P-潜能(Potential)：根据以往工作晋升速度或过往学习经历初步判断候选人潜能的维度；

C-文化(Culture)：文化维度包括文化匹配度和文化适应度，文化匹配度多为候选人性格与该文化的融合程度，而文化适应度则是接触到一种新的文化，候选人在过往的经历中是否有主动融入适应的案例；

• 四维度评价步骤及基础

        四维度评价分值没有确定的界限，企业将根据自身将自身值设定为B值，被评估人与B的对比，进行落位。此值域根据公司内部具体情况而设定，所以在使用TEPC模型的第一步就是将TEPC值与公司现状进行调整，根据现有人员进行评估。

• 四维度量表及应用

          TEPC模型人员选择均为B以上，对招聘人员考核为综合成绩B以上人员录用占比。

          评价后应用在薪酬宽幅对应等级，后期应用在培训课程设置。

  以下具体介绍每个维度考评方法：

  • 时间

          以入职为节点可以分为入职前和入职后，“入职前”在模型图中为过去时间段，“入职后”在模型图中为未来时间段。此维度重点考察两方面内容，其一为有效工作时间；其二为每段工作的时长。有效工作时间为其在此段时间内是否高质量吸收、释放能量，也就是工作时间的质量，反言之就是此期间是否在同一岗位重复性劳动；每段工作的时长意味着其稳定性。两个维度结合考虑，不能单一的考虑某位候选人因为2-3年更换工作就是不好的，也不能说一位候选人一份工作做了8年就是优秀的。

  • 经历

          任何一位职场人在职场中的价值体现在可以解决什么样的问题。在人员评价的过程中，根据候选人“过去”做过哪些，处理过哪些问题，可以大致评估出未来可以解决什么样的问题。很多面试官在评价过程中，简单的以时间为单一维度评估候选人，比如工作1-2年评估为专员，10年以上高级经理或者总监等等，实质是在评估中进入了误区，人的成熟在于经历了什么样复杂的历练，这一点与平台直接相关，在什么样的平台可以直接接触到什么样的项目历练。同样的时间内，经历项目历练越多成长也就越快。对经历的评价，可以使用“行为化面试”，从候选人过往的项目经历出发，与现在的项目进行比较，通过项目的比较可以相对准确的评估候选人是否具备做好即将接手项目的能力。同时可以根据：经历/时间=质量，这个公式看出，在同样的时间内，项目经历越复杂，人员质量越高；或者在同一个公司经历了同样的复杂程度的项目，工龄越短也就越有优势。

          对于该项维度，可以根据未来岗位工作内容即复杂度的对应关系简单做出评估，关系维度见下表：

•  

  
• • 潜能

          评价过了过往经历，我们只能确认候选人是否适合“现在”或者只是“过去”的人，对于未来，可以先通过潜能进行评估。在影响潜能这个维度的因素中，主要包括两个，一个是学历、一个成功欲望。学历不是考核人员的唯一标准，要合理的看待学历对人的影响。学历代表了一个人的学习能力以及其智商等软性条件，虽然不是唯学历论，但学历高的人群中，选错的几率相对较低。在考察学历的过程中，也会尽量询问候选人是否存在因为外界因素导致学历不理想状态，比如高考志愿填报失误等等，避免因为一些因素影响判断。第二个成功欲望，就像我们购物，一是要有购买能力，二是要有购买欲望，成功也是一样。成功的欲望很大程度决定了一个人是否可以成功，这也决定了一个人未来可以在企业可以接受多艰难的历练。

          通过，潜能*质量=绩效这个公式可以看出，当潜能与之前过往质量均为良好的时候，在企业中可以产生高绩效的可能性比较高。

  • 文化

          文化的匹配虽然放在最后，但是是各个因素中最重要的一个，很多管理者之所以认为入职后人员没有达到预期，表象是员工没有产出高绩效，而实质的原因很多是因为文化不匹配，包括其做事风格等出现很大差异导致。在员工更换新工作的情况下，职位、职级、工作环境三个主要因素如果都发生变化，员工在企业保留下来的几率就会很小。职位主要是针对工作内容而言，职级是对上对下管理权限的变化，工作环境不仅包含了地域这样的外在因素，也包含了文化这样的内在软性因素。同时，根据绩效*文化=时间这个公式，可以推导出一位候选人文化的匹配度讲决定未来可以与企业一起走多远。

        亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。

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白睿：5大方法全面展示外部薪酬数据

文/白睿，组织发展专家，《组织诊断》作者，ODTD讲师

在外部数据分析，有5个方法可以在这个环节如虎添翼。

1、数据排列分析法

这是应用到分位数概念，分位数是将总体的全部数据按大小顺序排列后，处于各等分位置的变量值。如果将全部数据分成相等的两部分，它就是中位数；如果分成四等分，就是四分位数；八等分就是八分位数等。四分位数也称四分位点，是指在统计学中把所有数值由小到大排列并分成四等份，处于三个分割点位置的数值。多应用于统计学中的箱线图绘制。它是一组数据排序后处于25%和75%位置上的值。四分位数是通过3个点将全部数据等分为4部分，其中每部分包含25%的数据。很显然，中间的四分位数就是中位数，因此通常所说的四分位数是指处在25%位置上的数值和处在75%位置上的数值。

25分位值：表示有25%的数据小于此数值，反映市场的低端水平，记为P25；

50分位值：表示有50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平，记为P50；

75分位值：表示有75%的数据小于此数值，反映市场的高端水平，记为P75。

与中位数的计算方法类似，根据未分组数据计算四分位数时，首先对数据进行排序，然后确定四分位数所在的位置，该位置上的数值就是四分位数。与中位数不同的是，四分位数位置的确定方法有几种，每种方法得到的结果会有一定差异，但差异不会很大。用Excel函数就能实现。如图3-5。

图1: Excel函数实现四分位数

函数PERCENTILE(array,k)就是返回区域中数值的第 K 个百分点的值。可以使用此函数来建立接受阈值。例如，可以确定得分排名在第 90 个百分点之上的检测侯选人。

Array 为定义相对位置的数组或数据区域。K是0 到 1 之间的百分点值，包含0 和 1。

2、数据频数分析法

频数即"次数"。指变量值中代表某种特征的数出现的次数。按分组依次排列的频数构成频数数列，用来说明各组标志值对全体标志值所起作用的强度。在问卷分析中，一个基础的分析就是频数分析，例如，男性有多少人，女性有多少人，占比是多少等。在薪酬调研和分析里，它就展示的一般就是福利项，因为福利的多样性，有的时候很难去界定。比如生日福利，当我们调研的时候，问生日福利给多少？回答不给钱，只是开一个party和一个大蛋糕。很难再问这蛋糕值多少钱，在哪买的。不可能。只能统计样本企业里，生日时候开生日宴的频数。

图2:应用数据频数分析法统计补充福利

3、数据比重分析法

数据比重分析法去分析薪酬结构是非常合适的。因为数据比重分析法是指相同事物进行归类分成若干项目，计算各组成部分在总数中所占的比重，是分析部分与总数比例关系的一种方法。调研和分析薪酬数据的时候基本都会拆分去问，因为年度总现金虽然知道了薪酬水平，但是不知道固浮比例，也不好对标。所以经历薪酬分析和调研的HR们，都希望获得大量的工资条。

图3:运用数据比重分析法进行薪酬结构分析

4、数据回归分析

回归分析指的是确定两种或两种以上变量间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法。回归分析按照涉及的变量的多少，分为一元回归和多元回归分析；按照因变量的多少，可分为简单回归分析和多重回归分析；按照自变量和因变量之间的关系类型，可分为线性回归分析和非线性回归分析。比如说我们在市场这里面发现了两个非常精准的薪酬，是年终总年度总现金，一个是对标企业的9级，另一个在5级，用这两个真实数据能不能去回归出这个企业付薪逻辑？

是可以的。因为薪酬在市场上薪酬一般都呈现两个规律性，一个叫做线性，一个叫指数性。除非在一些事业单位会出现一些现象的事业和国企公司，会出现一些线性的，但是基本都满足指数性的。

这个时候可以先利用散点图，把1~15级展现出来，然后纵坐标就是薪酬，这样用散点图生成两个实际薪酬点。在这两个点选择指数趋势线，勾选好公式和R平方值， r平方值是这个曲线的曲度，在0.75~0.85之间其实都可以。

图4:运用散点图回归分析

在空白输入其公式，字母“e”用EXP代替，“x”即为第一列的等级数字，得出某一职类的薪酬带宽。如图3-9所示，通过两个数据测算出外部市场各层级薪酬。当然，市场真实数据越多，推算出的薪酬带宽就越趋于准确。

图5:

5、偏离度分析

在薪酬分析中有一个分析的维度，就是分析岗位薪酬和市场中位值的偏离度，通过这个偏离度的分析我们可以了解公司的各个岗位在市场的竞争力。同时也适应内部员工的薪酬与外部市场的对比，经过测算偏离度在30%的时候，也就是说，当这个岗位员工的薪酬低于自己的市场分配的30%的时候，人就有离职的趋向。

图6:偏离度分析

以上就是外部薪酬调研后，收集上各类数据后，应用模型和方法，进行分析，数据二次遴选的过程。

文/白睿，组织发展专家，《组织诊断》作者，ODTD讲师

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内化于心

        内化于心：是指企业文化精神层，即：企业文化的精神内核，是企业文化建设一切活动的源泉，主要内容如下：

一、使命

        （一）使命的定义：我们存在的理由、存在的意义，即：企业的信仰，“企业文化精神内核”中的导航系统。

        （二）使命的四个维度（符合任何一个便可）

        1、特色产品：提供某种特色产品或者特色服务。

        说明：细分领域的产品，具有自己的特色（亮点）、做到极致。

       提示：这点德国做得很不错，很多中小企业都成了“隐形冠军”，把产品做到了极致。

        2、满足客户需求：满足客户某种需要。举例如下

        微软公司使命：致力于提供使工作、学习、生活更加方丰富的个人电脑软件。

        3、承担责任：承担某个不可或缺的责任或创造独特的价值。举例如下

        （1）淘宝网：让天下没有难做的生意。

        （2）沃尔玛：天天低价。

        （3）拼多多：拼着买更便宜。

        4、促进改变：促进社会或人们的生活习惯、生活方式做出一定的改变，比如：乔布斯领导下的苹果。

        说明：四个使命类型中选择一项便可，但如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样，对“我为什么活着”都不知道的人，会不会很迷茫、很痛苦？

二、愿景

        （一）“企业文化精神内核”的动力系统：企业未来的事业设想，组织成员希望共同创造的未来愿景，即：企业的梦想。

        （二）愿景规划须知

        1、企业的愿景是宏观的，要“宏大”、尽量“激动人心”、要让人“敬仰”，举例如下：

        （1）宏伟目标：科技领先、引领潮流、带来变革、改变社会等。

        （2）激动人心：国际化企业VS让公司的产品遍布世界每一个角落，很明显，“让公司的产品遍布世界每一个角落”更让人激动人心。

        2、愿景要分成若干个“清晰可见”的目标：让员工看得见、摸得着，而不是远不可及的“空中楼阁”。          

        3、愿景要让员工受益：在企业愿景实现过程中，要拟定让员工切实受益的激励机制，不管是“票子、位子、面子还是里子”，要让员工真实地感受到。

三、核心价值观

        （一）“企业文化精神内核”的安全系统：企业核心价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在经营过程中认定事物、辩定是非的一种思维或取向，即：企业是非观和企业责任观。

        1、是非观

        （1）何为正确、何为错误。

        （2）什么可为、什么不可为。

        2、责任观：对谁承担责任、承担什么样的责任？

        3、特别提示：企业核心价值观需要分解成重要职能价值观，即：企业亚文化（比如：人力资源、品质、生产等）。

        （二）核心价值观举例

        1、同仁堂的核心价值观

同修仁德，济世养生

        （1）质量观：炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力。

        （2）信誉观：讲信义，重人和、童叟无欺，一视同仁。

        2、松下公司核心价值观

        （1）责任观：产业报国。

        （2）是非观：光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩。

        （三）企业精神：核心价值观是底线、只是合格，最多是优秀。提炼企业精神，让我们从优秀到卓越。

企业精神案例

        1、比喻式

        （1）丰田精神：干毛巾也要拧出水。

        （2）王府井百货精神：“一团火”精神。

        2、人格式

        大庆油田精神：铁人精神。

        3、陈述式

        （1）京瓷精神：“自我燃烧”、“成为旋涡中心”等条目。

        （2）华为精神：责任意识、创新精神、敬业精神、团队合作精神。

        （3）佳能精神：忘记技术开发就不配称为佳能。

        4、目标式

        （1）联想精神：求实进取。

        （2）海尔精神：创造资源，美誉全球。

        5、提炼指代式

        （1）华为精神：“床垫”文化。

        （2）Facebook精神：“黑客”精神。

        （3）东汽精神：“泰山压顶不弯腰”。

四、经营管理理念与管理原则

        （一）概念解释

        1、经营管理理念：企业理念是企业针对某一类经营管理工作的价值倡导，多数用一句话来表达，给人的感觉像口号。

        2、经营管理原则：经营管理原则时对经营管理理念的进一步解释和细分，让人能够明白和一目了然。

        （二）案例讲解

        1、分解案例

        （1）经营管理理念：以人为本。

        （2）经营管理原则：以“有业绩且价值观符合的人”为本，给“德才兼备”的人才充分的发展空间。

        2、企业案例：IBM郭士纳的八项管理原则

        （1）我按照原则而不是流程程序管理。

        （2）市场决定我们的一切行为。

        （3）我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。

        （4）我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人。

        （5）我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息，我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎；要从在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。

        （6）动作要快：不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。

        （7）我很少有等级制度的观念：无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度，让我们更多一些坦率和直截了当。

        （8）我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。

        思考：我们有哪些公布于众的管理原则？还是要靠下属的“揣摩”和“悟性”。

固化于制

一、制度层范围：企业文化核心理念融入管理的重要载体和保障，包括企业的各项管理制度、规范和流程、各类表单，即：通常所说的三阶文件。

        特别说明：制度成要紧密围绕“精神层”的内容，不能违背。

二、制度拟定三大原则

        （一）坚持“制订须圆、执行须方”：制订的时候，群策群力，执行的时候，一切按照制度和原则办。

中小企业“文治”的典范：德胜洋楼“一制两官”

        1、一制：德胜公司建立中国企业独一无二的“企业听证会制度”，对违反制度的领导和管理者、员工进行公平、公正、公开的调查、审理、裁决。听证会人员由主持人、调查员、听证团成员构成。管理人员没有资格担任听证团成员，必须由公司最普通的员工担任，而且必须诚实可靠、办事公道，与当事人不属于同一个部门，毫无亲情等私人关系。

        2、二官：德胜公司设立两种督察官——制度督察官和质量督察官，这两种督察官是绝对独立的，只按制度行事，具有“一票否决权”，不听命于任何人，包括董事长和总经理。

        （二）杜绝随意：不成文规定太多。

不成文规定的弊端

        1、延续性差。

        2、传播性差。

        3、准确性差。

        4、容易产生“特权”现象。

        说明：我们要动态盘点、尽量让不成文规定成文。

        （三）因地制宜：绝不“抄写”、谨慎“借鉴”

        1、制度最重要的是要“因地制宜”，需要大量的调研、沟通，反复修订。

        2、如果要借鉴其他公司的规章制度，一定要弄清楚“制度形成的背景、制度运行的条件”，不能断章取义、切勿出现“假、大、空”现象。

三、制度要素与合法性

        （一）制度建设六要素

        1、责任岗位。

        2、职责明确。

        3、办事程序。

        4、具体标准。

        5、管理监督。

        6、结果考核。

        （二）制度合法性

        1、内容合法、合规

        （1）符合国家和地方各项法律、法规。

        （2）不能与“劳动合同、集体合同”相冲突。

        （3）很多公司定义很多个“严重违反规章制度”的条款：这种“给企业留后手” 的方式其实没有必要，也未必完全合法。

        说明：企业往往是写进去再说，到时候是否执行根据不同的人而定，这种情况下，制度的权威性何在？写到的就要做到，这是制度执行的基本原则。

        2、合规程序（符合其中一项便可）

        （1）工会或职工代表大会批准。

        （2）员工本人签字确认（作为劳动合同的附件）。

         3、公示程序（符合其中一项便可）

        （1）张贴、网络共享、邮件等。

        （2）员工本人签字确认。

        4、违规证据

        （1）能证明违纪行为的视频、通信记录（短信、QQ、微信、邮件等）。

        （2）员工本人签名的事情经过、检讨书等。

        （3）员工本人签字的《绩效考核完成情况统计表》、员工的《工作改进计划及完成情况总结表》等。

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虽然今年疫情频发，对开年的招聘有明显的影响，我还是收到了不少HR的咨询，面试中被候选人完胜，话题被带着跑，很慌。

他们慌的来源，基本上是两点。

第一，不知道为什么会出现这种情况，所以不知道如何改进；

第二，担心这种情况打击自信心，会像病毒肆虐一样，让自己莫名没有安全感。

而解决了第一个问题，第二问题就迎刃而解了。

我问了好几个咨询我的HR朋友，无一例外，对面试的重点只知皮毛，表象多为以下几种情况：

1、面试过程中过度关注基础信息，如基本的工作经历、时间、是否做过该类型的工作，但对于到底岗位需要什么样的人，无法详细描述，更多表述为，做过什么工作，几年经验，或跳槽频繁不合适；

2、对面试在整个招聘流程中的位置不清晰，不能明确描述面试的目的，只能描述为考核候选人是否匹配岗位，但既然您对岗位的了解程度都如此皮毛如何判断候选人是否匹配？可能有人会说，我知道但是我不知道怎么表达，但说不出来做不到，这只是你觉得你知道。

3、对面试工具应用程度过低，导致无法获得问题本职，如大家都知道STAR法，但对以上几位咨询的朋友追问后，应用程度略低，比如某HR朋友描述其询问候选人的某个工作事例，询问候选人项目背景，以及此人在项目中担任的职责后，候选人主动表达了其在过程中的状况，如我整合了原有的资源，并询问了原来负责的此事的同事，然后根据收集的资料，完成了公众号的重新定位，最后我们的公众号由原来的200多浏览量，变成每条2000多的浏览量，我们的面试官就结束了问话，而事实上，这件事问到这个程度，相当于没问，我们顶多能判断候选人能够察觉到面试官的提问意图并主动延伸，人际敏感程度尚可，对于其事件能力仍一无所知。

4、自身的知识结构底蕴不足，没有办法做实质性判断，具体体现在两种情况，

第一种情况是不理解候选人表达的内容，比如一位候选人描述我是个兼具技术和市场的综合管理裁人，比如我搭建了某APP的基础架构和UI定位，并组织团队完成了整个APP的开发，其中应用的技术包括oracle，JAVA，objective-c swift, APIcloud,峰值团队20人。很多HR朋友看到这样一段话就蒙了，没法判断，就好像我们看到一些完全不认识的长串英文字母一样，心态上先怯了，自然容易被带着跑。

而这种情况，就是因为我们对于岗位的工作流程、基本技术条件不熟悉的导致的，你没有办法判断他在这个事件中的价值，这里需要注意的是，知道流程、技术应用是容易了解的，但真的会完成这项工作是另外一个职业，而知道流程、技术应用是面试官必备的，所以不要说不懂技术没有办法做，如果你在一家互联网公司，对于上述这段话不理解，说明你不是不懂技术，是不懂岗位。

当然，如果是高级管理岗位，懂岗位需要面试官具备更完整和更深厚的知识结构底蕴。

第二种情况是是没有办法判断候选人描述的事件程度和价值，如一位候选人说，我负责我们公司市场拓展的工作，半年的时间，为公司新开店120家，超额完成公司半年100家的拓店计划。从数据结果看貌似很有成就，但如果对岗位所在市场了解，我们可能会清楚该类企业与某类企业签订过相关协议，拓展工作只需要过去完成合同签订，不需要其他附加工作，那么其描述事件针对的技能点拓展能力，不能互相印证。类似的事件很多，比如候选人说自己负责新媒体运营，但是最后发现其只是剪辑了视频，且对视频剪辑了解很基础。而这种情况可能原因除了不了解岗位外，还有一种情况是自身的逻辑力不足，不能发现和判断候选人描述中的逻辑不自洽点。

针对以上几个问题，给点改进意见。

• 面试中什么是重点？

经过简历筛选、笔试（有些岗位和企业没有这个环节），对于简历中的基本内容，面试中只需要解决存疑项，而非面试重点，所以没必要揪着一些基础问题如性别、学校、为什么三年换两份工作等问题做过多深究，既然通过前面的步骤，说明候选人的基本资历已经符合岗位的基本要求。

而面试中我们真正需要获得的，是此人的适岗性，或者我们常说的胜任力，有些企业没有做盘点和胜任力分析的工作，但作为HR，有责任有一个胜任力图谱，清晰该岗位在各项能力的要求，如学习能力、沟通能力、协调能力、推进执行能力等，这些是我们在面试中要考量的重点。

• 怎么获得以上信息

目前被证实相对有效的方式是行为面试法BEI(此处只针对一对多、多对一、一对一等面试形式，不包含其他情境面试)，我们可以简单的理解为，通过候选人过去的行为判断其未来的行为模式。我们用刚用过的举例来解决这个问题，

询问候选人项目背景，以及此人在项目中担任的职责后，候选人主动表达了其在过程中的状况，如我整合了原有的资源，并询问了原来负责的此事的同事，然后根据收集的资料，完成了公众号的重新定位，最后我们的公众号由原来的200多浏览量，变成每条2000多的浏览量。

以上候选人的描述，看似完整，实际上没有任何其行为动作。

我们可以追问，原公众号的定位是什么，您的重新定位是什么？

从而判断候选人的思考和行为过程，如果候选人回答为原公众号没有定位，我重新定位了公众号面向学生群体，特别是考研群体，因为我们是做考研培训班的，所以我就将公众号内容设定为三个部分，一个是考研新政策，一个是考研趣闻，一个是考研攻略，并且在ABC三个学校进行摆摊扫码送礼活动，经过三个月的努力完成了以上的成绩。

是否你觉得这个这个行为已经非常优秀了？

不，这里有一个明显的矛盾。

三个学校，大三大四学生，正常来说保守估计不会低于一万人，但公众号阅读量只有2000多，这不是一个优秀的结果。

这个时候我们需要判断其实际上在这件事中的实际角色，如果确定其确实负责，那么继续追问执行细节，对于其规划后的执行能力进行判断。

以上所有的判断，基于其岗位胜任力，不需要纠结事件真假。

• 怎么了解岗位

这点其实我特别不愿意聊，你自己工作的公司，你是负责招聘的人，对于岗位的基础技术信息、流程的了解，如果让别人告诉你，就真的没什么意思了，对不起那份工资。

• 怎么提升知识结构底蕴

我们每个人都有一套自己的知识结构体系，这套体系随着我们不断的阅读、认识不同层次的人，然后思考，不断的修正和补充，形成更完整的体系，有的人体系多年不变，甚至退化，源于自己，有的人的体系更新速度快，持续庞大，也是源于自己。

这个事儿，其他人帮不了你。

综上，关于这件事，我能帮到的，都写在上面了。

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      生产制造型企业应该是社会上数量最多的一种企业类型了，因此，对于制造业的各种管理问题应该值得我们好好去深入研究一番。今天我就和大家简单分享一下之前咨询辅导过的一家制造型企业进行薪酬架构和薪酬套改的案例，限于职业要求，对其中的操作细节不做展开，只对操作框架进行简单介绍，希望能给我们带来一点启发，起到抛砖引玉的作用。

      一、项目背景

      A公司是细分稀有金属加工领域的行业龙头企业之一，在细分稀有金属加工领域从事制品研发、制造、销售，产品不仅广泛应用于航天航空、国防军工、汽车、电子电力、设备制造、金属材料焊接和切割加工、石英和玻璃及玻纤制造、高温工业炉、电光源等主导行业，而且也大量应用于液晶显示、太阳能、核能、核医学、LED照明、大规模集成电路、新能源汽车、消费电子等各种新兴产业。

      我有幸受邀为A公司开展薪酬管理咨询项目工作，通过诊断调研和联合设计，为其制定了一整套薪酬管理体系，有效地解决了企业薪酬体系不健全、薪酬管理不完善等问题，补充完善了薪酬管理机构职责、薪酬结构等薪酬落地实施内容。

      二、现状问题

      通常，企业人员规模越大，薪酬的层级管理权限越需明确划分。薪酬层级管理明确划分的基础，与企业人员背景构成、不同层级管理者水平、企业文化、员工价值行为等方面因素关系密切。如果薪酬各层级管理履职不到位，则会加重薪酬分配的不合理、不公平等问题。

      A公司也一样，不同程度面临上述情况与问题。所以，项目工作最初也是从完善薪酬管理体系、加强公司级薪酬管理角度出发，开展薪酬管理、薪酬体系方案设计。

      三、实践应用

      1、健全薪酬管理机构与职责

      从薪酬管理机构设置角度，通常，公司的议事决策机构是薪酬管理的决策机构。从职责设计，包括但不限于审议薪酬管理制度、审议薪酬管理过程中重大调整事宜等。

      日常薪酬管理的责任部门通常是负责薪酬管理的部门。具体的职责包括但不限于拟定薪酬管理制度、会同各部门拟定年度薪酬预算、薪酬日常管理工作。

      对于薪酬调整，可分为整体调整和个别调整。

      整体调整主要是根据国家政策、公司整体效益情况进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。

      个别调整主要分为定期调整和岗位变动调整。根据员工的年度绩效考核结果对员工的岗位工资系数进行薪级薪档的调整。岗位变动调整主要是是指公司在年度中根据员工岗位变动等进行的调整。

      2、完善薪酬结构设计

      制造业企业通常涵盖大量不同领域的岗位，从基础的操作工到各层级生产车间管理，从生产辅助岗位到职能后勤管理。经过缜密而细致的研究分析，最终确定和建立健全以岗位绩效制为基础的薪酬结构设计。

      3、设计宽带薪酬与应用

      结合员工正常的职业发展生涯情况，从中层到普通员工，项目设计了宽带浮动薪酬制度，满足不同岗位纳入新宽带薪酬体系（选择了五级薪酬方式）的现状需求。

      在薪酬套改中，从不同维度出发，设置不同权重，综合计算出每个员工的排序得分，客观评判员工综合能力排序，结合岗位情况，为套入新的宽带薪酬体系奠定初步基础。

      结合套改前后薪酬差异情况，结合岗位人员工作具体情况，对存在较大差异的岗位员工进行综合微调，确保套改前后薪酬水平保持大体一致。

      四、写在最后

      制造企业的薪酬特点较为显著呈现层级和岗位价值差异，在批量计件特征明显的企业，会加入计件工资或产量工资，进而调动生产一线积极性。

      生产制造企业的薪酬管理是一项系统性工程。面对大量的岗位管理工作要求，从管理机构到管理制度，从薪酬结果到薪酬分配，从人事管理到工资日常管理，1-2人是无法满足工作需要的。注重一线生产与业务发展的同时，也需要重视人力资源管理工作，好的人力资源管理可以有效提高生产效率和企业经济效益。

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现在大部分企业都开始重视人才梯队的建设，但是能做好人才梯队的企业少之又少，其中来自各方的阻力是重要原因之一，那么如何破除这些阻力呢？

主要是打通3个环节：老板、管理层、员工层，建好3个体系：薪酬福利管理体系、任职资格管理体系、培训管理体系。

一、打通3个环节

1.老板支持、施压

企业的各项制度落实，改革的推进都离不开老板的支持，没有老板重视、站台的改革是基本推动不了的。为什么这里提到改革呢？因为改革代表了极大的阻力，各方利益都将受到影响。

而人才梯队的建设，对企业来说难度不是一般的大，和改革没什么区别，没有协调好各方利益，做好相关挂钩，没有老板的大力支持，最终只会变成走走过场。

2.管理层利益挂钩  

常言道“教会徒弟饿死师傅”，这也是公司人才梯队建设的最大阻力来源，没人愿意给自己培养个随时可以替代自己的人。

人都是喜欢待在安全、稳定的环境中，都是想着拿着自己的薪水，管好自己的一亩三分地，不要影响自己的既得利益。（大都部门管理者都是有“官”+“领主”意识的，这样必然导致了角色的错位，也导致了自己的领地意识，出现了常有的部门墙。）

什么人才梯队建设，什么接班人计划，和自己有毛关系。企业未来人才断不断层自己不知道，也不关心，起码现在有自己在，就没问题，而且这样老板也不敢随意的“动”自己。

所以企业常用的方法是将人才梯队的建设和管理层的绩效、晋升、加薪、奖金等直接利益进行挂钩。

3.员工意愿度

很多时候，人才梯队的建设也只是企业的一厢情愿，员工愿不愿意，是不是真的愿意这很重要？

企业如果薪资水平一般，没有完善的职业发展通道，员工基本“一眼望到头”，一是自己的职业生涯，一是自己的领导什么薪资水平（就算采取保密，大家也基本都清楚），这样的情况下，自己能有什么样的发展就很清楚了，这样员工能有多少意愿度，能有多少动力呢？

那么，如何激发员工的内驱力呢，那就要说到下面3个管理体系的建设了。

1.健全企业的任职资格管理体系，打通职业发展通道，设置目前主流的双通道模式，即管理通道和专业通道，设计不同等级的任职资格标准、升降规则，让专业能力强但不适合管理或者不想当管理者的员工能有其他晋升机会，让他们有奔头、也更专注于专业能力的提升。

2.结合任职资格管理体系设计薪酬福利管理体系，打造宽带薪酬，拉大同职级人员的薪酬带宽，增大上下职级的薪酬带宽重合度，让下级也有机会拿到上级的工资，享受上级的福利待遇等，以更好的激发员工的内驱力。

3.另外，要做好培训管理体系的配套设计，即根据任职资格管理体系各职级、职等对相应岗位员工胜任力的要求，进行相关培训课程的开发、设计，让员工有提升自己的“抓手”。

只有打通以上3个环节，建设和这3个管理体系，才有机会做好企业的人才梯队计划。

过去的靠现在忘记，将来的靠现在努力，所以现在才最重要。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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企业或团队在激励员工时应注意以下几点:

1 坚持多劳多得，责权对等的原则

首先企业根据具体情况，应当尽量提供给员工具有市场竞争力的薪酬、吸引更多人才的加入。在企业内部，为了达到激励员工的目的，薪酬必须与工作绩效挂钩，且薪酬水平应反映出岗位责任和能力的大小、反映出工作态度的区别，使员工所得多少与其对企业的贡献度基本符合，达到既奖励先进又能被大多数员工所接受的目的。

 2.做力所能及的“饼”给员工

人因为梦想和希望而活着，干工作也不例外。企业在激励员工时也可以采用各种手段，让大家看到企业宏伟的发展目标和光明前景。越是人才就越重视企业的未来和发展，因为企业不断发展壮大，人才实现自我价值和梦想的几率就更大。企业拥有美好的远景，员工就能激发出更强的事业心和使命感，也愿意留在企业与其一起成长，充满热情的工作。与此同时，企业在发展的过程中，也要注意满足员工自我实现的渴望，不断给他们提供个人成长的机会，对他们进行培训、教育，提高他们的职业技能，开拓他们的视野，全面提升他们的个人价值和工作绩效，并为有能力者提供晋升的空间，使他们能够更加对企业有归属。

3.奖的心花怒放，罚的胆战心惊

在团队激励中，不一定都是正面的肯定或表扬,有奖有罚才是最有效的激励方式。奖励得当，能够给优秀者以鼓励，调动他们的积极性，并给其他员工做出榜样;惩罚得当，能够警醒落后者，鞭策他们消除不良行为，并让其他员工引以为戒。如果只对优秀者奖励，而不对落后者惩罚，就会让落后者缺少危机意识，抱着一种得过且过的心态，这对于企业和员工个人的发展都是相当危险的。因此管理者要用好惩罚这种“负激励”手段，让后进者一定要刻骨铭心，激发他们的耻辱心。

4.根据员工喜好选择精神激励或者是物质激励

精神激励属于对员工的感观激励,但产生的效果巨大。比如给表现优秀的员工给予口头或者书面表扬、发奖状、荣誉证书、通报表彰等，能够提高员工的自豪感、荣誉感，再如对员工关心、关爱，给予他们足够的信任和体谅，对他们的工作给予支持等，能够让员工在感动之余激发出向心力，将自己真正视为团队和企业的一分子，愿意为之奉献自己的全部力量。

5.工作本身也能产生激励作用

对于一名普通的员工来说，如果认为自己从事的工作枯燥乏味、毫无乐趣，那么他在工作中就会缺少主动积极性，只会应付任务，得过且过。反之，如果员工觉得工作充满挑战性，很有乐趣，完成任务更会给自己带来巨大的成就感，那么他就会加倍努力地投入到工作中去，这就是工作本身带来激励效果。在企业中，管理者可以通过合理调整工作难度、复杂程度，丰富工作方式，以增强工作的挑战性，减轻枯燥感。管理者可以试着让员工在同一层级和能力要求的工作岗位之间调换，以培养员工多方面的能力，并帮助员工找到最适合自己的工作。此外，管理者还可以尝试让员工参与管理，如组建各层次的质量监督小组，定期检查和讨论质量监督的难题，让员工积极发言，为企业献计献策等。凡此种种都能够提升员工工作的兴趣，大大增强他们的工作积极性。与之相关的激励方式包括工作扩大化、工作轮换和工作丰富化。

企业的激励手段和激励方法还有很多，管理者可以根据企业的实际情况，结合员工的实际需求，考虑每个员工的个体差异，将物质激励与精神激励有机结合，做到“红萝卜”与“大棒”奖罚分明，以达到比较理想的激励效果。

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