摘要：做绩效管理其实无论业务新旧，都是可以实施的。区别在于实施的难易度不一样。
但只要能理清业务的工作脉络，找到为目标服务的关键结果，就可以确立绩效的各层级指标，从而围绕指标实施绩效管理。
1、做绩效管理不在业务新旧，在于你是否知道业务实施的工作脉络。
2、绩效管理实施的有效性，在于你对为目标服务的工作结果的评估准确性和各业务对工作达成的资源的评估准确性。
3、只有有了工作管理的一定基础，就可以实施绩效管理。
新部门的绩效同样要从目标路径来思考
学习思维：
1、做绩效管理不在业务新旧，在于你是否知道业务实施的工作脉络。
2、绩效管理实施的有效性，在于你对为目标服务的工作结果的评估准确性和各业务对工作达成的资源的评估准确性。
3、只有有了工作管理的一定基础，就可以实施绩效管理。
本文内容：
一、先对绩效管理的基本概念先梳理下。——有思维逻辑才能有效行动
首先：看一下业务目标、业务部门、员工能力与绩效管理之间的关系。
要提出做一块业务，至少需要三个条件：
一个是基本知道该业务盈利能力。这个决定了老板是否可以在该业务上拼一把。这是投资的前提。
二是至少要有一个能对该业务的运转有着基本组织能力的头领。这个决定了是否能摸清该业务的运作方式和工作脉络的分解。这是组织人手的基础。
三是要找到至少能基本满足该业务各项支撑工作的承载员工。这是投资业务落地的必要人手。再好的业务没有人手去实施都是空谈。
所以，话题中公司能成立一个新业务部门，至少就有了上述的三块条件。不然，就是黄瓜还没有起蒂蒂，你在期待什么呢？何谈什么绩效管理，说啥绩效奖金？
其次：要做绩效管理，首先要知道绩效管理到底是怎样的一个思维路径。
先看一个思维导图：本图分为上下两大部分。红线上面为业务线的工作基础。有基础才能去做绩效管理。
而红线下的左大部分其实为绩效管理实施的一个循环过程，也是我以前说的绩效七步论。
而一个有效的绩效管理，一定需要在相应业务工作的管理基础上才可能有效的实施。基础是一切，否则就是空中楼阁，说再多都是枉然。
图：绩效管理的形成基础与管理循环（需要的可留邮箱找我要大图）
二、要明白实施绩效管理的基础是目标。——指引绩效管理指标的设立
其实说到做绩效管理，我们都应该明白其唯一的宗旨就是效益。只有效益才是一切管理的根本目标。
而很显然，公司要成立新的部门负责新的业务，其目的也同样只有一个：增加利益（增加一个利益突破点）。
而要实施绩效管理最重要的一个基础就是业务目标。如果你做生意，做管理连一个想法都没有，那还做什么？是磨时间的吗？
显然不是，都是为盈利而来的。
区别只在于有人成功，有人失败而已。
而在实施绩效管理的工作中，最核心的是什么？
那是绩效指标。这是一切管理手段诞生和围绕的中心。
因此只要围绕组织的业务目标实现路径，我们就一定可以找到围绕目标而实施的各项工作的关键性东西——这就是我们要确定的业务指标来源。
而很显然，如我在开篇说的：一个老板要搞一个业务，至少要知道该业务能挣钱，然后能找到一个懂该业务运作的人，然后由该人来组织人马。
一句话，至少该业务的运行模式，基本要领还是要知道的。自己不知道，都需要找个人来知道。而这就应该能发现该业务运行中的关键点和达成要求了。这就可以找到我们需要的工作目标了，也就可以形成我们要的绩效指标了。
三、工作人员没有能力与结果的验证，指标标准该如何订？——以需求为评估先试后立
其实如题主所说，估计他想说的是：都没有做过，没有经验，不知道指标设多高？标准要怎样立吧？
这其实也很好解决。
一个业务的组织者，或者项目的投资者是奔着利润来的。如果不是自己全新开发的话，至少就是模仿别人来的。
但无论是自己全新开发还是模仿别人。都会有着一个利润期望的吧，也就是这个业务盈利的理想状态与最低希望。这就是我们目标的出发点。
比如：
这个业务今年希望最低是不亏本，只赚经验。那么就以现有人力物力作一个投资预算，以赚回成本目标。
这是组织的目标。
对于各岗位的指标标准其实同样如此。
需要生产多少？销售多少？其中成本与利润要控制在多少？这些有了，自然就有了指标与标准。
所以一个新业务指标的设立与结果标准的确立，都是在多个业务板块的共同磋商下的结果。只有围绕业务脉络，从支撑目标的人财物的支撑角度来寻找，就可以找到指标需要达成的结果标准。
当然，新业务中的关键环节、业务指标、结果标准可能存在不准确的状态。但这不正是绩效循环中的绩效辅导、考核评价、反馈、诊断与梳理要达到的最后的绩效调整吗？
所以，做绩效没有前科的情况下，做一个试运行，边用边调整是完全可以的。
四、建立绩效指标的一般步骤是怎样的？——从对目标起作用的工作着手
实施绩效管理的基础就是有针对性——针对业务指标或者能力指标。
而所有各层级的指标都必须要归拢——为组织目标服务。
这也是在企业下会有各部门、部门中会有各岗位的原因。只有按工作脉络层层分解，才能形成一个有机的整体。而不是各种无机的单干。
因此，建立一个有效的绩效指标，一般要遵循这要的过程，搞清楚其中的为什么。
1、在目标下，这个岗位的工作产出是什么？即目标这个岗位产出的结果你要知道。
2、该岗位在相关业务的关键结果是什么？是什么标准？即这个岗位最主要的结果是什么要哪种程度的结果。
3、每个岗位各项结果在组织目标中的权重是多少？即重要程度要知道。这是对工作指标是否要进行考核，投入多大资源的前提。
4、工作成果优劣性评价的评价要素有哪些？标准如何？这是对指标达成的结果进行评价的要素和标准。是给我们的考评老师作参考用的。
5、在做绩效考核评估时，一定要确立其服务对象作为考评者。而不是其管理者。
当然以上的指标设立都是围绕目标达成来讲的。这也是所有管理的基础。要知道不为利润服务的管理都是在浪费资源。而绩效管理同样如此。
只是有时我们一定要绑上能力成长的目标，才能让受众能看到企业为员工职业生涯所做出的努力和支持。而这也是绩效管理能落地的一个重要举措。当然这本也与绩效达成息息相关。能力强了，达成指标的可能自然就更高了。
小结：
做绩效管理其实无论业务新旧，都是可以实施的。区别在于实施的难易度不一样。
但只要能理清业务的工作脉络，找到为目标服务的关键结果，就可以确立绩效的各层级指标，从而围绕指标实施绩效管理。
上榜得茅豆
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25楼 尼弥西斯65671
要图
24楼 墨家高月20129
学习老师的图后感觉思路清晰了！
23楼 星矢40112
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22楼 樱桃小丸子09832
打卡了
21楼 盖聂39099
感谢分享
20楼 斑驳时光
很清晰的图，感觉思路一下子就打开了
19楼 啪啪啪下雨了
打卡
18楼 梦里惊醒
绩效可以提升企业的管理水平，前提是大家把绩效当回事而不是混日子。
17楼 哈哈哥哥开心
如果是为了把绩效和工资挂钩，有一个激励机制，那新部门的绩效确实不好做，但如果推行绩效是为了业绩提升，则绩效在什么时候都可以做，
16楼 Alwaysman
老板期望就是目标，不亏损也是目标，目标是方向。
15楼 卖文具的飞熊
肯定是要和业务部门一起做了，不能为了做而做
14楼 你是人间四月天
问题是一个好问题，回答也是一个好回答
13楼 马振娥
打卡
10楼 huiyou
业务脉络清晰，知道该怎么做就可以做绩效
9楼 merlinsu
可以说，指标是目标的分解，要达成目标需要做哪些事情，这就可以成为指标
8楼 marsha
刘老师文中特别指出要将服务对象作为考评者，这个在操作过程中怎么来理解？360度考核吗？一切业绩的最终成果来源于外部，企业效益源自外部的认可，而在具体企业部门中的岗位考评实践中，往往涉及要收集企业内部横向或外部直接的参评信息是工程量与实施难度较大的。我目前是结合岗位特点在部分岗位上有一定对象参评的关联度，还是象征性的。请教老师不吝赐教！另外想索要文中的大图（101283730@qq.com).感谢！
7楼 王胜会卷毛老师
感谢阿东老师提供的“理清业务的工作脉络－－找到为目标服务的关键结果－－确立绩效的各层级指标－－围绕指标实施绩效管理”闭环思路👍👍👍
6楼 大卡
阿东老师——
本篇文章来自阿东老师的分享。阿东老师是一位非常高产的老师，目前已发布近1000篇文章，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
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