【实操技巧】公司新成立部门，业务能力未知，如何做绩效？

很多企业会根据自身的发展阶段与发展方向，设立新的部门，增加或增强新的业务，这个时候就需要人力资源部门，就新增部门设计合理的考核，往往，只有考核足够的科学合理，才能够保障和促使新增部门的良好发展，确保新增业务能够快速为企业的业务发展带来增值。

那么，如何设置新建部门的绩效考核呢？因为绩效考核的基本方案在一个企业内部是有延续性与一致性的，因此，用哪种方式考核往往是已成定数的。但重要的是如何为新建部门设置指标、设置哪些指标、指标的具体数量有多大呢？

这就可以运用绩效指标设置的上下左右法。

一是上接天线，要看领导定位与期望。设置新的部门，一定是经过公司的高管讨论决定的。无论决策机构是董事会，还是其他的机构，但核心，还是由其主要领导及分管该业务的领导来决定其设置的，在设置之前，往往高管就已经对部门的定位、发展的预期、对企业带来的贡献度，进行了充分的考虑与论证。尤其是对企业的贡献度与发展预期，是一定有所要求的。在这种情况下，人力资源部门要首先去深入了解领导预期，清楚的知道该部门在设置成立时，领导期待他们主要完成哪些工作任务——这往往就是考核项，具体有怎样的贡献或发展速度——这往往是考核的具体数据指标。因为领导说的往往是较为宽泛的，所以虽然难以形成绝对值指标，但至少对于其基本考核内容，进行了框定。

二是左看相同行业相似部门的绩效指标设置。要科学合理设置绩效指标，可以适度的参考同行业的类似部门的指标设置。当前的信息高度透明化，往往这样的数据并不难找。这些就给与你一些有用的参考，避免在设置的过程中，出现较大的偏差。如果条件允许，尽可能找与你所在企业规模相近、地域相同的较为领先的公司，这样对标对表，有助于企业新建部门找到更为明确的发展方向。当然，有时候限于资源的有限，很难找到完美的对标企业。那也可以按照本行业该业务的基本发展状况进行参考设计，或者寻求该新建部门所在业务领域的相关专家或资深从业者，来帮助进行设置，这样的指标就更具科学性了。

三是右看本企业其他部门绩效指标设置。设置绩效指标时，还要充分考虑到绩效考核的公平性，尤其是在完成绩效指标的难易程度上。既要充分考虑到新建部门在规则与体系没有完全建立起来时的特殊性，也要考虑到和其他部门比，其绩效指标达成的难度是否科学合理。只有在绩效指标完成的难度上旗鼓相当，才能够确保绩效指标充分的激励到各部门与其部门的员工。

四是下看新建部门自身的建议意见。当绩效考核的方案与指标都设置完毕，还需要进一步征求其所在部门人员的建议意见，进行绩效设置沟通，充分帮助部门员工了解每个指标的含义，对于确实存在一定偏差或实际情况不允许的指标，进行个别修正。

通过上下左右四部曲，就能够较为简便、科学、合理的为新建部门设置绩效指标了。同时，该办法也适用于企业绩效指标的更新与改进，具有一定意义上的普适性。

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      对于新成立的业务部门如何做好绩效考核，如何体现业绩，能够让老板或者领导看到业绩，非常关键。对于新业务如何做绩效给出以下建议：

      1、合理运用3P人力资源管理模型：职位评价系统（Positionevaluationsystem）、绩效评价系统（PerformanceappraisalSystem）和薪酬管理系统（Payadministrationsystem），通过3P模型对于新业务做基本的分析，做好职位分析，了解清楚现有职位的基本情况，达成业务目标的关键点。

      2、对标目标企业：新业务或者新部门如有参考的部门或者标杆，可以利用第三方企业考核的指标，进行对标，看是否符合企业现阶段的情况，然后结合岗位及业务所处阶段，设定考核目标。

      3、结合公司战略：不管是运用KPI或者OKR、或者BSC等考核方式，一定都是围绕企业战略展开的，对于业务肩负的使命，可以把其考虑为业务所要达成的战略，根据《聘谁》中的理论，我们招聘任何一个人或者任何一个岗位，都是为了完成一定的使命，通过其能力取得何种成果。

      4、学会运用SMART原则：SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表相关性(Relevant)，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

       对于绩效目标的设定一定需要遵循SMART原则，与用人部门或者业务部门进行沟通，毕竟取得何种成果或者成绩，老板是认可的，可以通过沟通、再沟通的过程逐步达成一致意见。对于业务能力未知，可以假定目标，在执行过程中适当调整，毕竟没有目标，肯定会导致方向缺失。绩效奖金的设定可以参照原有的标准，前期也可以只奖励不处罚，采用量化指标与非量化指标相结合的方式。等取得业绩成果后，在设定具体的奖金系数。总之一定要结合企业现有的实际情况考虑，不能让目标够不着。

       以上个人意见，欢迎大家交流，谢谢！

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新部门的绩效同样要从目标路径来思考

学习思维：

1、做绩效管理不在业务新旧，在于你是否知道业务实施的工作脉络。

2、绩效管理实施的有效性，在于你对为目标服务的工作结果的评估准确性和各业务对工作达成的资源的评估准确性。

3、只有有了工作管理的一定基础，就可以实施绩效管理。

本文内容：

一、先对绩效管理的基本概念先梳理下。——有思维逻辑才能有效行动

首先：看一下业务目标、业务部门、员工能力与绩效管理之间的关系。

要提出做一块业务，至少需要三个条件：

一个是基本知道该业务盈利能力。这个决定了老板是否可以在该业务上拼一把。这是投资的前提。

二是至少要有一个能对该业务的运转有着基本组织能力的头领。这个决定了是否能摸清该业务的运作方式和工作脉络的分解。这是组织人手的基础。

三是要找到至少能基本满足该业务各项支撑工作的承载员工。这是投资业务落地的必要人手。再好的业务没有人手去实施都是空谈。

所以，话题中公司能成立一个新业务部门，至少就有了上述的三块条件。不然，就是黄瓜还没有起蒂蒂，你在期待什么呢？何谈什么绩效管理，说啥绩效奖金？

其次：要做绩效管理，首先要知道绩效管理到底是怎样的一个思维路径。

先看一个思维导图：本图分为上下两大部分。红线上面为业务线的工作基础。有基础才能去做绩效管理。

而红线下的左大部分其实为绩效管理实施的一个循环过程，也是我以前说的绩效七步论。

而一个有效的绩效管理，一定需要在相应业务工作的管理基础上才可能有效的实施。基础是一切，否则就是空中楼阁，说再多都是枉然。

图：绩效管理的形成基础与管理循环（需要的可留邮箱找我要大图）

二、要明白实施绩效管理的基础是目标。——指引绩效管理指标的设立

其实说到做绩效管理，我们都应该明白其唯一的宗旨就是效益。只有效益才是一切管理的根本目标。

而很显然，公司要成立新的部门负责新的业务，其目的也同样只有一个：增加利益（增加一个利益突破点）。

而要实施绩效管理最重要的一个基础就是业务目标。如果你做生意，做管理连一个想法都没有，那还做什么？是磨时间的吗？

显然不是，都是为盈利而来的。

区别只在于有人成功，有人失败而已。

而在实施绩效管理的工作中，最核心的是什么？

那是绩效指标。这是一切管理手段诞生和围绕的中心。

因此只要围绕组织的业务目标实现路径，我们就一定可以找到围绕目标而实施的各项工作的关键性东西——这就是我们要确定的业务指标来源。

而很显然，如我在开篇说的：一个老板要搞一个业务，至少要知道该业务能挣钱，然后能找到一个懂该业务运作的人，然后由该人来组织人马。

一句话，至少该业务的运行模式，基本要领还是要知道的。自己不知道，都需要找个人来知道。而这就应该能发现该业务运行中的关键点和达成要求了。这就可以找到我们需要的工作目标了，也就可以形成我们要的绩效指标了。

三、工作人员没有能力与结果的验证，指标标准该如何订？——以需求为评估先试后立

其实如题主所说，估计他想说的是：都没有做过，没有经验，不知道指标设多高？标准要怎样立吧？

这其实也很好解决。

一个业务的组织者，或者项目的投资者是奔着利润来的。如果不是自己全新开发的话，至少就是模仿别人来的。

但无论是自己全新开发还是模仿别人。都会有着一个利润期望的吧，也就是这个业务盈利的理想状态与最低希望。这就是我们目标的出发点。

比如：

这个业务今年希望最低是不亏本，只赚经验。那么就以现有人力物力作一个投资预算，以赚回成本目标。

这是组织的目标。

对于各岗位的指标标准其实同样如此。

需要生产多少？销售多少？其中成本与利润要控制在多少？这些有了，自然就有了指标与标准。

所以一个新业务指标的设立与结果标准的确立，都是在多个业务板块的共同磋商下的结果。只有围绕业务脉络，从支撑目标的人财物的支撑角度来寻找，就可以找到指标需要达成的结果标准。

当然，新业务中的关键环节、业务指标、结果标准可能存在不准确的状态。但这不正是绩效循环中的绩效辅导、考核评价、反馈、诊断与梳理要达到的最后的绩效调整吗？

所以，做绩效没有前科的情况下，做一个试运行，边用边调整是完全可以的。

四、建立绩效指标的一般步骤是怎样的？——从对目标起作用的工作着手

实施绩效管理的基础就是有针对性——针对业务指标或者能力指标。

而所有各层级的指标都必须要归拢——为组织目标服务。

这也是在企业下会有各部门、部门中会有各岗位的原因。只有按工作脉络层层分解，才能形成一个有机的整体。而不是各种无机的单干。

因此，建立一个有效的绩效指标，一般要遵循这要的过程，搞清楚其中的为什么。

1、在目标下，这个岗位的工作产出是什么？即目标这个岗位产出的结果你要知道。

2、该岗位在相关业务的关键结果是什么？是什么标准？即这个岗位最主要的结果是什么要哪种程度的结果。

3、每个岗位各项结果在组织目标中的权重是多少？即重要程度要知道。这是对工作指标是否要进行考核，投入多大资源的前提。

4、工作成果优劣性评价的评价要素有哪些？标准如何？这是对指标达成的结果进行评价的要素和标准。是给我们的考评老师作参考用的。

5、在做绩效考核评估时，一定要确立其服务对象作为考评者。而不是其管理者。

当然以上的指标设立都是围绕目标达成来讲的。这也是所有管理的基础。要知道不为利润服务的管理都是在浪费资源。而绩效管理同样如此。

只是有时我们一定要绑上能力成长的目标，才能让受众能看到企业为员工职业生涯所做出的努力和支持。而这也是绩效管理能落地的一个重要举措。当然这本也与绩效达成息息相关。能力强了，达成指标的可能自然就更高了。

小结：

做绩效管理其实无论业务新旧，都是可以实施的。区别在于实施的难易度不一样。

但只要能理清业务的工作脉络，找到为目标服务的关键结果，就可以确立绩效的各层级指标，从而围绕指标实施绩效管理。

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谢谢您提出这个非常有代表性的问题。新部门的绩效考核和奖金与其定位息息相关，个人浅见如下：

一 新成立部门的定位

公司将新成立的部门定位为自负盈亏的独立单元？还是整个公司的一项战略投入？它的业务是完全独立的，还是现有主营业务的延展，或者主营业务营销的一个新渠道？公司预期它有一定时间的亏损期吗？

二 新成立部门的绩效指标

1.基础设施搭建：新成立的部门，尤其是第一年，一定有一些基础设施搭建的工作，例如人手的配置到位，平台的建设，用户的开拓等，这些任务可以酌情设为第一年绩效指标一次性使用，不建议作为业务成熟后的常规指标；

2.常规绩效指标：新媒体运营有其工作特点，大部分工作围绕着品牌、用户量、和转化率。 具体指标很多，可以在网上搜一下，也可见拙作《手把手教你做OKR》一书附录的样例库。这些可以作为常规指标，年年采用。

三 新成立部门的奖金

奖金计划的设计倒是不难，我猜您的主要疑问在于这个部门的奖金池从何而来对吗？ 这就跟新部门的定位息息相关了。 举几个例子：

- 如果新部门是完全独立的业务，自负盈亏，那么奖金池很可能就是未来的盈利的百分比；换言之，在盈利之前可能只有些小额的表彰之类，很难有大手笔奖金； 

- 如果新部门是公司层面战略投入，那么新老部门都享有公司层面的大奖金池，当然具体比例可以斟酌下。 这样做对老部门并非不公平：如果每一个新业务都是公司养起来的，逐渐由萌芽期到收获期到衰老期，那么老部门也无需抱怨，时间线拉长的话大家是机会均等的，都被养过，也养过新兴业务；

• 如果新媒体运营是公司为主营业务开设的一条新的产品营销渠道，那么就参照渠道管理的原则，按照营销业绩跟产品部门分润，等等。
•  

以上只是举例，具体情况可能要具体分析，但是公司对于新业务的定位确实很重要。 希望能帮到一点点，祝愿新业务成功~~

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我们很容易产生思维的误区，为什么不直接产生业绩的职能部门都能考核，却纠结业务不确定的新部门？在我看来，重点不是如何制定新部门的绩效考核，而是完善新部门融入公司的各种必要条件。

在我看来，重点不是如何制定新部门的绩效考核，而是完善新部门融入公司的各种必要条件。

绩效管理并非唯业务论，而是需考虑公司的发展战略、组织架构、运营情况、部门职责等多方面因素，最终支持公司的长期发展。虽然是新部门，但依然无法跳出公司的范畴，公司的发展战略、组织架构、运营情况等，依然适用于新部门。

新部门并非新公司，因此并不需要特别去考虑绩效考核模式。当然，不同的企业、不同的阶段、不同岗位，绩效考核的模式，可能存在一定的差异，我们可以在推进的过程中不断地优化。

无论是公司还是新部门，绩效考核都要形成系统。在考核周期上来说，要有月度、季度、年度考核；在考核模式上，要形成多维度，不要单一。因此，更多地借用公司现有的绩效条件，是新部门绩效快速成型的关键。

具备了这些前提后，对于新部门绩效考核，我们从下面四个维度展开就可以了。

1、任务绩效考核。虽然新部门的业务能力未知，但具体到每个月，任务还是比较具体的，我们可以从数量、质量、时间、成本等维度进行考核。如果不能确定结果，我们就重点抓过程。即使新部门、新业务，也有规划和策略，有具体的措施，这些都是绩效的着力点。

2、职责绩效考核，虽然是新部门，新业务，但既然成立了，必要的部门职责和岗位职责还是要有的，即“干什么”，“谁来干”必须清楚，如果说不清楚新部门的职责，那么这个部门也没存在的必要了。

3、周边绩效，虽然是新部门，但也不是孤立的，必然会和其他部门产生关联，这些都会体现出新部门的主动性，合作意识，服务态度，沟通能力等。在持续的考核中，我们也可以将周边绩效事项具体化、标准化，更容易让绩效落地。

4、否决指标，属于非权重指标， 用于对一些重要前提事项的考核，该事项完不成或发生，其他所有工作就都没有意义，如质量事故、安全生产等。

当然，如果有必要，也可以设置一些奖惩指标。奖惩指标可以与我们常说的单项奖励结合起来，单项奖励的维度越多，对员工的激励就越足。

换一个思维。

虽然新部门各种不确定，但也属于公司的一个部门，因此，各种年度目标的财务指标，也可以与其关联。这种关联，更有利于战略目标的分解与落地，以及周边绩效的效用最大化。

绩效管理重要的一环就是绩效改进，新部门虽然业务不稳定，但各种管理动作该有的一个都不能少。我们可以从管理动作中提炼考核指标，如计划管理、培训、档案管理等，指标提炼的维度再次被打开。

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新部门、新业务的业绩，没历史数据，也没类似岗位，员工业务能力也未知，该如何管理或考核？我是这样看的：

1、找领导：做好多种打算

新部门、新业务的业绩管理，甚至包括奖金、员工薪资核定、工作职责等，HR是很难说了算的，公司领导虽然对此有不小的希望，但毕竟是新东西，会面临许多未知的东西，也就是过程或结果有可能不能完全左右或控制，虽然可以对员工提出种种要求，但有时为了鼓励或稳住员工，即使业绩不好，该支付的费用也不能少。

以上事实或无奈的选择，经过的朋友都非常清楚。所以，关于他们的业绩管理，HR要多在该部门负责人和公司领导之间穿梭交流，大方向以大领导为准，具体细节或事项倾听部门的。

也就是说，新部门新业务有什么业绩要求、量化或定性怎么落实到工作计划上、结果或好或不好时的考核和奖金怎么设置、部门或岗位最坏情况时该怎么处理等等，问题既要朝好的方面努力，也要朝坏的方面打算，事先做好预案，以免到时手忙脚乱。

也就是，当部门或业务业绩很好甚至大大超过公司或领导预期时，除了常规奖励、提成、考核工资、奖金外，可否设置额外部分，员工加薪升职又该如何处理；当业绩大大低于预期时，员工工资待遇/奖金等该怎么办，部门、岗位存在与否是不是可以先期考虑预案，员工去留、是否拓展其他业绩等。

不说有详细的预案，但大致的方向、对付措施等还是要清楚的，让HR、公司领导和部门领导心中有数而且意见基本一致，不至于到时出任何状况时再来临时商量而意见难以统一。

2、出主意：协助解决问题

新部门新业务面临的各种问题，事先是难以预料的，人机料法环各方面的问题都可能一哄而上，有的相对容易处理，有的则非常难以对付，单个人、单个部门有时可能都没办法解决或处理，有的需要公司领导、其他部门甚至公司外部多种资源参与，才可能较好处理。

所以，站在HR角度，要积极深入新部门、新业务、新员工等工作一线，积极钻研学习业务知识、流程等，了解掌握部门、业务的痛点和遇到的各种困难，积极出主意、想办法及时解决，绝不能袖手旁观或讲出“那不是我们部门的职责”之类的话。

同时，还要要求其他部门和员工密切配合和支持新部门各项工作，对支持力度不够、态度有问题的要及时引导和处理，还应主动联系可能的资源为新部门新业务服务。

把新部门新业务的工作当成自己的工作来看待，虽不能亲手亲力亲为，但重要事项的推进、质量、人员等问题是需要精准掌握的，是需要随时参加其协调会、总结会的，是需要助力相关事项的检查监督和处理的。

3、讲原则：按照要求管理

公司既然成立新部门、新业务，整体上讲，在时间、质量、项目业绩上总有一些要求的，不管定量或量性，HR可以梳理出来，如果情况有变，后来随之修改或调整即可。

新部门新业务新工作新情况等一切都是新的，可变的地方非常多，但是，一旦成为这个部门的负责人或员工，接受了这项工作和任务，那就是认可了“新”带来的一切，既是挑战，也是机遇。都是成年人，即使变化多、能力未可知等，也能按照公司的要求和工作计划来，不然，没有规矩，怎么成方圆啊。

业务推进，按照计划表的时间节点来检查监督，包括质量、数量、费用控制等；业绩、奖金等，HR就按照领导或大家事先定好的落实，至于遇到一些特殊情况或提出某些具体新要求，相关部门再请示上级领导来落实，HR就不要越级或代为同意。

新部门新业务，虽然不可控或突发事情比较多，但整体或原则性的要求不能松，或者HR不能让步，对事不对人，说明理由和HR的职责所在，新部门多数员工也是理解的，确实想得到例外对待，就要向上级领导请示了。

新部门、新业务，不能因为“新”，就不要求、不管理、不考核，如果与预期相去较大，可以请示领导决策，业务慢慢稳定，相应的规矩可以逐渐完善。

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      其实，今天这个打卡话题所说的情况在当今这个变化越来越快的社会，可以说已经是非常普遍的一个现象了，很多的新公司、新业务、新部门、新岗位现在也是层出不穷，不管是不是新业务、新岗位，既然是做企业，那么总还是要遵循一定的商业规律和企业管理规则的，因此，绩效终归还是要做的，至于绩效的作用和价值我想我们就不用再给大家赘述了，因为能够谈到今天这个话题，对绩效的基础知识应该是已经比较了解的了。那么今天我想带着大家首先从整体、系统的角度来认识一下我们整个组织管理系统的概况，这样我们就能更加清晰地了解如何理解我们的主营业务流程以及绩效体系在其中的地位和作用，因此也就不会因为是不是新业务、新岗位之类的问题而苦恼了。

      我们知道，一个企业，它首先要有自己的定位和愿景，通过定位与愿景，我们可以梳理出企业的战略目标，那么战略目标呢，它是我们要达到的一个终点、一个方向，那么我们为了要实现战略目标，我们就要排兵布阵，那我们排的兵、布的阵，就是企业的组织架构，但是我们光是排好兵、布好阵，它是远远不够的，我们需要把我们排兵布阵的结果让它从一个静态结果变成一个动态结果，那么在这个从静态变成动态的过程中呢，我们就要告诉在这个组织架构中的每一个人，每一个岗位，我们要在未来的整个业务的流程中，也就是我们企业在打仗的过程中，我们每一个岗位，要怎么样去动作，最终才能形成一个更好的结果，这个就是我们的主营业务流程，这是它在整个组织系统中承上的内容，它上承战略目标和组织架构，那么主营业务流程还需要启下，启下启的是什么呢？启下是根据主营业务流程设计的过程，我们要从整个企业经营的全过程、全角度去理解、去认识整个在企业经营过程中的风险，并且将一些风险我们有预测的把它扼杀在摇篮之中，从而在企业的经营当中避免这些风险，接下来我们由组织架构再进行工作分析，形成部门与岗位的职责，通过部门与岗位的职责以及风险的识别，我们确定整个企业的薪酬、绩效、晋升、培训等支撑体系，去帮助我们每一个岗位上的员工做好自己的事情，最终实现我们整个企业的定位和愿景，完成我们企业的战略目标，从而形成闭环。

      所以说，战略目标它告诉我们，我们要干什么；主营业务流程和风险识别与管控告诉我们，要怎么干；组织架构、工作分析、部门与岗位职责，告诉我们，由谁来干；薪酬体系、绩效体系、晋升体系、培训体系等支撑系统它告诉我们，怎么样干得更好，如果干得好怎么办，如果干得不好怎么办。它们共同形成了我们整个企业的组织管理系统。

      因此，如果我们梳理清楚企业的主营业务流程，自然就能从中梳理出我们每个岗位的关键指标是什么，每个阶段应该关注什么，我们就可以考核什么。那么具体到我们今天的这个打卡话题，案例中的企业新成立了一个新媒体运营部门，不知道现在怎么进行绩效考核。因此我们首先要做的是搞清楚这个新媒体运营在企业整个业务流程中到底是承担着什么样的作用，怎么和其它业务环节进行衔接，为了做好与其它环节的链接，有哪些关键事项是需要做到位的，其自身需要完成什么目标，这样就可以从中梳理出我们需要关注的关键考核指标都应该有哪些了。这也是我们在管理中常用的、也是很好用、很有效的业务流程法。

      新媒体运营，它是以数字为基础，网络为技术的一个技术，总体上来说，是在信息技术化的平台上，针对与你的目标用户，做一些动作，而这些动作就是拉近你公司产品与用户之间的距离，但是同时，它在每个公司的具体情况又是不一样的。比如，在初创企业，它的运营岗位之间划分就不是很明细的，一个部门充其量也就两三个人，又要负责运营维护又要负责内容产出，活动文案，渠道对接都是要的。但在一个成型的企业呢，它对于岗位之间，其实已经有了明显的划分，比如：内容编辑：负责内容选题撰写，排版开白，粉丝互动；用户运营：负责粉丝群体维护，拉新促活增长，做活动；渠道运营：责全体平台的内容分发，和一些媒体关系维护，资源互换；活动运营：负责策划活动，宣传公司，拉新促活转化一些外在流量用户与本身具有的用户，这个岗位多数见于中型、产品型的公司。这里只是给大家举了几个例子，当然还有更多的新媒体的岗位，这个需要根据企业的具体业务需求而定。但是，总体来说，从运营的步骤来说，新媒体运营主要就是培养用户行动轨迹，也就是“接触-认知-关注-使用-付费-习惯性使用-口碑分享”这样一个整个用户体系的行动轨迹，所以，新媒体运营，运营的KPI考核一般都有活跃率，留存率，购买率，复购率，分享率等等这些内容，而新媒体的KPI则多数体现在涨粉数，月总阅读数据等待这些地方。

      所以说，不管是什么岗位，不管它是不是有历史参照，我们只要能够了解掌握底层逻辑，知道怎么分析问题，就能以不变应万变，就能完成我们的任务和目标。

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哈罗大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐徐渤BOBO。我又来和你们聊绩效了。全程干货，最后有方案示例，建议收藏转发点赞。

今天的案例是：新部门究竟如何设计绩效考核？

答案是：不断迭代目标和关键结果、或者建立里程碑来进行考核。

如何操作呢？

第一步：找到以下问题的答案

新部门为什么成立？部门成立的“意义”是什么？-----即成立这个部门是解决公司的什么问题，获得什么结果。与公司本身当年或1-3年的大目标的关系是什么？

第二步：新部门的目标是拆解到季度甚至月度，成为预定部门关键KPI

案例中的新媒体运营部门成立一般会有以下几种目标：

1、新增粉丝

2、品牌营销

3、私域流量转化销售

以这几种常见目标为年度目标（理想状态下的目标）进行拆解。

例如：全年新增粉丝数100万，预设第一季度15万、二季度25万、三季度30万、四季度30万

同理，品牌营销新增渠道拆解、私域流量转化总GMV从年度到季度、到月度；转化率的提升等。

以上拆解出的目标即可成为部门级的关键KPI

第三步：与部门负责人共同就新媒体运营部的流程进行梳理，并进行岗位调研

HR配合用人部门共同进行岗位核心方向的确定，因为是新设部门，岗位职责极有可能是兼容的甚至并不明晰的，这并不重要。重要的是围绕现阶段部门的核心任务，各岗位从业者要往哪个“方向”努力，而这个“方向”则是是可以追溯至部门现阶段KPI的。

除了工作核心方向，为了更好的进行量化考核，一定要能想清楚岗位需要获得的关键成果是什么。这部分就能够成为岗位级别的KPI。

举例来说，新媒体部门中因为有品牌营销+新增私域流量以便转化的部门KPI，因此短视频运营产品条线应该有的岗位如文案脚本、拍摄剪辑、短视频操盘手等会完全变成1-2个人完成，这个岗位叫什么名字不重要，可能叫短视频运营，也可能叫新媒体运营主管。但因为要完成半年度4个矩阵号的搭建+新增粉丝 50万的部门KPI，这1-2个人的工作核心任务方向在第一个季度极有可能是“建号、试运行、新增粉丝、尝试流量转化”。

此时HR需要与部门负责人+此岗位人员共同就阶段性的核心目标及关键里程碑进行沟通及确认，例如，3月底前实现粉丝增长至30万、实现三个帐号的日更等。

这部分就成为岗位各阶段的核心KPI。

第四步：在实施过程中不断优化及调整KPI

依然拿短视频运营的KPI举例，假如在运营第一个月以后发现发布视频数量一定，但私域流量转化效果非常一般，可能证明是内容有问题，那么部门季度目标就肯定 不可能完成。因此，HR要做的只是反馈并督促部门负责人将下一个阶段的核心任务和目标重新做调整，例如第二季度的核心则可能会变成优化内容产品，加大私域流量转化的KPI占比。

这个过程就是在围绕目标进行”过程控制“。

现在我简单把我说的用表格举例

刚成立部门时，需要由CEO与部门负责人共同明确方向。

绩效实施过程中HR负责人要推动新部门绩效考核方向的优化，提供方案。

综上所述：

1、新部门先要围绕部门成立的目标进行年度拆解，可以获得理想状态的目标，从而得到预设年度、季度、月度部门关键KPI

2、新部门在实施过程中一定会不断调整方向，这个方向是CEO或者负责人确定的，HR要做的是提供流程、方法，让负责人+员工自己能够根据方法论自己得到下一步的更新KPI；

3、无论是不是新部门，HR在绩效管理中的作用绝对绝对不是直接从网上抄袭绩效指标库更不可能是直接提出KPI（除非你的水平足够成为业务部门LEADER的水平）。HR的作用是提供方法论、提供流程、成为协调及推动者、成为监控者提醒业务部门是否需要调整。最终HR就是军师，但排兵布阵、上战场、分析战局的只能是将军和副将，不可能是HR。

4、所以，HR一定要在脑子里不断系统的方法论、流程、步骤。无论现在用不用得上也要学。同时一定要非常深入的了解业务，例如新媒体部门是做什么的，日常有哪些工作，为什么要成立部门，卓越的新媒体部门是什么样的，用什么方法证明等。

不了解业务，不懂系统方法、工具的HR势必只能沦为在网上抄袭资料却依然什么也不会的事务性HR。

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绩效考核，重点考核是做了什么

绩效考核，相对来说，绩效方案无非就那几种，说来说去就是360度考核，KPI考核，平衡计分卡，或者现在流行的OKR考核。那么这个新成立的业务部门到底起到什么功能，或者说作用呢？这个部门成立的初衷是什么？或者说战略规划是什么？这个部门是为了解决企业什么问题而成立的？这个部门是销售部门吗？根据本期打卡话题的信息，我们猜测不到具体的信息内容，还是这个部门是项目小组，是通过项目的实施来解决企业的管理问题的，因此，我们要具体问题具体分析。

如果这个部门是销售部门，那么我们就按照销售业务的逻辑去拟订绩效考核方案，如果是研发部门，我们就按照研发的思路去解决企业管理痛点。所以，我们在摸清楚企业新业务部门定位的基础上，笔者给大家如下建议：

（1）绩效考核的重点是做了什么。

为何这么说呢？企业成立这个新业务部门，肯定是想拓展或者完善企业现有的业务管理模型的。如果这个部门新成立的，还摸不清楚业务能力的情况下，请问这个企业的HR或者老板，那成立的意义在哪里？

比如说，这个部门是做项目推进工作的，那么这个项目组是怎么分工的？尽然负责项目推荐，那么就需要利用现有的工具了解项目进度，项目难点，项目结束期，项目上人员配置等所有信息。

（2）绩效考核的重点是做了哪些对企业业务发展有用的工作。

既然新业务部门不了解业务能力如何，那么企业现有的业务肯定是熟悉的，他们这个部门开展的一些工作，哪些是对企业发展是最有利的，哪些是浮于表面的工作。作为HR要深知业务发展的重要性，如果单纯从KPI的角度去拆解工作职责，有时候反而会适得其反，这就是为何最近这么多年，KPI考核被大家诟病的原因之一。

（3）绩效考核的重点是在摸索出了哪些工作经验。

新业务部门不了解实战能力，肯定是要摸着石头过河的，既然摸着石头过河，那么我就要根据公司业务发展需要，这个部门摸索出了哪些有利于企业管理，甚至替身工作效率的方案、思路，包括购买了一些软件后，如何提升公司的整体绩效的。

总而言之，新业务部门我们必须抓住定位及功能，否则简单地去思考新业务部门绩效考核方案怎么做，等于说是“无的放矢”，我们HR要做一个懂业务的HR，虽然不能要求你按照HRBP思维去开展工作，但是不懂业务的话，作为HR来讲，你怎么做绩效考核方案都是“乌托邦”，因为悬在那里，别人够不到你！

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Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师！公司新成立部门，业务能力未知，如何做绩效呢？

一方面，要从一开始就设计好绩效管理激励系统的框架，并进行闭环、动态管理；

另一方面，设计好绩效奖金，公平、公开、全面激发出新部门每一位员工的潜力；

同时，还要谨记，绩效管理不是孤立的，绩效考核与薪酬激励必须同时进行才能有效地调动新部门员工的积极性、创造高绩效，挖掘员工潜能并打造高绩效团队。

1．绩效管理激励系统五段闭环设计

卓有成效的绩效管理激励活动，是基于目标计划、绩效辅导、评估打分、反馈面谈和绩效改进等基本环节，互相影响、互相作用、互相适应、调整纠偏、循环往复的动态过程，绩效管理激励系统的框架，如下图所示。

2．绩效奖金设计

（1）绩效奖金的提取

①奖金提取基数。以超过目标利润的部分为提取基数，即以公司整体核算超目标利润部分为提取基数。

②奖金提取比例。根据当年实际超额情况，由公司董事会决定提取具体提取比例，一般在（1%～40%）范围内。

③超额奖金计算方法：

超额奖金额＝超目标利润额×超额奖金提取比例

④超额奖金的分配。以人员年终标准绩效奖金为基础，计算个人绩效奖金系数，再进行分配。计算方法：

个人超额奖金＝个人标准绩效奖金/整体标准绩效奖金×超额奖金总数

（2）个人绩效奖金分配的标准

（3）把绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种

①月度绩效工资。员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月度发放，月度绩效工资的发放额度依据员工绩效考核结果确定。

②年度绩效奖金：公司根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额度。

最后，向各位HR小伙伴推荐一本刚刚出版上架的新书《智慧职场：绩效考核与薪酬激励精细化设计》2022年1月第1版，不仅助力大家解决本案例中新成立部门的绩效考核要怎么做的问题，而且运用精细化设计帮助追求高效管理的企业和HR小伙伴系统地解决员工激情、干劲儿不足的问题。

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      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、考核原则需明确：

        一个新业务部门的设立肯定是为了业务推进而服务的，但是考核的原则不同的时期也应该有不同的相应调整。

        第一，部门初创期，杂事较多，考核要有侧重点。

        部门初创期的业务重点应该是团队组建完善、内部业务流程的建立、与其他协同部门外部业务流程建立、相关制度建立的重要时期。除此之外，在部门初创期，除非该部门的成员从公司内部抽调组建这种特殊情况，一般情况下，该部门的成员大部分都应该为外招的新人，部门初创期跟新员工的试用期、融入期是一致的，这个时候的考核指标设定就要考虑到这种人员刚到位、制度不健全的情况有重点地来进行设计。

           第二，部门发展期，业务提速，考核要跟业务结合。

          部门初创期已过，人员稳定下来，相关制度、流程的设立工作也已经完成，在发展期的考核重点就应该转向到具体业务项下。此时的考核目标设计，要围绕帮助公司战略落地这个核心来进行——这是部门发展期的考核指标设定的原则。

          第三，考核结果应用要与其他部门的考核结果应用相统一。

        至于题主提到的绩效奖金的设计，这就牵涉到考核结果应用层面，在这里我必须提醒题主，切不可“新人新办法、老人老办法”，如果题主公司已经有成熟的绩效考核制度，那新部门的绩效奖金设计肯定要遵照既往绩效考核制度中的绩效结果应用的原则来进行。

二、指标设计看业务：

        因为题主题干中所披露的条件有限，我无法知道贵司新媒体部门中的“新媒体”具体是指的哪些新媒体，在此，我提请题主注意，具体的绩效指标设计要看“新媒体运营部”的新媒体是什么——也就是指标设计看业务。

       如果贵司新媒体运营部负责对接的新媒体是“微博”，那可以用来设计的考核指标可以是：微博发布数（每天）、新增粉丝数、平均转发数、平均评论数等。

       如果贵司新媒体运营部负责对接的新媒体是“公众号”，那可以用来设计的考核指标可以是：公众号打开率、文章原创率、文章留言数、新增粉丝数、阅读完成率等；

        现在很流行做短视频运营，那我们可以以短视频这种新媒体运营为例，来说一下可以设置为考核指标的具体有哪些。

       1）短视频制作数量：在考核期内完成的短视频制作数量；

        2）短视频播放量：在考核期内的总播量的要求，比如考核期为一个月，总播放量不低于500万，至少有5条短视频播放量破10万；

        3）粉丝增长数：在考核期内粉丝净增长的数量；

         4）点赞数：在考核期内，点赞总数的要求，比如考核期为一个月，点赞总数不低于20万，只要有5条点赞量破1万；

         5）评价数：在考核期内，对于短视频评价留言的总数要求；

        6）私信数：在考核期内，对于私信数量的要求；

        以上几个方面表面上看是对各项数据的考核，实际上是对短视频内容的考核，如果短视频的制作质量符合既定要求，相关的播放量、破播放、粉丝增长、点赞等等就会达到考核既定要求。相关绩效考核的目的，就是要促进新媒体运营部门在短视频的质量、运营上下功夫，从而为最终的销售达成做服务。

         Tips：新部门的成立也是有不同的阶段的，不同阶段考核原则不同、重点不同，在具体指标设计上，还要考虑到新媒体的业务不同来分别设定。

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“我们公司新成立了一个新媒体运营部门，因为这是公司的新业务，之前也没有类似的岗位，也没有比较明确的业绩指标，因此不知道如何进行绩效管理，如何设计绩效奖金。”

话题中，有几个关键点：

1.新媒体运营部门；

2.公司新业务；

3.业绩指标；

4.绩效管理；

5.绩效奖金。

从这个部门的角度来说，新媒体运营部门在互联网行业已经是比较成熟了，相应的绩效管理办法也比较契合当下。那么HR要做的就是通过多种渠道，找到对标公司或同行的新媒体部门中各岗位的业绩要求、绩效管理模式、绩效指标设计、绩效奖金等信息。

那么有哪些渠道可以用呢？

1.网络搜索，这些搜集到的可能比较“泛”，但也可以做为参考；

2.招聘该部门负责人及相关岗位时，通过各候选人进行详细了解他们所在公司该部门及岗位的业绩、绩效等相关详细信息，这种方法比较快也比较“实”；

3.同行HR咨询、合作，可以通过HR朋友圈进行转介绍，认识些同行，一起吃个饭、喝个酒，交给朋友，以后互相照应；

4.请教三茅大咖，三茅的大咖基本覆盖了各行各业，大家可以咨询各位大咖。

一般新部门、新业务成立，先要将部门负责人配置好，然后由部门负责人来规划人员的配置。当然也可以针对我们搜集到的信息，以及公司决策层对该部门的规划、期望，来提前设计部门职能、各岗位职责、人员编制，等部门负责人到位后再具体优化调整。

对于新部门的业绩要求，建议综合公司的目标要求、该部门负责人与员工的目标预期、行业的通用目标值，实施三级目标法，让员工有机会达到目标，避免挫伤积极性，同时达到了更高的目标也有相应的奖励。

而部门及各岗位的绩效指标设计，则根据部门目标值、部门职能、各岗位职责进行分解与提炼。无论用BSC、KPI、OKR还是敏捷绩效，底层逻辑都是要达成目标，所以指标的设计一定要指向目标的达成，如果对目标达成没有太大意义的指标，就不要列了。

另外，我们做绩效指标设计的时候，有个误区一定要走出去，即绩效指标的设计是对岗位职责与要求设考核指标，而不是对具体的个人。个人是需要通过自己的努力，达到该岗位绩效指标的要求，即胜任岗位。

最后，绩效管理中，我一直觉得绩效辅导是非常重要的环节，很多管理者喜欢做裁判，但是却很少做教练。特别是对于这种新业务、新部门，部门负责人一定要在日常工作中多沟通、多指导，提供目标达成相应所需的资源支持，以更好的达成部门目标。

没有热忱，世间便无进步。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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           公司内新生的业务部门，新的业务新媒体，怎样开展绩效管理，分配绩效奖金？

          一、至少要把基本情况理清摸透，诸如成立这个部门的背景与意义、主营业务、运行模式，主要产品与服务，行业特性，部门架构、人员构成、职责、业务流程、岗位结构与薪资水平、运行情况等。

          二、现阶段推行绩效的初衷与目的何在？公司领导对此的意见 与期望又是什么？员工对此有哪些想法与意义。

          三、整个公司是否推行绩效，运用的哪些绩效模式与工具？如果该部门推行是单列还是接轨纳入整个公司的绩效体系，都需要人资与该部门、公司领导进行沟通协调确认，才能明白绩效管理工作的方向、方式。

           四、时下新媒体主要涉及微信公众号、微博、直播、短视频、抖音等运营，包括运营、编辑、文案策划、主播、美工、业务代表、客服等新兴岗位，线上为主，线下为辅。通常业务是订单式或项目制。业务类岗位主要涉及业务代表、主播、运营、客服，其他为产生业务后的职能支持性岗位。主流的薪资基本为基本工资或基本工资+提成。对业务类岗位一般为基本工资+提成，支撑线岗位多为基本工资+绩效奖金。

            五、新的业务部门前期最主要也是最重要的就是千方百计拓展业务，占领或提升市场份额，快递有效扩大业务就是当务之急，最有效最野蛮的刺激手段就是对照同行业竞争，给较低或适中底薪，在此基础上完成业务提成增加点率，同行给1%，你可给1.1%强力刺激业务增量，较高的提成带来较高的绩效。这就要去摸排人家同行的薪酬水平、提成点，再结合公司的薪酬水平、支付成本进行适当提高。也可优化组合设计业务完成的数量来递增提成点，如团队月完成1000万的合同额，提1%，完成1500万，提3%，以此类推。

           六、如若公司整体已在开展绩效管理，可考虑对应整体纳入，先调研行业市场工资水平，对该部门人员开展盘点，确立薪金水平，再参照薪酬制度对应确立绩效奖金基数，依据公司对该部门业务规划和目标，将工作任务、指标分解到部门、岗位，确立量化考核的维度、主要指标，如合同额、利润、回款额、顾客满意度、交期等，再按周期收集绩效数据，开展绩效考核，发放绩效奖金。进一步可从目标绩效管理提升到KSF绩效管理模式，可将岗位的绩效工资基数结合考评项目，指标权重，将其分不同奖金模块，再对照实际指标完成上下浮动奖金。如运营岗绩效工资基数为3000，月目标合同额 考核指标项占比权重6%，则月合同奖金基数为180元 ，设定该项 月平衡点合同签订额为100万，每增加10万，奖励50元，那么实际月签合同金额为180+50=230元，当然每减少 10万，相应负激励45元，具体自己根据情况灵活把握。  （前期最好以奖为主）这样员工在绩效沟通反馈时，月初就能预算到达标、超标的情况下，自己在放薪时能拿多少钱，从而滋生内生动力，将员工、部门、公司的责权利有机联动起来，充分调动起他们的积极性、创造性，从而最大程度上实现个人效能，组织绩效的激励效应。

           刚成立的业务部门，很多东西都是摸着石头过河，一开始可以从最简单、实用的绩效管理着手试行，一段时间后进行总结、改进或升级绩效模式，是较佳的选择。没有最好的成功，只有因司、因部门、因阶段开展推进绩效才是更好之道。

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        其实前几天刚写了：HR绩效：保罗法尔的使用绩效管理的六个步骤，实际上一定程度上解答了公司新成立部门的绩效如何做，不过为了更好的切合这个题目，使其具有更好的实操性，还是再次认真回答一下，新部门包括新的单位如何做绩效，我觉得这个题如果你可以打好，那么HR也就可以实现从部门长到人事总监或者副总的迈进。

       在我的一贯认知中，绩效的核心目的是提升效益，所以新部门、新单位做绩效同样这么考虑，而涉及到效益提升，那么就不仅仅是一个方面，我们就要立体的看，第一步当然是明确目标，第二步就要仔细考量，影响到单位效益的关键因素其实就以下几个方面：BOSS、产品/商品、牛人、激励、文化，所以我们的绩效也要围绕这五个方面发力。

        第一步反向倒推，明确目标。我的建议是从公司未来5-8年的发展目标向后倒推，倒推到单位新的年度目标，如果涉及到部门，就要细化到部门的目标，新单位就没必要说了，包括事业部，最起码的目标就是收入与利润，而再具体到新部门一般都是新的运营、销售部门，或者研发部门，运营和销售都涉及到收入的目标，而运营还涉及到利润，销售设计回款，而研发相对而言困难一些，但是从增效角度上来说，其目标我们可以量化为新产品上线后业绩表现+重大产品突破，这样无论是新单位还是新部门，我们都可以根据总的目标，倒推到新一年的目标，并且实现了量化，新的绩效方案破 局也就完成了。

        第二步进行目标业绩突破策略选择。目标明确了，就要有具体的实施路径，这里HR一定不能缺席，作为新时代的HR，一定要融入到业务中去，更别说是绩效了，如果都不懂业务，如何做绩效？其实在HR绩效：从部门年度计划辅导开始（HR业绩辅导教练）开展各项工作已经进行了详细的讲解，喜欢的可以去学习，在这里就简单说下，既然拟定了目标，我们就要明确如何落实，可以通过标杆学习、头脑风暴等方式，拟定发展具体的步骤和重点工作，确保目标的可达成。

        第三步将新单位和部门的量化指标向关键岗位分配。策略已经拟定，那就要责任到人了，要想做好这一步，就要明确什么是关键岗位，关键岗位是指具体模块的负责人，例如招聘模块负责人、融资模块负责人等等，具体事务性工作岗位不要纳入到核心岗位中来，也不建议对事务性工作进行严格的绩效考核，所以我们要做的第二步就是对于新单位和新部门的目标而言，那些是核心岗位，然后将KPI指标分配到核心岗位上，我的建议是一个核心岗位1个KPI，最多不要超过2个。因为没有具体到部门中，没法进一步详细的解答，不过总的理念和方法是一致的。

        第四步基于目标进行人才盘点。这里给大家再次灌输下绩效不是考核，绩效是为了提效，所以所有提效的手段我们都要纳入到绩效管理中，而提效的核心就是对人才的运用，所以新部门在组建过程中，绩效里面就要提前参与进去，实行人才画像，定向组建；当然如果接手的时候，已经定型了，那么我们要做的就是结合上述KPI 进行人才盘点，对不合适的进行培训调整，实在不合适的就要做好优化淘汰，这一点非常关键，我们定了目标，拟定了方案，但是如果人不行，那么一切都是枉然的。

       第五步拟定绩效方案。还是我前面的文章：HR绩效：基于发展的年度激励方案设计，对这一步的说明非常的详细，希望大家去看一下，我的建议是先测算薪酬，然后结合总的薪酬，将绩效方案和薪酬设计结合在一起，基本工资+月度或季度绩效+年终绩效的方式设计，负责人，固定工资与绩效工资的比例在5:5或者6:4左右，当然核心岗位的固定与浮动比，可以适当降低，具体到事务岗位采用传统的8:2/9:1或者年终2个月固定都可以，总体的设计理念就是：高目标、高激励。当然这里在强调一点，就是目标的考核，一定不要根据完成比例进行设计绩效奖励！

      第六步方案的沟通与宣导。常规动作，不做解释。

      第七步签订责任书。主要是设计到个人年薪总额（薪酬结构+数额）+个人KPI及目标（明确KPI，明确具体目标数额，必须量化）+奖金计算逻辑（KPI指标完成与奖金的对应关系）

     第八步绩效方案的反馈与优化。常规步骤，不在解说。

    以上步骤完成后，我觉得新部门的绩效工作一定不会出现太大的偏差，希望对大家有所帮助。

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