新部门绩效管理三步曲

作者秉骏哥李志勇更新于：2022-03-01 14:44 26460

内容来自 2022-03-02 打卡话题观看本期直播

【实操技巧】公司新成立部门，业务能力未知，如何做绩效？

我们公司新成立了一个新媒体运营部门，因为这是公司的新业务，之前也没有类似的岗位，也没有比较明确的业绩指标，因此不知道如何进行绩效管理，如何设计绩效奖金。请问各位大咖，公司新成立部门，业务能力未知，如何做绩效呢？

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摘要：新部门、新业务、新工作的绩效管理，可以从“事先做好多种打算、积极协助解决问题、按照原则进行管理”等三个方面来展开，随着业务的逐渐稳定，相应的规矩慢慢完善。

新部门、新业务的业绩，没历史数据，也没类似岗位，员工业务能力也未知，该如何管理或考核？我是这样看的：

1、找领导：做好多种打算

新部门、新业务的业绩管理，甚至包括奖金、员工薪资核定、工作职责等，HR是很难说了算的，公司领导虽然对此有不小的希望，但毕竟是新东西，会面临许多未知的东西，也就是过程或结果有可能不能完全左右或控制，虽然可以对员工提出种种要求，但有时为了鼓励或稳住员工，即使业绩不好，该支付的费用也不能少。

以上事实或无奈的选择，经过的朋友都非常清楚。所以，关于他们的业绩管理，HR要多在该部门负责人和公司领导之间穿梭交流，大方向以大领导为准，具体细节或事项倾听部门的。

也就是说，新部门新业务有什么业绩要求、量化或定性怎么落实到工作计划上、结果或好或不好时的考核和奖金怎么设置、部门或岗位最坏情况时该怎么处理等等，问题既要朝好的方面努力，也要朝坏的方面打算，事先做好预案，以免到时手忙脚乱。

也就是，当部门或业务业绩很好甚至大大超过公司或领导预期时，除了常规奖励、提成、考核工资、奖金外，可否设置额外部分，员工加薪升职又该如何处理；当业绩大大低于预期时，员工工资待遇/奖金等该怎么办，部门、岗位存在与否是不是可以先期考虑预案，员工去留、是否拓展其他业绩等。

不说有详细的预案，但大致的方向、对付措施等还是要清楚的，让HR、公司领导和部门领导心中有数而且意见基本一致，不至于到时出任何状况时再来临时商量而意见难以统一。

2、出主意：协助解决问题

新部门新业务面临的各种问题，事先是难以预料的，人机料法环各方面的问题都可能一哄而上，有的相对容易处理，有的则非常难以对付，单个人、单个部门有时可能都没办法解决或处理，有的需要公司领导、其他部门甚至公司外部多种资源参与，才可能较好处理。

所以，站在HR角度，要积极深入新部门、新业务、新员工等工作一线，积极钻研学习业务知识、流程等，了解掌握部门、业务的痛点和遇到的各种困难，积极出主意、想办法及时解决，绝不能袖手旁观或讲出“那不是我们部门的职责”之类的话。

同时，还要要求其他部门和员工密切配合和支持新部门各项工作，对支持力度不够、态度有问题的要及时引导和处理，还应主动联系可能的资源为新部门新业务服务。

把新部门新业务的工作当成自己的工作来看待，虽不能亲手亲力亲为，但重要事项的推进、质量、人员等问题是需要精准掌握的，是需要随时参加其协调会、总结会的，是需要助力相关事项的检查监督和处理的。

3、讲原则：按照要求管理

公司既然成立新部门、新业务，整体上讲，在时间、质量、项目业绩上总有一些要求的，不管定量或量性，HR可以梳理出来，如果情况有变，后来随之修改或调整即可。

新部门新业务新工作新情况等一切都是新的，可变的地方非常多，但是，一旦成为这个部门的负责人或员工，接受了这项工作和任务，那就是认可了“新”带来的一切，既是挑战，也是机遇。都是成年人，即使变化多、能力未可知等，也能按照公司的要求和工作计划来，不然，没有规矩，怎么成方圆啊。

业务推进，按照计划表的时间节点来检查监督，包括质量、数量、费用控制等；业绩、奖金等，HR就按照领导或大家事先定好的落实，至于遇到一些特殊情况或提出某些具体新要求，相关部门再请示上级领导来落实，HR就不要越级或代为同意。

新部门新业务，虽然不可控或突发事情比较多，但整体或原则性的要求不能松，或者HR不能让步，对事不对人，说明理由和HR的职责所在，新部门多数员工也是理解的，确实想得到例外对待，就要向上级领导请示了。

新部门、新业务，不能因为“新”，就不要求、不管理、不考核，如果与预期相去较大，可以请示领导决策，业务慢慢稳定，相应的规矩可以逐渐完善。

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一、战略或新成立部门定位：找领导沟通成立新部门的战略意义及期望
二、部门工作方案：新部门负责人制定工作方案
三、部门职责和岗位：结合战略定位及工作方案初步制定部门职责和岗位
四、薪酬结构：套用单位的结构，固定工资+奖励，奖励阶段固定化，而不考虑设定提成系数等的方式
五、绩效考核：绩效考核周期及考核方式沿用单位制度，考核指标初期可以工作计划化，以工作计划考核为主。

2022-03-03 16:01:00 回复赞(0)