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我们很容易产生思维的误区，为什么不直接产生业绩的职能部门都能考核，却纠结业务不确定的新部门？在我看来，重点不是如何制定新部门的绩效考核，而是完善新部门融入公司的各种必要条件。
在我看来，重点不是如何制定新部门的绩效考核，而是完善新部门融入公司的各种必要条件。
绩效管理并非唯业务论，而是需考虑公司的发展战略、组织架构、运营情况、部门职责等多方面因素，最终支持公司的长期发展。虽然是新部门，但依然无法跳出公司的范畴，公司的发展战略、组织架构、运营情况等，依然适用于新部门。
新部门并非新公司，因此并不需要特别去考虑绩效考核模式。当然，不同的企业、不同的阶段、不同岗位，绩效考核的模式，可能存在一定的差异，我们可以在推进的过程中不断地优化。
无论是公司还是新部门，绩效考核都要形成系统。在考核周期上来说，要有月度、季度、年度考核；在考核模式上，要形成多维度，不要单一。因此，更多地借用公司现有的绩效条件，是新部门绩效快速成型的关键。
具备了这些前提后，对于新部门绩效考核，我们从下面四个维度展开就可以了。
1、任务绩效考核。虽然新部门的业务能力未知，但具体到每个月，任务还是比较具体的，我们可以从数量、质量、时间、成本等维度进行考核。如果不能确定结果，我们就重点抓过程。即使新部门、新业务，也有规划和策略，有具体的措施，这些都是绩效的着力点。
2、职责绩效考核，虽然是新部门，新业务，但既然成立了，必要的部门职责和岗位职责还是要有的，即“干什么”，“谁来干”必须清楚，如果说不清楚新部门的职责，那么这个部门也没存在的必要了。
3、周边绩效，虽然是新部门，但也不是孤立的，必然会和其他部门产生关联，这些都会体现出新部门的主动性，合作意识，服务态度，沟通能力等。在持续的考核中，我们也可以将周边绩效事项具体化、标准化，更容易让绩效落地。
4、否决指标，属于非权重指标， 用于对一些重要前提事项的考核，该事项完不成或发生，其他所有工作就都没有意义，如质量事故、安全生产等。
当然，如果有必要，也可以设置一些奖惩指标。奖惩指标可以与我们常说的单项奖励结合起来，单项奖励的维度越多，对员工的激励就越足。
换一个思维。
虽然新部门各种不确定，但也属于公司的一个部门，因此，各种年度目标的财务指标，也可以与其关联。这种关联，更有利于战略目标的分解与落地，以及周边绩效的效用最大化。
绩效管理重要的一环就是绩效改进，新部门虽然业务不稳定，但各种管理动作该有的一个都不能少。我们可以从管理动作中提炼考核指标，如计划管理、培训、档案管理等，指标提炼的维度再次被打开。
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10楼 离开过后
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9楼 冉小桂一定要瘦瘦
是这样的。
8楼 lilyflyup
绩效管理重要的一环就是绩效改进
7楼 wangyuan
惩罚就算了
6楼 12s3
完善新部门融入公司的各种必要条件。
5楼 4897
最终支持公司的长期发展。
4楼 果壳的妞妞1
可以设置一些奖惩指标。
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