（本篇请据实取用，计1500字左右。）

       案例中的小田销售业绩好，业务能力也很突出。因为上司的离职，所以小田晋升为销售经理。因为不了解管理，导致小田工作非常吃力。对此，我们应该如何解决这个问题呢？

       一、分析原因

       小田不能胜任销售经理的原因，大致可以分为三个方面。

       1、思路未转变

       小田之前是销售业务员时，个人能力很突出，很多事情都是亲力亲为，因为自己有这个能力，所以解决问题就得心应手。问题的解决直接反映在业绩上，所以小田的业绩就很好。

       成为管理者之后，很多事情还是亲力亲为，没有办法也没有思路去帮助其他下属改善业绩。管理是依靠别人达成绩效，并非自己独自创造。做事的思路仍然囿于单打独斗的思路，从“事”上跳不出来，没能把握好“人”的因素，所以小田没有办法带领销售团队达成绩效。

       2、对待团队视同对待自己

       之前销售业绩好，是因为小田对自己要求很高。通过高要求，实现高绩效是小田的一贯作风。成为管理者之后，小田对待团队也像之前对待自己一样，要求很高，甚至可以说是比较“严苛”。在小田眼里明明能达成的事情，为什么团队的成员做不好。

       在这种氛围的熏陶下，小田的团队成员渐渐产生反感小田的管理方式，认为太不仁义。这种消极的思想也影响到了团队成员销售业绩的达成。

       3、管理者与员工不同

       还有一种可能，小田之前和同事的关系都很好，很多时候事情都是一起做，大家称兄道弟，相安无事。自从小田晋升之后，面对突如其来的上下级管理，小田很不适应。仍然和原先的同事称兄道弟，没有明确的上下级界限。

       这并不是说小田作为销售经理和员工打成一片是坏事，只是如果放弃了组织赋予小田作为销售经理的权力，很多业务工作安排就会很吃力。下属员工出了岔子，小田碍于兄弟情面也不好多说，长此以往就会造成小田的公信力下降，对员工管理仅凭兄弟感情，没有将自己的角色定位清楚。

       二、采取对策

       面对小田的这种情况，我们认为要加强小田的管理能力，如果小田的管理能力实在没有办法达到部门管理的要求，我们建议对小田进行岗位的调整，让小田到更适合的岗位去创造更大的业绩。

       1、提升管理理论

       很明显，问题就是小田缺少管理能力产生的。另外更明显的是，管理能力的提升并非容易之事。管理能力提升有很多书本上的理论，但是“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，如果没有亲身实践过是无法体会到书本上描写的管理理论更深的含义。所以，不仅要学习管理理论，从思想上认识到管理能力的重要性，才能更好的开展下一步的工作。

       2、加强管理实践

       对小田的现状进行分析，找出解决当前问题最合适的方法，然后对于解决当前方法的能力，重新审视小田缺少哪些，然后进行针对性的训练。比如，模拟团队业务场景，出现问题后由小田提供解决思路，然后由上级领导或者第三方咨询机构，和小田一起修正解决思路，让小田成为既注重细节，又能顾全大局的人。

       3、岗位调整

       如果小田的管理能力仍无法实现突破，那就只能进行岗位调整了。毕竟整个团队和公司的时间谁都耗不起。不过，换人也有风险，事前仍然需要做好周全的调查和应急预案。

       三、案例启示

       刀在石上磨，人在事上练。小田没有办法管理好销售团队，一方面有天生的管理风格，另一方面就是小田没有对管理这件事上心。

       管理既是科学，也是艺术。在进行人才选拔时，要进行综合的考核和评价。我们可以借助专业的人才测评工具，对人才的潜力、价值观进行初步的预测，作为我们人事变动的参考。

       很多大型企业对人才测评的事非常上心，甚至每年都会有人才盘点活动，就是为了在管理岗位出现空缺时能够第一时间有人顶上去。所以，对于公司的业务，还是专业的人做专业的事吧！

       （本篇仅供参考)

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面对女儿国国王的情真意切，似水双眸真情流露，老唐终究动了凡心。

女王头戴凤冠，双肩披着嫩粉长纱，贴近老唐耳边柔声细语地问道：“御帝哥哥， 我愿意舍弃女王身份，此生随御帝哥哥浪迹天涯，吃糠咽菜无怨无悔。你是否愿不愿意嫁给我？”

唐僧右手捞开袈裟，单腿跨上白龙马背，大声回应：驾！驾！驾！……

从此，老唐跟女王过上没羞没臊的生活，不曾过问西游团队实事。

老唐夫妇骑在白龙马背你侬我侬大秀恩爱，，完全不顾白龙马的感受。

心里低估着“秀恩爱，死得快”。

猪二哥看了老唐一眼，双眼冒爱心：“师傅，看到你这样，我也想我的玉兰妹子了。”

西游之行，进程相当相当缓慢。

女王说，这样下去可不行，西游团还是得请一个人出来当领导啊，不能耽误大事。

老唐以老领导的姿态发话了：“悟空老弟，在本西游团里，就数你降妖除魔本领大、会翻筋斗云，日行千里不在话下，你这速度比复兴号还要快，美团的速度都不及你化斋速度快，为师提拔你来来当领导吧。

孙悟空正要推辞，猪二哥已经拍掌连连叫好耶好耶，沙三弟也随声附和。

于是，孙悟空孙总上位了。

老唐夫妇为自己的伯乐才华面露喜色，眉开眼笑。

岂知，一段时间过去了，这个团队怨声载道，相互拆台。

孙总能力强不假，但天性好自由，今天打飞去去花果山，明天又坐高铁去水帘洞，后天去东海龙王吃海鲜、摆龙门阵、打麻将。

一个月30天，就有31天看不到孙总的身影。

西游记的团队抱怨：有这样的领导，还不如没有呢。

孙总也很委屈，你让我一年365天跟在你们后面，一二一，一二一，一二三四五六七，那不是我的风格！再说当初也不是我要当领导，是老唐叫我干的，现在倒好， 你们一个个儿都埋怨我，正好，我不干了，哼！

老唐一看，自己的蜜月受到威胁了了，于是发话：小孙也，你再不听话，我可是要念紧箍咒了。

孙总内心的火“噌“一下就冒上来了：“好你个婆婆妈妈的唐老鸭，我现在是你领导，你还想念我的金箍咒？你先吃吃我一棒吧！啊打......

吓得老唐赶紧作罢。

老唐想到猪二哥好吃贪吃，当领导也是美哉，正想到这，猪二哥自告奋勇想来当领导。

这正中老唐下怀。

猪二哥当了领导之后，工作作风不正，收取妖魔鬼怪的贿赂，途经高老庄处就走不动道了，整天混吃等喝。

原本计划30天的行程硬是没挪动步一步。

更可气的是，猪二哥就会动嘴皮子，每天安排白龙马、孙悟空、沙僧干这干那，他自己却胡吃海喝，泡妹子。

白、孙、沙看不下去，三人一起打了一顿猪二哥，被打得那个惨呀，简直没有形容了。

猪二哥气得撂挑子，俺老猪不干了！

老唐问：猪二哥，你为什么不想当领导？

猪二哥回答：“压力太大，油水太少，不自由，下属不听话，居然还敢打我，你说这算不算工伤？算不算工伤？？？我不想当领导，毕竟当领导我也拿不了多拿几个钱，却要承担那么大的责任，生命还有危险，太没意思了”。

老唐耐心教导：“小猪猪啊，我不认同你的观点哟，因为能力越大，责任就越大。责任越大成长就越快，晋升加薪是由岗位的供需决定的关系，你承担的责任越大，你的岗位稀缺性就越高，长期来看你的收入就一定更高，所以小猪猪做人要有格局啊！

反正压力无处不在，趁着年轻，承担一点做领导的压力。为未来成长做准备，没什么不好的。”

猪二哥说：“唐懂事，就你懂事呀？当领导这么好的事，你为什么不当，你为什么天天沉浸在温柔乡？谁爱当谁当，反正我就不当这个***领导。”

老唐犯难了，那么，谁来当领导呢？

团队里就剩下沙三弟了。

沙三弟听到这消息后，吓得赶紧担起担子往前跑，可没跑两步就被老孙一把揪住衣领。无奈之下，沙三弟变成了沙总。

沙总人很好，只可惜他口才不行，茶壶里煮饺子，有口说不出。

沙总不会安排任务，很多事情了要亲力亲为，但是他的能力和精力又跟不上。最后，沙三弟也不干了。

老唐摇了摇头，转身望了一眼白龙马。

就在老唐和老白眼神相互碰撞的一瞬间，白龙马浑身瑟瑟发抖，双膝跪地连连求饶。

老唐点了一支烟，抬起头以45度角仰望星空，脸上带着无限忧郁，陷入沉思。

西天取经之路，越来越遥远。

女王看在眼里，急在心头，细声细语说：“看到大家这个样子，我心里很不好受，那我来说两句吧！​”

当领导，我认为还是我的相公，小唐唐最合适。

你们三个人，各自有各自的本领，但是你们每个人身上缺少了运筹帷幄的能力，沟通能力，远见能力。我的相公小唐唐虽然在技能方面不如你们。但是他的概念能力很强，可以管住你们的思想，比如对孙悟空能本领大他可以念紧箍咒，对猪二哥的好吃懒做，他会搬出孙老大来制服猪二哥。

沙三弟是一个老实本分的下属，小唐唐说就一他不敢说二。不了西游团队能顺利前行，我愿意做你们最大的支持者。”

最后，老唐夫妇两人含情脉脉，泪目四下，依依惜别。老唐给女王买了一张机票，并说道：“BABY，等我！待我取到经大功告成之日，便是我们大团圆之时。​”

欲知详情如何，请关注订阅我。

优秀的员工不愿意做管理者，怎么办？

遇到团队里业绩又好，各方面条件都不做的这种好苗子。领导都想把他培养成为管理接班人。然而，在现实里面经常会有管理者遇到给员工抛过去橄榄枝，却遭到员工拒绝的尴尬境地。

从西游团队里的例子，我们就看到了，没人想当领导。

优秀的员工不愿意做团队的领导或者是不愿意当管理者。

这个时候公司该怎么办呢？

建议企业从以下三个方面：

1、该员工是不是很谦虚的那一种？如果是，咱们要对他加以鼓励，打气。如果是该员工信心不足，害怕升迁之后被原来的孤立，担心没朋友，如果是这样的话，我们需要去给员工坦诚的做一些沟通。

告诉他，职场从来都不是交朋友的场合。设法让他看到个人的职业发展和对组织的一些利弊，帮助员工去建立信心，尽可能给员工创造管理上的环境和氛围和支持。

2、该员工确实只愿意对自己负责，喜欢自由的那一种？

这样的员工，我们要尊重他们的决定。他不愿意当官，那就不当呗，强扭的瓜不一定甜。但是，我们要更加去激励他贡献个人业绩，以此来激励团队里的其他人。

3、该员工的生涯通道、薪酬、激励设计缺失、不够先进、落后了？如果是这样的话，我们需要去做一些重新的优化或者调整。比如，A做销售员时底薪+提成，每个月拿到手的工资过万。公司将A提拔当领导后，每月到手的死工资才8K，工作压力、工作责任比当销售员还要大出几倍。每天上班下班还不自由，还要参加各种各样的会议。

A想了想，不当这个领导了。

   A还说，即便你不给我当领导，你让我当个清洁工，每月给我2万块钱，我也愿意呀，干嘛非得当这个领导呢？

如果有这种情况，建议企业调整公司对这些员工作生涯通道，薪酬，激励方面的体系去做一些更新和调整，让我们的优秀员工在管理的岗位上去贡献出他们更多的这种力量。

其实，职场中不想当领导，只想干好手里工作的员工没有错，不要去批判他们不喜欢当领导的行为。不想当领导有很多种原因：比如不喜欢人际间的压力、对他人心理无法掌握、觉得自己沟通能力不强、无法做到让人服众、自己老老实实做个普通的职员，岂不是更好？

为了避免在今后的管理工作当中，不再出现公司为员工抛去橄榄枝而被拒绝的尴尬境地。

那我们可以在人力资源管理制度当中，设立为员工进行职业生涯管理的制度。让每一位新进公司的员工都了解自己在这家公司将来发展的职业生涯通道是怎么样的。

什么叫职业生涯管理？

它是指组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计规划执行评估和反馈的一个综合性过程，它包括两个部分的内容：

一是由组织主动实施的职业生涯管理简称组织职业生涯管理；

二是由个人主动进行的职业生涯管理简称个体职业生涯管理。

个体职业生涯管理与组织职业生涯管理是相辅相成的。组织在实施职业生涯管理时要充分考虑尊重个体的职业生涯管理。只有这样才能保证职业生涯管理的有效性，从而实现组织和个人的双赢，两者的匹配才会提高员工的满意度、降低离职率。

职业生涯通道有三个类型，分虽是横向通道、纵向通道、双通道。

横向通道：指员工在同一个管理层级或同一技术技能等级上不同岗位或不同，工种之间的变动的路径。

纵向通道：指员工在不同管理层级技术等级技能等级上下之间的变动路径。

双通道：是指员工同时承担管理工作和技术工作，俗称“双肩挑”。主要是为组织中技术人员或专业人员设计的也是组织培养高层管理人员的主要方式之一。

当公司执行职业生涯管理通道制度后，除了培训，平时在开会，在工作激励当中也尽量给员工灌输晋升的重要性方向感。

为什么案例中会出现员工拒绝当领导。这就是有关职业生涯锚。

什么叫职业生涯锚呢？职业生涯锚指的是当个人不得不做出选择的时候，无论如何都不会放弃的职业生崖中的那种至关重要的东西，或价值观。

职业生涯锚的类型有五个：分别是技术职能能力型、管理能力型、安全稳定型、自主独立型、创造性。我们一一来解释每一个类型的含义

1、技术职能能力型

这种类型的人拒绝一般性管理工作，他们愿意在自己技术职能领域与管理他人。这种人追求技术职能间的成长和技能的不断提高。

2、管理能力型

这类型的人，他们追求一般管理工作，而且责任越大越好、权力越大越好，想当官的瘾很大，具有强烈的升迁动机。他信以提升等级和收入作为衡量成功的标准。这类型的人入职一家公司一到两年内，如果得不到升职加薪。他们就会有离职的想法。他们具有分析能力、人际沟通能力和情绪控制能力的强强组合的特点。

3、安全稳定型

这种人追求安全、稳定的职业前途、追求职业安全注重情感的安全稳定。这种人容易成为公司的老黄牛，比如有些人到40岁还在做办公室文员，而且做得津津有味，工作井井有条。你把这类型的人把它放到管理岗位是不行，这属于赶鸭子上架了。

4、自主独立型

这种类型的人选择职业时绝不会放弃自身的自由，并且视自主为第一需要。不希望被条条框框的制度框住自己。这就相当于把性格开朗、活跃、好动喜欢自由的人来做行政文员办公室文员。如果你是他领导的话，估计你会被气得够呛。让她找个文件，她找不出来，让她打份文件，她打了一天时间，文件还有几个错的标点符号错别字。

但是你让她去做推销、去卖东西，她能口若悬河滔滔不绝，能够把黑的说成白的，能够把风向调整过来。

5、创造性型

这种人有强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们工作的强大驱动力有冒险精神。这些人喜欢钻研，搞研发。喜欢自己做自己的事情，不喜欢给别人安排工作也不喜欢插手，别人的工作。通过对职业生涯某类型的分析。

同学们，你们知道以后要想推荐员工做管理者，我们该推荐第几种类型呢？老师想在评论区看到你们的答案。

原创码字不易，多多关注订阅不费力气，感恩有你！

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在各种组织中，由于习惯对在某个等级上称职的员工进行晋升提拔，因而员工总是趋向于被晋升到不称职的位置，这就是彼得原理。

车开得好才有可能当车队队长，饭做得好才有机会做厨师长，小田销售业绩好，才得到被提拔的机会，要求他负责整个销售部门的业绩。

本来皆大欢喜的事，最后却是双输局面，为什么？因为领导和员工都不懂彼得原理。

如果领导懂彼得原理，就会知道优秀的销售员不等于优秀的管理者，选好人后一定会扶上马送一程，而不是撒手不管。

如果领导懂彼得原理，就不把宝压在一个人身上，他会圈一个范围，在这个范围内进行竞聘，除业绩之外，找到与销售经理胜任模型更接近的人选。

优秀的销售员，可能肯吃苦，可能有人脉，可能善于沟通，但优秀的销售经理，除了会销售之外，更要知其然更知其所以然，因此必须懂活动策划、渠道建设、人员配置等，必须要有全局观，懂运营分析，会招聘培训。

从优秀销售员到管理者，对员工而言，不是跳出舒适区，而是完全陌生的领域，失败比成功的概率更大。

可见，领导不懂彼得原理，不仅影响到员工的职业生涯，还有可能导致优秀人才的流失，造成整个团队的内乱。

员工不懂彼得原理，格局很难打开，势必会出现认知的盲点，这种偏差，很容易造成思维的局限性。

职场中，不少员工很优秀，但很少去全盘考虑问题，更多地是被动接受和完成。单一的能力或许很强，但论综合素质，绝对是减分项。

作为管理者，不仅需要技能上的一枝独秀，更需要素质上的百花齐放。

员工不懂彼得原理，更适合按部就班地工作，而不能很好地应付突发事件，因为他们更倾向于被动的解决问题，而不是预防和协调。

如果我们不去事先做一些重要而不紧急的事，就会被很多紧急而不重要的事缠身，陷入忙乱无序中。

忽略“彼得原理”的员工，即使走上管理层，也更多地是单打独斗，而不是统筹协调形成合力，最后给领导留下难堪大用的印象，自毁前程。

试错是最快的成长捷径。小田已经焦头烂额，但依然渴望升职加薪，说明还有意愿，能够激励。这时候我们要做的，只能是毫无保留地支持。当然，前提是他适合做一个管理者。

一个人是否能够成为管理者，需要回答四个问题：

第一，是否有成为管理者的意愿；

第二，是否善于沟通；

第三，是否有一定的组织能力或者经验；

第四，是否具备管理能力。

如果他适合做管理者，可以先让他熟悉上任销售经理的工作模式，稳住阵脚，然后针对其短板进行恶补，应该很快就能跳出舒适区，再次证明自己。

如果实在不适合做管理者，也不要直接撸下来，否则很可能造成离职，可以软着陆，让其晋升到一个头衔更高，但不参与具体管理的职务，如总经理助理、销售副总等岗位。

这种晋升是典型的冲击式晋升。

冲击式晋升是假晋升。获得晋升的员工并没有比以前担负更重职责，并没有在新职位上完成多于原先的职位的工作量。

冲击式晋升对应的是蔓藤式晋升。

蔓藤式晋升属于典型的明升暗降。对一个不胜任的中层降薪调岗，难度非常大，如果员工本人不同意，HR几乎无计可施，但如果是晋升，几乎没任何阻力。公司越大，这类晋升实施的空间越大。

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提拔下属，要从气质出发用长避短

——业务与管理也算是两条大道

（要看现在该如何，可直看第三点）

学习思维：

1、将和帅其实是有区别的。将一定是武功高强之人，但帅却可以是武功平庸。做业务一定要专业，做管理同样是一种专业。

2、业务专精者的激励不一定要成为领导领导，可以是荣誉和附加的收益。

3、要用好其业务能力，完全可以给一个业务上的管事。只管带人打仗，其他的人资行政后勤则交给指导员吧。

本文内容：

在我们中国有句俗话叫做打天下容易，坐天下难。这就是典型的业务能力好的人，管理能力不一定好。

如此一句萦耳熟知的管理与业务之间的管理并不等同的真理。却总是被现代职场很企业管理者给忽视。不得不说，还是我们习惯性的以偏概全，最后误人误己。

1、从楚汉争霸说企业管理。——业务精不代表管理能。

我们都知道天下英雄不出项羽。而同样也知道真正的平民皇帝刘邦。他们两人明明差距巨大，为什么最后英雄身死，而平民却创下大汉江山。

这其实就是很典型的一个会打仗与会管理在建家立业上的巨大区别。

项羽起兵能一溜溜的秦二世给拉下马。在于其个人武力的勇猛，凝聚有英布、季布等几大猛将。所以攻无不克，战无不胜。

但其实在没有管理的能力，甚至其自身也没有管理的思维。在其攻破秦都时，其不是想要坐下来管理江山，而是要抢了财宝回家乡去彰显功成名就。后来大势所趋，成立大楚却也只知个人所有，却无管理思维，肆意指派，偏听偏信，导致离心离德。终至战火再起，才有刘邦的崛起——建立起汉朝，最终西楚变西汉。

就是因为刘邦虽然武功不高，文化不深，但知道聚人用人啊。因此其旗下才会有萧何、韩信、张良、陈平等文武能手，而项羽呢？难得有的谋士范曾也被他给赶走了，除了靠自己的勇武打仗外，可说在治国上毫无建树。

这就是在项羽和刘邦在管理能力上的巨大差别，也带来了最后成果的巨大差异。

所以，在企业管理中，我们一定要明白专业业务能力强者，可以是一把好刀，但却不一定是一个好的管理者。

所谓的五指有长短，术业有专攻。业务是一种能力，管理也是一种能力，两者并不相通，也不一定同样聚集在一个人的身上。

2、对员工的激励，我们一定要把握其痛点来激励。

现在很多老板领导也一样知道感恩。知道某个员工业务突出就想要表达对其重视与期待。而这种尊重与期待的表达，往往就是提拔其为一定层次的领导。

美其名曰能力越大，责任就越大。

但却很少有真正的从员工气质、能力专长等方向去认真的分析、思考员工是否适合这样的激励。

而很多业绩优秀的员工也一样并不能清晰的认知自己是否有管理的能力。正所谓，不试一下怎么知道呢？

所有人都认为管理是一种并不需要多专业的东西，是人都可以去管理。这种认识并没有错。因为管理的层级从低到高都有。

但事实是，对于人这类具有复杂思维的动物，却往往脱离了基础的管理业务。人上一百形形色色。对人的管理，这是连***都认为的：与人斗其乐无穷的事情。

所以，会业务，不一定会管理。

因此，做为一个团队的管理者，可以是业务不太精深者，但一定要具有一定的团队领导能力，才能真正的管理一个团队。

因此，对于业务成绩优秀者的激励，我们不一定要提拔其当领导。要知道很多人提拔其当领导的初心就不对——当领导工资高不少。所以让你当领导，就是给你送钱。

这样的心思怎么能是选拔领导的出发点呢？

所以，对于一个业绩优秀的员工，对其激励，不是冲动的提拔职务，而是要考察其能力特点。如果既有业务能力又有管理能力当然要提拔其当领导。但当其只擅长于业务攻坚，却对团队管理无基础的时候，我们完全可以在业务与专业上去思考激励。

比如：给予其专业职称，赋予专业技能工资。给予其业务档次超额提成，让其获得更多的收入。授予其能手称号，奖励其大额奖金。都是可以的。

当然，是否能选拔做为团队领导，我们一定要看其是否有着当领导的基本能力。这个领导的能力有哪些，一般情况在基础上有三点能力：

要会沟通。沟通才能赢得发展。这是基础。无论是对上下平级的沟通，只有沟通才能让团队的业务可以变得清晰，有方向。

要会计划。只有你能将工作业务安排得妥当，你才能让团队的工作行为开展得有效益，有性价比。

要会领导。这里的领导就是能引领和辅导的意思。一个团队的领导者，一定要能引领导伙伴走正确的路，要能在；思想和行为上能有指导，并能辅导他们的成长。他们才能对你心口皆服。

当然，对于如何提升自己的领导能力？在《职场实践4如何让自己更为快速的升职加薪？》一文中有分享。可自行点击链接阅读。

3、对于已经点错鸳鸯谱误当领导的业务能手，该怎么办？——亡羊补牢为时不晚

在管理中，我们会发现一个只是业务型的领导，往往会将团队搞得一团糟，甚至连其个人的业绩都大受影响。最后搞得整个团队、相应承接的上下游团队都很郁闷。

都有苗头了，自然要快速止损。分析差距，快速亡羊补牢。

一是有可能的话就立即给其配一个更高级的领导去辅助坐镇帮带一段时间的团队。比如挂职或者督辅都可以。边帮助***团队，同时一边教导其管理。

二是有可能的话还是找一个管理上更专业的去带团队啊。而该业务型领导，授予业务称号去做业务主管。发挥其所长。

三是如果实在找不到人，还得其勉强呆着过渡。那么就要减小其业务压力。将其业务分部分出去，让其就算是耽误也可以小点损失。业务简单了，管理也相对简单一些。其压力自然会小一些。管理也就会好一些。这就是管理的难度要给减小。再徐徐图之。

小结：

做员工激励，我们一定要分析其气质与能力长短板。要充分发挥其长处。而不要为其激励的机会所带来的一时金钱而误了团队和个人。

要明白成绩与管理并不完全相通，一定会有侧重。

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什么样的人适合做管理者？

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

我们大多数企业员工，都是因业务能力出色，从而被提拔到管理岗位。

但业务能力强的人，就一定能成为优秀管理者吗？

我们会发现，在企业中，业务骨干、技术骨干、研发骨干很常见，但优秀管理者不常见。

不缺业务骨干，缺优秀管理者，是很多企业向上突围的瓶颈。

为什么这么难，其实我们都知道。

一个人干活，和带着不同风格的团队成员一起实现目标，当然是后者的难度要大很多。

管理者不仅要确保自己靠谱，还要想办法让团队成员靠谱。

既要解决业务变量，还要解决团队协作变量，有时还需要将企业内外部资源进行整合。

哪一个环节出了问题，团队绩效都无从谈起。

所以，不要说像案例中这位新手管理者，就连有经验的管理者也会遇到各种问题，太正常不过了。

但话说回来，一定是有些人更适合做管理者，而有些人真的不适合做管理者。

适合的人相对会事半功倍，而不适合的会因此让自己越来越不自信且不断怀疑自己的能力，从而偏离了自己正确的发展方向。

所以，对于我们HR来说，了解不同员工的优势和特性，了解管理者的应有特质，对于在企业内部选拔适合的人到管理岗是非常有必要的。

毕竟，能做专家，又能做出色管理者的人是凤毛麟角。

这里，分享我对于什么样的人适合做管理者的2点看法：

1、成绩感的获得更多是自己还是他人？

之前我带团队的时候，有一次团队加了一个实习生，我就安排他在我的主管下面，让主管带带他，安排一些小活。

按正常逻辑，多一个干活的人，多好一件事情。

但我发现主管还是更多自己在那吭哧吭哧干。

当我问他为什么的时候，他说实习生没有经验，做完了他还要给他检查，并且检查出问题了要么需要教他怎么做，要么就自己还要来一遍。

这一来二去的多花出去的时间不说，还很耗费精力，并且如果碰到一个不听话的实习生，不知道要操多少心。

后来我和他沟通为什么即使多花时间精力这个带教的事情也值得做，并且教了他一些方法之后，我慢慢就看到他的变化了。

管理者在没有做管理之前，都是没有经验的。

所以，我们HR在选人时，第一不是看能力，而是看他的意愿。

他有没有意愿，这个事情是很重要的。

并且这个意愿并非只是外在驱动，而更多需要来自内在。

如果这位员工，就是不喜欢带人，不喜欢去做团队的统筹，不喜欢下属在某方面比他强，那他就不适合做管理者。

这样的人习惯了单打独斗，习惯成为自己的英雄，而不是他人的“指明灯”。

2、价值观是短期逐利还是长期收获？

也有这样的管理者，愿意上管理岗，但他总是做不好。

而原因之一不是他没有意愿，而是他做不到。

比如一个很聪明的业务骨干，之前自己做业绩的时候，不用天天出去跑，也能轻轻松松拿高工资。

现在带团队了，在还看不到团队会做出什么样的业绩之前，他要先付出。

付出你的时间、付出你的精力、付出你的耐心、付出你的能力，甚至你的心血。

虽然大部分人都会经历这个过程，但不适合的管理者往往会提前放弃，或根本就不想坚持。

因为太难了。

这个背后，需要你的同理心、助人之心，善于发现别人优势的眼光和胸怀。

所以，更多源自个人底层动机，是围绕短期逐利还是长期收获。

并不是说短期逐利不对，而是对财富和成就的定义与获取方式不同。

通用电气集团CEO韦尔奇曾经说过：

“在你成为领导之前，成功只与你的个人成长有关。当你成为领导之后，成功都同别人有关。”

这也是，成为一名优秀的管理者非常难但很伟大的地方。

更多关于管理者的历练和成长，欢迎关注我的个人主页和公众号。

当这些本质的东西有了，所谓的管理技巧、管理逻辑和套路都会在后期的工作历练中自然积累和具备的。

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      管理干部的选拔和培养对企业的发展来说，非常的重要，企业的任何管理都是依赖于管理干部来组织和实施的。因此，企业必须要紧紧围绕企业自身的战略目标去选拔和培养人才，这样才能保证企业在市场的激烈竞争中能够生存下来。

      但是，目前人才市场的竞争越来越激励，行业间的竞争也越来越倾向于人才的竞争，因此，企业的用人机制也必须要随着人才市场的变化而进行优化改善，加强企业的文化建设，凝聚人心，留住人才，这样才能打造企业的竞争力。所以，如何合理地选拔管理干部，择优用人，打造出一支强有力的干部队伍，是目前所有企业都需要面对的一个难题。

      我国的企业多数都得益于这四十来年的政策红利，正是因为时代的红利，它们很多都得到了快速的发展，但是普遍存在一个严重的问题，就是企业的管理者基本都是从专业工作和一线工作中提拔上来的，或许他们从事专业技术和业务工作还能有两把刷子，但是管理能力、带团队的能力却十分的欠缺，导致了很多企业都出现了管理者的职业素质和企业发展的需求不匹配的现象层出不穷，要么是管理能力的欠缺，要么是道德品质的缺失，总之，是管理者的德才不能兼备，这才导致了企业一系列问题的发生。

      任何一家想要真正良性发展的企业领导者，其实都想提拔德才兼备的管理干部，但是德才兼备却往往是可遇而不可求的，而且，企业短时间内也很难通过直接观察就了解一个人本身的潜在能力。因此，对德才兼备的矛盾处理，也是考验企业领导智慧的重要课题。

      在我们大多数企业的管理基础还很薄弱的情况下，掌握管理知识和管理逻辑等方面的基本功，才是最关键的，即使一时找不到合适的资源去提升自己的基本功，也可以学习和参考借鉴一下当前优秀企业的做法，比如华为等企业，这样能帮我们更好地建设企业的干部队伍。

      我认为，企业进行干部选拔的最高标准是实践，我们应该强调从有成功经验的人员当中选拔、培养干部，反对纸上谈兵。无论是大项目，还是小项目，只要项目成功了，就有了成功的经验，那就表明他们有了合适于企业的方法论，不仅是拥有了一定的知识，而且也已经开始将知识转化为能力和应用了，这些人经过培养之后，他们就会再更进一步，贡献也就会再更大一点。

      因此，我们在选拔干部时，品德好、责任结果好、有引领风范的员工应该优先考虑，而即便是那些专业素质很好，担责任结果不好的员工，也是不能提拔为管理干部的，而是应该让他们去做最基层的工作，在一线锻炼自己的能力。品德素养在企业选拔管理干部的过程中，是首先要考虑的因素，在品德素养标准的评价上，我建议应该采取一票否决制，人的技能可以通过培训和训练来提高，但是品德素养的培养却不是一朝一夕能够养成的。

      当然，企业把资格、资历看的很重，显然是不合适的，终有一天是要灭亡的，大浪淘沙才是这个时代的本色与潮流，实践才是我们选拔干部的最高标准。我们应该强调，无论你的本事有多大，能力有多高，无论你是本科、硕士还是博士，首先就是要去做出结果来，如果没有结果，我们就不应该真正认可你的职业素质很高，这也正是我们要坚持的结果导向所倡导的。

      企业打造好的选拔制度，就可以为其打造一支能征善战的精良干部队伍。对于目前正在面临干部选拔难题的众多中国企业而言，有哪些方面是可以考虑的呢？

      1、实践是检验真理的唯一标准。

      学历、资历或许是重要的，但不是唯一的，从实践中选拔干部才是更重要的，我们对干部的考核表上，应该是员工在公司实践工作的评价。

      2、以结果为导向。

      我们企业选拔干部，首先要看的便是成绩，责任结果好，有自我批判精神的要优先提拔，不能出成绩的，就要免职，我们应该鼓励企业的干部向职业化转变。

      3、素质与能力并重。

      对于责任能力强，但是素质不是很好的管理干部，我们应该要求他多学习，以提高其自身素质，企业也应该为其提供培训和学习的机会；而如果是他的素质持续不能提高，那企业就应该要求他心态平和地去接受一般性的工作，而不适合再担任企业的管理人员。

      像话题案例中的企业就是这样，销售能手小田本身是“渴望升职加薪”的，但却因为没有接受过专业的管理能力训练而“发现自己目前并不能管理好整个部门”，而且最终“反而影响了自己的工作状态和收入，再这样下去小田都想要辞职了”，那我们就应该为其提供管理能力的培训和学习机会，对他提出改善的要求，而不是让他自由发展，听之任之的放任不管，从而使企业失去一位优秀的销售精英。如果是经过训练和一段时间的实践之后，被提拔的员工还不能达到企业的要求，那就需要将他放到合适的岗位上，做到“人岗匹配”才行。作为企业的管理者，一定要让他掌握如何更好地领导和管理下属员工，如何建立优秀的团队，如何做到知人善任、人尽其才，如何实现与下属的无障碍沟通，如何用简单的管理取得大的收获，如何制定规则和树立威信，让员工敬畏规则和心悦诚服的跟随自己，等等这些技能，而如果他们不能掌握这些能力，就不会很好地带领好团队，取得好的成绩。

      因此，企业需要设置好的、合理的管理机制，这是十分重要的事。只有这样，企业中的后进干部就会希望摆脱自己的后劲，就会拼命向前挤，中间的干部受不了了，也会拼命向前挤，这种层层挤压的机制，相互促进，干部的自觉性也就会得到大幅的提高，从而形成企业员工自觉奋斗的氛围和繁荣景象。

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先来问个问题：提拔管理人员应该由谁负责？

刚看到这题时，有种感觉，又是要HR出来背锅的，人也不是我提拔的，出了问题又要我来解决。没错，提拔管理人员是应该由直属领导负主要责任，但HR在这里绝不是旁观者，而是重要的参与者。举个例子：医生给患者做手术，分管领导就是那个主刀医生，公司空缺的岗位就是患者，HR就是医院的各职能部门，要给主刀医生提供患者信息，包括患病情况、初步筛查情况等等，没有职能部门提供的信息，主刀医生只能凭自己的感觉，结果也可想而知。

本案例的问题就出在人才梯队的建设上，销售经理是管理岗位，它对后备接班人的要求是以相关技能（销售能力等）为基础，具备管理潜能的人，重点在管理潜能上，而不是销售业绩，分管领导的选人过于简单粗暴，没有对下属进行培养，凭感觉做事。HR一定没有做人才梯队建设方面的工作，也没有给分管领导提供做决策的依据，如果小田胜任了这个岗位，那只能是瞎猫碰上死耗子。

一、如何选人

分管领导的做法是我们最常见的做法，有晋升机会先选择业绩好的人。但常用做法并非就是科学的方法。

1、业绩好的不一定适合做管理

业务员面对的是顾客，具备足够销售技巧，能解决顾客的问题，完成销售任务，就是一个好业务员。而做管理，销售技巧只是专业技能中的基础部分，更多的是需要领导力，沟通协调能力等。还有角色的转换，比如你的同事，以前可能是伙伴，或者是竞争者关系，现在管理与被管理的关系，变成了对立面，这跟以前的工作完全无关。

2、员工的意愿

每个人都渴望升职加薪，但这个渴望大多数是希望得到升职加薪带来的好处，比如：权力、金钱，这是大多数人都想要的。升职加薪意味着要承担更大的责任，我们可以倒过来问一下：谁愿意承担更大的责任？愿意承担责任的人，才是我们的提拔候选人，而不是渴望升职加薪的人。愿意承担责任的人在平时工作中通常有以下4种表现：有想法、有信心、有行动、带头干。我们可以重点关注有这些表现的员工。

3、员工的潜能

员工有了意愿，还要看员工是否具备管理者的潜能，那么优秀管理者应该具备哪些条件呢？

沟通协调、解决问题的能力

管理者不同于基层员工，做好自己分内的事就可以。管理者要沟通协调团队内部的事务，解决团队内部的矛盾。也要负责对外的沟通，包括平等的部门间的沟通，向上级领导的沟通，还有目标客户的沟通。沟通占管理者工作的大部分时间。

激发团队每个人潜力

管理者绝对不能再是单打独斗的英雄好汉，一定是团队做战，这就要发挥团队所有成员的能力，并且把所有人的能力都要发挥到最大。这就需要管理者把大家的潜能都激发出来，也是管理者的必备条件。

坚定的意志

做为管理者每天会遇到很多的突发事情，在不断的被打扰过程中，要保持自己的目标不变，方向准确，不被干扰，是一件比较难的事，这是需要特别培养的条件。

调动下属工作热情的能力

每个的情绪都有波动，工作热情不可能一直高涨。管理者要清楚每个人的工作状态，发现那些处在情绪低谷的员工，了解情况，解决员工情绪上的问题，不让低迷的情绪扩散给其他员工。

优秀管理者应该具备的条件还有很多，个人认为这四条比较重要。对有意愿的员工，重点观察他们是否具备这种能力，哪方面有欠缺，重点培养哪方面的能力。待时机成熟时就可以提拔、任用。如果时机不成熟，而不得不被迫提拔任用，那我们就得扶上马，再送一程。提拔后针对该员工的不足给予辅导、帮助。

二、扶上马，送一程

本题就是这种情况，被迫提拔的小田，还不具备管理者的能力，提上来我们还要再帮一把。

1、针对问题，进行归类，有目标的协助其解决问题。

题中没有说小田在工作中具体遇到了哪些问题，也就无法给出具体的解决办法。大体的方法就是对问题进行归类、总结，看看是哪方面的问题较多，针对重点问题进行解决。比如，如果是杂乱事情太多，无法正常、专心工作，那我们需要培养其如何分清事情轻重缓急，培养坚定的意志。如果是下属不配合，那就需要培养其调动下属工作热情的能力等等。

2、小技巧

做为管理者也有一些通用的小技巧。

我来

有时管理者需要站出来，主动承担责任，给下属起到带头作用。

我不知道

有时管理者需要退到后面，发挥员工的积极性，让员工出主意，脑子转起来。

我教你

小田的销售业绩好，可以把自己的特长教给下属，让下属的能力都得到提升。

讲故事

会讲故事的人，总是招人喜欢，能把生活哲理、工作技巧融在故事中讲出来的人，都是高手！今天的案例，就好比是在栽树，种树是一件好事，但种下树后我们还要给树加固，然后浇水，不能放任不管。提拔员工本身也是一件好事，但提拔完后，我们还要帮助员工在岗位上做稳，走的远，这样好事才真的做好了，如果提拔完后，让员工自生自灭，那就有点坑人又坑已了。毕竟散养的，成活率都低，对吧？

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、扶人上马送一程：

      不知道各位同行有没有想过我们在企业做HR的像什么？我觉得我们跟农民伯伯很像：农民伯伯春天耕地、播种，接下来的日子里每天都要到地里侍弄作物——浇水、施肥、除草、除虫，经历过春、夏两季的风吹雨打秋季才有可能迎来丰收。对于人力也是这样，对于企业员工，我们不能招来了或者是任命了就了事，还要持续，所谓“选、用、育、留”，若企业只有“选、用”而不考虑“育、留”那人才如何成长乃至真正成才？

       小田这个案例就是一个很好的说明——作为一名普通员工，小田无疑属于优秀员工之列，他知道如何拓展销售渠道、如何与客户打交道，所以才可能有比较好的个人业绩。但是作为管理者，显然小田没有这方面的经验，导致从普通员工到管理者的转变中“困难重重”、“表现不佳”才让小田心生退意。

       当小田被提升之后，其实贵司HR应该跟进观察小田的表现，俗话说“扶上马还要送一程”，而不能“大撒把”两个月内什么也没有行动，放任事态发展，直到小田对于自己的境况感到“绝望”要离职的情况，HR才后知后觉，引起重视。

       从A公司HR部门角度，应该对小田任用以及任用之后发生的情况做一下复盘，找一下HR部门在“扶上马送一程”这个环节哪些做的有不到位的地方。

        为什么我建议A公司的人力部门做“扶上马送一程”的复盘呢？因为问题暴露出来就是一个毫无退路的情况——小田都想到离职了，可以说原来普天同庆的升职加薪做成了让人家心生去意的“局”，可谓是“喜事丧办”的典范。

         复盘的建议如下：

        第一，复盘一下A公司对于新任管理人员是否有晋升面谈；

        第二，对于小田这种新任管理者的培育是否有相应制度或措施（比如管理提升内训）；

        第三，A公司HR部门对于小田这种新任管理者思想动态是否有跟进。

        A公司人力资源部可以参照来复盘、反思、总结，然后在这些制度和流程的层面做一些改进，原则上就是有则改之无则加勉，避免下一个“小田”的出现。

二、助人提升有方法：

        A公司发生这个案例一方面是人力资源部门在毫无经验的员工升任管理岗的跟进培育毫无经验，也就是”扶上马送一程“做得不够，另一方面问题的核心在于小田没有找到提升个人管理水平的好渠道。

       如果小田能够在履新伊始就能找到提升其个人管理水平的好渠道，那想必小田也不会走到如此山穷水尽的地步。

       对于提升小田的管理水平，其实有三个途径：

       第一，个人层面靠自学、请教、反省和领悟。

       对于小田个人来说，他可以通过自己的主动学习、向有经验的领导或同事请教、反省和领悟等等方式来提升自己的管理水平。显然，小田履新伊始，并未意识到提升个人管理能力的重要性，如果他认识到了，也不会在两个月内发生那么多的问题。

       在这方面，需要由A公司HR部门对小田加以提示，让小田认识到个人管理方面的短板并且意识到持续主动学习和提升对个人职业发展的重要性。

       第二，小田直接上级的跟进培养。

       在本文的第一部分我主要请A公司人力资源部门在对小田“扶上马送一程”的过程中本部门可能做得不到位的地方进行复盘，其实还有另一个人需要进行复盘和反思，那就是小田提升之后的直接上级——即题干中的“分管领导”。

       小田在升职之后分管领导明知小田此前没有管理经验，系由普通员工提升，小田的分管领导作为“非人力资源的人力资源管理者”应该针对小田的管理经验缺乏的“短板”在日常工作的推进中予以具体指导和支持，帮助小田提升在管理层面的问题解能力。

       如果分管领导认为自己没这个义务帮助小田提升管理能力，还需要由A公司人力资源部门出面组织有针对性的《非人力资源的人力资源管理》培训。

      第三，公司层面培训管理要跟上。

      从公司层面的人才发展上，小田应该不是第一个也不是最后一个由普通员工提升成部门管理者的，小田的角色转换失败，凸显了A公司相关内部培养体系出了问题，针对这种背景的管理者，A公司人力资源部有必要展开调研，并有针对性的开展提升管理能力、领导力方面的培训。

      Tips：A公司人力资源部门要在“扶上马送一程”方面做复盘和反思，选、用、育、留，育人不能只停留在口头上，不仅有层次还要有方法，希望A公司人力资源部门找到适合本公司的育人方法，把小田这样的好员工用好、育好并留住。

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  在展开今天的案例话题之前，先来摆个故事

         最近有人跟我说，公司给他升职加薪了，但是他却觉得很痛苦，做得很不开心，问我到底为什么？

于是我帮他测试了一下，原来他是属于技术/职能型职业锚类型，这种类型的人，偏向自己的专业技能、要在其工作内容、成功的技术或职能领域之上建立起身份感，并在这些领域上提高技能。致力于专业化的道路。

他们偏向于有技术上的挑战性、能考验他们的能力和技能、更关心工作的本质内容，其次，技术/职能型的人通常看重来自同级专业人员的认可，胜过来自管理层的标准认可。

公司却把他提拔为管理人员

所以当属于技术职能型职业锚类型的人得到晋升时，如果继续在其专业领域上，他会很开心，但是如果不是，他就会很痛苦，不开心。

        而综合管理型职业锚类型人的特质：感兴趣的是管理本身，具有成为综合管理者的能力，他们野心勃勃，想要升到可以负责重大政策决策的组织层级，他们的工作将对组织成败产生至关重要的影响。

偏好的工作类型：想要高水平的责任，有挑战性、有变化、交互性的工作、领导机会，对组织成功做出贡献的机会。身份感往往来至于组织内外的专业人员或同级技术部门。

偏好的认可类型：最重要的认可是晋升到责任更大的职位上。他们通过级别、头衔、下属数量、预算规模等组合。

那么针对今天的案例话题，笔者给楼主几点思路，仅供参考

第一：深入调查小田出现这种状态的原因，找出问题所在

第二：给小田来一次职业锚测试、来一次评估分析

第三：结合以上两步，找出解决对策

 下面来进行分析

第一：深入调查小田出现这种状态的原因，找出问题所在

  首先：小田原本是销售人员，由于销售经理辞职，公司看在小田销售业绩好，为人也灵活，因此把他提拔为销售经理，小田也很开心，升职加薪是他所想要的，这里可以看出，小田是很有这个意愿的，那么当他有这个意愿以后，一旦提拔，他会非常珍惜此次机会，就会对工作很上心，这下问题就出来了，由于他之前根本就没有管理经验，刚提拔到管理层，又特别珍惜此次机会，所以希望尽快做出成绩，在没有做好收人收心收魂的基础上，就大刀阔斧的开展工作，肯定是困难重重，至于是什么原因，楼主要进行深入调查，可以从以下几方面入手。

1、小田本人：与小田进行一次沟通，认真听对方的诉说，让他把遇到的问题以及困难全部说出来，你认真记录，其次打探出对方想要战胜此次困难的决心有多强？

2、销售部门同事：找几个销售业绩好、表现好的员工分别私下进行沟通，从他们的口中了解到小田的管理能力、处事风格、与下属处事之道。

3、其他部门负责人：与其他部门负责人沟通，从他们口中了解到小田的处事风格、办事效率以及协调沟通能力。

4、观察、小田晋升2个月以来，到底遇到了哪些困难，他是如何开展工作的？与部门人员发生冲突的次数多不多？部门人员听从他的管理吗？其次查看小田提拔为管理层之后，为什么收入反而降低了？都要进行私下观察与调查。

   我们都很清楚，从内部提拔上来，往往会受到本部门人员的不认可，有些人甚至当着当事人的面说一些难听的话语，有些甚至当场顶撞，有些甚至公开讽刺，出现这种情况时，公司有没有站出来帮助小田？如果小田在开展工作时，出现以上情况时，公司不闻不问，那么小田的处境是会很艰难的。

所以楼主要进行调查，了解事情背后的真相。

第二：对小田进行职业锚测试、来一次评估分析

 首先：文章开头我说了一个故事，其实是想说，了解员工的职业锚，真的非常重要，而在现实生活中，很多人根本就不知道职业锚是啥玩意，肯定也没有用过了。八大类型职业锚，他们分别具备什么特征，员工属于什么职业锚类型？你有去了解吗？所以楼主可以对小田进行职业锚测试，从测试结果了解到小田的职业锚类型，才能更好的做出对策。只有把合适的人放到合适的位置，才能发挥其最大效用。

其次、我们来看看销售经理一般需要具备哪些能力?

1、专业能力

之前看过一部剧《安家》，孙俪主演的房似锦空降到静宜门店担任双店长，那些人没有一个人服她，你看看她是怎么弄的？用过硬的专业能力说服下属。所以你有没有具备过硬的专业能力，让你下属心服口服，这是关键。

2、掌握基本的管理理论与执行能力

销售经理最基本的是要管理好团队，也可以算作一名人力资源管理者，就必须要了解一些先进团队，人力资源管理理论精髓，而不是在原来学到的一点皮毛或者是根本不切合实际的东西就用到管理自己团队上面，不旦没有把团队管理好，反而越来越烂。销售经理要有学习的思维，把学到的理论和实际结合起来，把团队管理好。明白该使用哪种方式管理队伍更适合公司和项目。知其然也知所以然，才能把管理精神传达给下属，形成团队的统一认识。

3、策划力

销售经理应该有能力和义务将项目宣传推广主题转化成销售语言的能力，要能将项目的推广主题和项目产品优势结合起来，并转化成客户关心的话题，制作成对销售有实际指导作用的销售讲解词，要掌握基本的销售策划能力。

4、学习力

要有学习意识，学习本专业知识，还要了解本行业相关资讯，关注国家相关政策，而不是拿着一套过时的销售管理制度和内业资料混下去，要在实际销售中随时学习，总结问题，为公司整理出更好的销售管理模式。

5、人品、职业道德

作为销售部经理，具备公平公正正直的品质才能带出好的团队，其次具备自我约束力，起到带头作用，而不是严格对待下属，对自己却很宽容。

至于什么是人品、职业道德，可以查阅相关书籍。

上面列出5项，楼主可以结合公司实际情况，看看胜任销售经理，还需要哪些能力。

最后  用SWOT分析法，对小田来一次分析，提拔到管理层以后，小田具备什么优势，又具备什么劣势，同时会面临哪些威胁，又会面临哪些机会？对于对方的劣势，公司要如何帮助对方？如何帮？怎么帮？

 第三：结合以上两步，找出解决对策

 1、如果楼主经过调查得出小田的确不适合当销售经理，又经过职业锚测试，小田不是综合管理型职业锚，而是技术/职能型职业锚类型，也经过SWOT分析法分析以后，小田距离销售部经理的能力相差甚远，那么建议楼主企业把小田恢复到原来的岗位，不过做这一步时，要跟小田进行沟通，把这些结果分析给他听，得到他的认可，他认可后，也愿意恢复到原来职位，那么就恢复到原来的职位，但是如果他听完以后，不愿意恢复到原来职位，公司又不想失去这样的人才，那么可以把他的职位调整为副经理，然后在招聘一个正式的销售经理进来，这样既能留住小田，又能继续招聘销售部经理，让小田接下来有机会与销售部经理学习，日后小田能力提升以后，在转正成为正式经理也不迟。

2、如果经过调查得出不是小田能力问题，是部门人员问题，其次又经过职业锚测试，小田属于综合管理型职业锚，也经过SWOT分析法，知道小田的劣势以后，公司也有决心培养小田，小田也有决心战胜此次困难，那么公司有必要伸出援助之手，在工作上帮助小田，其次给小田安排相应的培训，提高小田的能力，让小田与公司共同成长。

    具体对策是什么，只有楼主结合企业实际情况进行分析以后，才能找到相应的对策，以上只是理清思路，仅供参考。

好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得我的文章对你有所帮助的话，记得点赞加关注哟，祝您工作愉快!

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读罢本案，让我联想到前不久李铁辞职国足主教练一事，针对提拔或晋升管理，感想如下：

1、提拔业务尖子，不一定成功

李铁是球员时，确实是当时国足的一把好手，踢球有自己非常明显的风格，也是留洋巴西镀过金的，然而，带领国足冲出亚洲，成绩确实不理想，于是，吸取前辈们的经验教训，不等球迷/足协表态，干脆自己下课，显得大气、有面子。

可以说，国足现在的水平每况愈下、越来越差，轮落为亚洲四五流，我这个外行都看出来了：存在着全面的问题，从选才、足协管理水平、机制、训练、激励、后备队等各方面都存在严重问题，教练到还其次，我敢肯定，不痛下决心，国足换任何人来当主教练，都没戏。

不说足球了，说起伤心。看看羽毛球、乒乓球、跳水、举重等这些项目，提拔业务尖子当教练还是积累了丰富的成功经验，看看年纪不大的刘国梁，头发慢慢花白起来，就明白其中的辛酸和不易，既有个人对业务的熟悉、不断学习管理的劲头、勇于承担责任、模范带头作用等，也有组织的信任与支持，更有寻找到了合乎该项目发展、前进的规律而且能够坚持下去、不断完善。

如今小田提为部门经理，除了小田自身原因外，公司领导、HR部门以及其他领导、部门等是否给予了相应的支持、理解、培训、引导、协助等，没有这些综合因素的存在，小田想“辞职”就不难理解了。

所谓扶上马还需送一程，如果丢下河就让其自生自灭，公司或领导就只等着要结果，最后的结果，既可能成功，也可能失败，几乎是难以预测的。

2、分析小田境遇

根据本案描述，可以从以下几个方面来看看：

1）升迁。

小田销售业绩好、为人灵活，渴望升职加薪，分管领导决定提拔他为部门经理，一拍即合，升迁顺利达成。这样，小田在部门中是有一定威信的，毕竟自己业务能力强，比提拔其他人更有信服力一些。

2）苦恼。

升迁2个月后，部门工作问题不断，小田觉得很吃力、很苦恼。虽然不清楚是些什么具体问题，但可以清楚小田解决和处理得不好，没有较好的办法来对付，甚至还闹出了不少问题，比如：业务拓展、老客户维护、回款、售后服务、员工培训等。

3）管理。

小田觉得自己不能管理好整个部门。言下之意就是，公司领导、HR部门或其他相关人员支持、协助的力度不够，很可能小田主要是一个人“单枪匹马”在管理部门。

4）利益。

小田觉得提拔后影响了自己工作状态和收入。的确，如果提拔后，自己更累、投入精力和时间更多，然而工资或综合收入还不如原来，甚至即使差不多或增加不明显，都是容易让小田打退堂鼓的，即使是换成任何人，都是非常理解小田。

3、看看小田做法

小田觉得工作很吃力、很苦恼，觉得自己管不好整个部门。

虽然没有说小田做了哪些努力、寻求哪些帮助，但我们可以想象得到，小田几乎主要是靠自己在“奋斗”，应当很少借助领导或其他资源，即使有，很可能是浅尝辄止，或者一次碰了壁就没有不再去了，没有坚持到底、非要想办法管理好部门的毅力和决心，更缺乏多角度全方位的去行动。

4、领导支持

任何事情，少了领导支持都是难以办好的，甚至支持力度不够或不够持续都是不行的，事情进行过程中遇到不可预知的情况太多太多，有人为的，有客观存在的，有意外发生的。

特别是对于刚上任的人员来说，少了领导、HR部门或者其他部门的配合、支持是不可想象的，搞不好还有个别不怀好意的员工或管理者会使绊，这些都需要得到强有力的排除干扰，而这些仅仅依靠小田一个人是根本办不到的。

这些支持，领导或HR部门等，根本不需要小田找上门来诉苦，应该主动嘘寒问暖、排除小田前进道路上可能遇到阻力和困难，这对于小田直接上级的分管领导以及HR部门来说，小田路上有什么困难，是完成可以预测到的。

比如：管理能力和经验技巧不足，就需要及时和随时的培训/指导；其他下属可能不太服小田管理，这样的阻力也需要领导出面解决；2个月后出现那些多部门工作问题，分管领导应当走到一线来逐一协助小田解决；HR部门应当随时与小田保持联系，了解打听他在工作管理中有什么问题/需要HR或其他领导给予什么样的协助等。

众人拾柴火焰高，小田这个部门管理的新手，得不到强有力的持续支持，肯定是孤掌难鸣的。

5、能上能下吗

分管领导提拔小田有啥目的或想法，是想找一个人来顶替离职的经理，临时过渡，还是就想提拔小田，但是，作为领导，是不是需要考虑清楚各方面的可能性，比如：

如果小田能够胜任部门经理一职，在待遇上怎么兑现，与小田期望的有差距没有，是不是直接套用离职经理的待遇，小田由于是新提拔的，有没有一个适应期，在这个期间，对他的要求、部门业绩等要有不同，要适当低一点，给予小田学习提升、适应新岗位的过程，一下子就如经理级一样的要求，恐怕会把小田吓跑了。

还有，如果经过一段时间的实践和观察，小田确实不能胜任部门经理这个职位，又该如何处理呢？毕竟小田是一把业务好手，让他回到原岗位，还是做经理副手或副经理，小田对这些有没有什么想法，等等。

也就是说，员工提拔起来后，是不是只能上、不能下，如果下去了，会不会影响员工离职，他在同事中的形象、名声会不会有啥影响。

6、晋升需要管理

通过前面的分析，提拔或晋升员工，是需要有相应较为全面的管理，不能“到时候再说”式的先提拔起来占着那个位置好办事儿而不管因此可能引出来的不少问题，要有一些预备的措施。对于晋升，以下方面是需要注意的：

1）员工有管理基本素质吗

我认为，员工是否有管理的基本条件或素质，不是看学历专业、经历经验，更不是看年龄、业务能力等，主要看两方面情况：

一是敢管。也就是说，只要我有了这个权、上了这个位置，下属任何一个“天王老子”或乱七八糟的事情，都归我管，都得服从我管，管对了管错了，都是我的责任，对不服从的人或事，敢于碰硬、较真儿、也拿制度和规矩进行处理，我认为，只要敢管，还没有什么事情管不好的。

二是负责。粗心大意、浅尝辄止等都与管理素质不正相关。只要负了责，任何芝麻小事儿，都会上心，记不住就会写在本子上，自己处理不好、办法不多，就联合同事、其他部门，就找领导，只要负责，原来不会不懂的，掌握或学习起来也很迅速。

就这两项，我不清楚小田是否具备，即使是不懂销售的外行，具备好以上两项素质，也一定是可以管理好部门的。

2）员工意愿

有能力有素质的员工，不一定愿意被提拔到管理岗位，毕竟上了管理岗，不但要管理、得罪别人，还要把自己手头上的事情做好，这意味着责任更大、任务更重，花的时间、精力更多。

有的员工，业务能力非常强，业绩非常好，就是不希望到管理岗位，就希望把自己的本职工作做得更出色，毕竟“自己管自己”比“管理别人”要简单、单纯、容易得多。

如果勉强让其上位，工作起来的动力、冲劲不足，遇到困难时打退堂鼓的可能性就大。

3）前/中/后三个阶段

就是指提拔前、就职时、稳定或下来后等三阶段的管理，我认为：

提拔前，领导和HR要对拟提拔对象进行充分的考查，同时多次找本人商量，了解其顾虑、工作方法等，合适的才给予提拔；另外，提拔或晋升，不宜跳跃式，而应一步步提升，跨度太大、责任过大，是会把员工压跨的，稳步提升，员工就会有一个逐渐“挑重担”的过程，正如“温水煮青蛙”一样，并不是“开水煮”，小田原来只是一般的销售人员，如果先提拔为某个销售组的组长，只管几个组员，而不是一下子提到销售部的经理要管理不少销售部的大小事情和众多人员，小田的担子加得不那么迅猛，工作起来的难度就会小些，等小田适应组长半年左右再提为部门经理，就要顺理成章些，当然，前经理离职的缺口怎么处理，我认为分管领导可以兼任一段时间，甚至半年一年都可以，如果分管领导没有这个能力，就需要考核其胜任程度了。

就职时，要对其进行岗位异动培训，新岗位职责、有利方面、困难准备、业绩要求等要理清楚，同时，有问题向谁反映要明确告之，分管领导、HR部门等要紧密跟踪其工作状况，要主动帮助、协助其解决问题。

再后来，可能就是稳定下来，做出一定成绩，得到同事和领导的认可，自己也觉得能够胜任了，这时，从待遇、权限等各方面就要给予其充分的肯定和信心，保持好与平时一样的沟通交流频率；如果业绩不好，无心再管理，希望做好自己份内的事情，那也有退路，毕竟这样的员工如果离开公司是非常大的损失，发挥其优势和特长，对公司也是有非常大的贡献。

晋升管理，不能是口头或只是一张岗位变动表，还是应当有规范的制度、流程、表单等，更要严格落实、履行好，这条路走通了，员工内部晋升通道就顺利，对其他员工的示范影响就大，大家就容易看到升迁希望，否则，一味从外部招聘管理人员，是很伤内部员工士气的。

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拿破仑说：不想当将军的士兵，不是好士兵。

这句话一直被很多职场人士追捧，于是衍生出了“不想当领导的员工，不是好员工”等。

当所有人都将升职加薪、领导职位作为自己追求目标的时候，人们又发现了“彼得原理”。

彼得原理：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔 ，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。

比如：一名讲课很好的老师，被提拔为校长。结果老师发现自己没有了讲课的机会，而学校管理工作又不是自己擅长的。导致这名优秀的教师在校长的管理岗位上无所适从，既无法发挥自己的能力，又给学校管理带来损失。

因此，并非所有士兵都适合做将军；而将不适合做将军的优秀士兵非要提拔到将军的职位上，对士兵和军队都是损害。

一、不升职加薪苦，升职加薪为何却更苦

A公司销售经理离职后，分管领导认为业务员小田销售业绩好，为人也灵活，于是决定提拔小田为销售经理，并要求他负责整个销售部门的业绩。

2个月后，销售部门工作问题不断，小田感觉很吃力，并感到很苦恼。他自己也渴望升职加薪，但是却发现自己目前并不能管理好整个部门，反而影响了自己的工作状态和收入，再这样下去小田都想要辞职了。

升职加薪不是人生一大乐事吗？为何小田却这般痛苦。

事例中的小田虽然也为自己升职加薪而开心，但他的走马上任却有一种“赶鸭子上架”的感觉。

之前公司对小田并没有管理方面的培训，也没有测量过他有没有管理方面潜能。

只是因为销售经理忽然离职，公司无人可用又不想外招，只得“矬子里面拔将军”让小田接任了经理的工作。

公司这样做，好似立刻解了燃眉之急，其实已经埋下了几处隐患：

（1）小田是否具有管理能力，未知；

公司让小田接任销售经理职务，只是因为他销售业绩好，为人也灵活。并没有综合考量过小田与销售经理岗位的匹配度、契合度。

（2）员工们是否心服口服愿意接受小田领导，未知；

公司只考虑到要解决公司用人问题，但是从未考虑过小田或员工层面的问题。之前“平起平坐”的同事们，面对小田忽然“黄袍加身”能不能信服，愿不愿意接受小田的领导，这些公司都未考虑过。

（3）小田上任后谁来指导他，未知；

小田兴冲冲上任了，员工们明面上只得接受了。于是，销售部就没人管了，小田就自生自灭了。从后面销售部门工作问题不断，小田感觉很吃力就可以发现，没有人给小田在工作上提供辅导或者在他遇到困难时给予帮助。

（4）压力是否合理，未知；

小田接手后，公司立刻要求他负责整个销售部门的业绩，但实际情况是影响了小田的工作状态和收入，他都想要辞职了。小田是新人，而且并非“成手”。公司直接用原来销售经理的薪酬、绩效、目标等框框直接套在小田身上，难免出现小马拉大车的局面。

（5）公司是否提供了相应培训，未知；

这一条不应该是未知，而应该是没有。导致小田在工作中只能孤身一人，面对所有困难。

公司的这种做法不是站在员工的需求、成长角度的角度培养员工。因此，小田看似升职加薪了应该春风得意，实际上却是有苦自己知。

因此，不是所有的升职加薪都是“好事”。这种，不是为员工考虑设计的职业发展路径，只会让员工在升职加薪后更苦。

二、不想做将军的士兵，还有出路吗

职场中，并非所有人的眼睛都盯着“总监”、CEO的位置。有些人或者是因为对管理不感兴趣，有些是因为更愿意深耕专业领域，不论什么原因，他们其实不关注管理线的晋升。

这种员工在20年前，也许是“死路一条”。

但现在，很多企业早就开始***发展。有的员工向管理层进发；有的员工走专业线。

管理线与专业线没有好坏之分，就像有的人靠收纳的副业月入万元；有的人靠手绘风生水起是一样的。

我认识一位在魔都打工的女孩，大大的眼镜、羞涩的表情、还没说话先笑了。她现在是公司的行政专员，26岁的年龄不高不低，从职业发展角度来说，这女孩属于“没前途”的范例。

但是，她从小有一个爱好“手绘”。因为，工作非常轻松，于是她在下班后在某平台上持续发布自己手绘的作品。

她的说法是，刚开始没想过这样也能赚钱。就是闲着没事，自己喜欢，就当玩了。

虽知道，她持续的发作品，平台上的粉丝也在持续地涨。直到有一天，有粉丝留言说：“我想给你学手绘，我付费”。

她才发现，原来自己的小爱好可以赚钱。

就这样，一发不可收地，她现在副业赚的钱比做行政专员要高很多。

因此，不想当将军的士兵以前大部分走了专业线，但现在可以选择的路更多了，包括副业、自由职业等等。

三、培养提拔管理层员工的注意事项

（1）员工的品德、素养

企业管理层除了要具有管理潜能，更重要的一点是职业素养。

前几年网上流传四象限法的人才区分：

①人才：有能力，有忠诚度，可培养开发；

②人裁：能力一般，忠诚度一般，裁员首选；

③人豺，能力强，忠诚度差，有一定贡献但首先考虑自己；

④人渣，既没能力，又没有忠诚度，对企业除了破坏没有其他作用。

企业培养管理层，无论是基层、中层还是高层，品德、素养都应该是第一位考虑的。

（2）具备所需潜能

培养员工不可能一蹴而就，但也不能蹉跎百年。因此，一定要选择具备培养方向所需潜能的候选人。

潜能可以参考素质、能力测量问卷结果。

（3）企业的融入度、契合度

虽然，人才都有个性、脾气，但一个人如果不能完全融入企业就很难在企业长期发展。

培养一个注定无法长期与企业共同成长的员工，对于企业的时间、金钱、机会等成本都是浪费。

（4）责任感、使命感

一个管理者，如果没有责任感、使命感，任何时候只考虑自己的利益得失这与人豺没有区别。

这种人无法承担企业的嘱托，也不能带领员工更好地发展企业。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

本文为职场叨姐原创，任何形式转载都请联系本人，侵权必究！

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看到今天的案例话题内容，感触很深。相信这种现象很多人都见过，尤其在营销队伍中是比较常见的。很多人做员工的时候业绩非常好，状态也不错。直属领导感觉不错，是个干部的苗子，可当真正提拔在干部的岗位上时，通过一段时间的运营，就会发现出现了两种截然不同的结果，一种基本上是工作能够正常推进，可以应付过来。那么还有另外一种现象，就跟案例中的描述是如出一辙。自从提拔到干部以后，就出现了自身的业绩开始下滑，逐渐影响状态，没有头绪，内心烦躁。来自公司和上级的压力随之而来，反而越做越错，自信心下滑，更有甚者出现离职的想法。

出现这种现象的根本问题在哪里了？究其原因有两点最为核心：

第一：公司没有完善的干部培养机制。

现在很多的小微企业中的企业文化、管理制度和运营流程基本都是老板的文化，老板的制度和老板的流程。那么员工的提拔和晋升自然也是由老板来物色。基本是靠感觉来实现的。这就导致了自己提拔上来的干部经常会找自己汇报问题，老板成功的变成了“救火员”无法从每天的事务性工作中解放出来。最后感觉永远不敢放手，干部老是长不大！这就是企业没有完善的晋升和干部培养机制带来的后果----老板想法很多，大都无法落地。感觉小牛拉大车，企业没有长大就变老了！

针对这种情况，我个人认为在企业中倡导一种理念---永远向上干一级。就是在公司各部门中日常倡导员工在站在主管的位置和思维上去做工作，主管站在部门经理的位置和思维上去做工作，部门经理要站在总监的位置和思维上去思考......当然这个过程中要改变员工的心态和思维，然后要给员工提供资源的支持和相应的技能培训。通过一段时间的历练以后，可以设置相应干部晋升的考核标准，如果有人可以达到了，那就可以直接提拔晋升了，因为之前的很长一段时间里的历练，他直接上到这个位置上了也非常的熟悉业务和考虑问题的方式。所以这个干部的成活率就会大大的增加，减少了公司的培养成本。如果没有达标的就在工作中再历练和培养。做好后期的干部梯队建设。

第二：合理的晋升机制应摒弃单方面的提拔方式

领导的直接提拔是简单粗暴的晋升模式，虽然人人都有升官、发财、当老板的梦想，但还是要在恰当的时间和阶段来进行。切不可因为职位有人离职空缺而揠苗助长。这样操作的后果是不仅没有达到老板的预期，给本岗位产生价值，反而由于员工不能很好的胜任干部岗位影响了自身的状态和信心，产生挫败感。

解决这一问题的比较好的方式就是采用干部竞聘晋升的方式来为空缺岗位选拔干部。竞聘的方式是员工自愿申请来参与本岗位的竞聘，首先他会对自己的自身能力和心理做过自我评判的。那么在工作过程中出现问题是他早有心理准备的，就不会很快出现案例中的想离职的念头。而是想办法去解决问题。所以“我要做”比“要我做”的力量大得多，更重要的是，这两种思维的出发点的截然不同的，那样采取的行为就不同，结果自然就不同了。

最后，在员工晋升上岗后对上岗者工作进行跟踪，通过一段时间的评估，若发现其管理不称职或业务不过关者，在过程中要为其提供资源支撑和管理组织培训，在生活上多送温暖，晓之以理，指之以路，动之以情，保其要胜任岗位。在跟踪过程之中加强对于员工的关怀。

当竞聘机制被企业提上管理日程，员工参与竞聘上岗的积极性就会增加。然后可根据不同岗位特点设立竞聘标准，综合考虑参加竞聘的员工的思想素质、业务素质和工作表现等。这样选拔出来的干部才是企业和工作需要的，而不是老板和领导需要的。

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      哈喽，大家好，我是业务+实战型HR苗子，我又来给大家分享可以快速实战的小技巧啦。纯原创~~码字辛苦，欢迎赞评。

 

    很多小企业在选用人才是是缺乏科学评估手段的，完全凭感觉用人，导致管理问题频出。

    企业在人才晋升时需要考虑前、中、后期等不同阶段的需求，针对性制定方案。废话不说，直接来谈谈如何流程化人才晋升：

 

岗位胜任素质分析

    首先，对于拟晋升岗位进行胜任素质分析，明确所需人才对应的能力都有哪些。

    在本案例中可以首先将销售经理的胜任素质进行列表，以下是我粗略的举例，在实际操作中需要HR根据企业自身岗位情况进行具体分析（注意：每项能力项都需要有具体评估标准）。

 

 

    分析出拟晋升岗位关键能力后，我们可以对拟晋升人员进行能力盘点，再根据评估得分确定该人才属于何种晋升水平。

    针对符合晋升潜质人员，对照其能力评分较低的项目，针对性制定培训计划。

    对于不符合晋升潜质人员，则根据其能力水平规划未来发展。

    既满足人才晋升的要求，同时也是可以对继任人才进行盘点，一举两得。

 

晋升前的培训

    很多业务优秀的骨干，升职加薪后工作成就感却越来越低，跟他们细聊就会发现有一个共同问题：匆忙上岗，公司没有培训，管理不好团队，工作压力大，状态受影响。仔细分析下来，其实就是企业人才发展体系不足导致的。随意的提拔人才，缺乏培训，是对组织，对人才的不负责。

    对于拟晋升人才，应该制定培训计划。严格来说，企业应该对人才晋升有一份明确的培训地图，对内部提拔人才所需能力进行逐一培训提升，以满足晋升后的能力需求。

 

晋升试岗期考核

    每个人对培训的接纳吸收程度不一，只是培训就立马上任，还是会出现很多问题。因此，企业应该设定晋升试岗期，管理岗晋升试岗期通常为1-3个月。同时需要制定明确的晋升试用考核，让晋升员工获得缓冲时间。

    同时要注意，试岗期内上级需要给予更多关怀及引导，让其能顺利完成角色、心态转变，最终胜任岗位。基本上经过试岗期的晋升的主管，都能很好的胜任新岗位。

 

晋升后的责、权、利变化

    案例描述：小田感觉很吃力，并感到很苦恼。他自己也渴望升职加薪，但是却发现自己目前并不能管理好整个部门，反而影响了自己的工作状态和收入，再这样下去小田都想要辞职了。

 

由此可见：

岗位晋升了，没有明确小田更高的职责，小田会失去工作目标；

没有明确权利的变化，可能导致内部的不配合，小田无法安排工作；

而利就是收入的变化，小田认为晋升为经理后自己的收入反而更低，这让他更加苦恼。

 

    要知道我们升职加薪的追求最终就是责权利的提升，因此在内部提拔人员时，责权利也需要做好及时的提升规划，这是让拟晋升人员完成角色转变最关键的一步。

 

晋升后的能力跟踪

    在我们的人才继任计划流程中，对成功晋升后的人才，还应保持3个月的能力跟踪，通过工作结果验收、访谈等方式，了解晋升人才的胜任力稳定情况，以避免突然失去跟踪、指导，导致能力下滑。

 

 

    总结：内部晋升人才时，要重视对拟晋升人才进行能力盘点、分析目标岗位所需能力要求，同时也应做好晋升后的培训指导，明确责权利的提升。拔苗助长的故事从小就在听，在企业管理时切勿拔苗助长，好苗子也需要好的培育。

 

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关键词1：分管领导认为

有句话是这么说的，“有一种冷，叫做妈妈觉得你很冷”。初心很好，但是后果十分严重。领导不能凭感觉，觉得个人销售业绩不错，人也不错就提拔，这是很多领导自我为中心得管理用人方式。也侧面反映了，中小型企业并没有完善的晋升机制。如果有良好的晋升考核机制，也就会避免此类问题发生。

关键词2：工作问题不断

这究竟是谁的过错？看上去是小田的问题，而问题背后是，提拔小田的领导，有没有考虑到小田管理的能力？或者说有没有给与背后支持与帮助，是否做管理能力提升培训？显而易见，是没有的。

关键词3：再这样下去

从案例我们可以看到，可能升职为部门管理者后，收入不如一个销售员的时候，这也是很多企业会遇到的问题。由于对自己的工作状态不满意，对自己还是有要求的，要是再这样下去，也就是说还没有到一定要离职的状态，还有补救的措施。

面对这样的问题，如何进行补救呢？

补救第一步：情绪疏导

问题已经发生了，这个时候更需要做的是情绪疏导，面对离职的想法，聊聊问题点出在哪里？聊聊问题背后真实的想法。

补救第二步：需求领导支持与协助

对于领导“亲点”的新任管理者，不是领导选完就万事大吉了，而是需要全面的支持小田的工作，成为小田的坚强后盾。

补救第三步：后勤保障是关键

案例有个很关键的点，就是薪资出了很大问题，笔者认为，钱到位了，其它问题都不是问题，虽然简单粗暴。不过，对于一线销售精英来说可能格局没有那么高，是否可以有个过度期保底薪资，这样它能够有更多的精力放在团队管理上。

补救第四步：团结同事

对于自己，对于曾经的同事而言，一次角色转化，从销售精英到部门管理者，如何与曾经团队的小伙伴相处，团结同事上上策。

补救第五步：能力提升

管理能力不足，我们可以通过培训学习来弥补，可以送出去参加学习，以此，来提升自己的管理能力。

补救第六步：坚持复盘

持续复盘，是对自己工作能力提升的重要手段之一，坚持每天写复盘日记，找到自己的不足，可以与领导进行交流，然后进行提升与改进。

写道最后：笔者想说的是，未来企业管理的核心就是人才的管理，而好的人才管理，需要拥有好的设计晋升机制与培训管道，两者缺一不可。

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      大家好，我是二鹿仁马，很高兴和大家一起在职场精进！

      我在工作当中，看到过很多“小田”，有的小田能力不足，黯然离开；有的小田能力飞快提升，在本公司得到重用；还有的能力提升后，在新东家拿到了更丰厚的薪酬。

      案例中的小田，销售业绩好，说明小田的专业度、客户关系处理和处理临时事件方面没问题；公司提拔其小田晋升，说明对小田的认可度比较高，公司希望小田可以带出更多像他一样业绩好的销售人员，以提升公司的业绩。

      但小田作为一个没有管理经验的员工，想要做好管理工作并不像想象的那么简单，就像一个人见过猪跑，但他不一定会养猎。

      就像案例中提到的，小田晋升后觉得自己并没有能力管理好整个部门，同时还影响了自己的工作状态和收入，如果后续小田提出离职，那公司似乎是用给小田升职加薪的方式“逼走”了一名优秀的销售人员，得不尝失。

      当务之急要做的是留下小田，打消小田可能会想离职的想法，帮他重新建立起管理部门的信心。

      建议从以下四个方面着手：

      第一，让小田在薪资上有保障

      有的公司，提拔销售当管理人员后，固定工资加薪并不多，但却要以整个团队的业绩完成情况作为团队管理人员的提成的条件。

      团队管理人员有高提成的前提是团队的作战能力强，可以完成团队业绩目标，但大部分的销售人员的销售业绩是分为三六九等的，能力强的只是一小部分而已，一部分能力比较弱的销售会大大拉低团队业绩完成的平均比例，因此团队管理人员的提成收入就会受到严重影响。

      比如，销售业绩好的小田，以前每月只要完成10万业绩就可以拿到10000元提成，公司考核团队的业绩后，团队要完成100万才能拿到10000元提成，可能团队的业绩根本就完不成，最终小田什么都拿不到。

      公司给小田增加的薪资是否可以让小田高于之前的综合收入，让他免去担心收入降低的后顾之忧，这点非常重要。

      员工离职的原因十之八九都是因为薪资问题，任正非说过：钱给够了，不是人才也会变成人才。

如果薪资给够了，小田换一家公司也很难拿到现在的薪资，他还有什么理由在经济上选择离职呢？

      第二，给其应有的权限及合理分配资源的权力

给小田整顿销售团队成员的权力。

每个优秀的销售都会有自己的一套用人的标准，让他们可以选择愿意合作的团队成员很重要。

      如果销售部门有些员工能力不足，给其权力辞退，淘汰那些能力不足的员工，招聘符合其用人要求的员工，在部门人员匹配上给他管理信心。

      部门资源，比如***、产品资源、人脉资源、外部资源等都正常匹配到位，助力小田在团队树立威信。

      第三，管理上的引导和支持，协助小田梳理工作上的问题。

      对于新晋的管理人员，要“扶上马”，领导的关注必不可少。

      小田觉得在团队管理上吃力的问题，主要是哪些问题，比如，不会合理分解团队目标，不知道如何管理不同性格和能力的员工，不懂部门之间的关系如何协调，部门内部流程不顺畅，还是别的问题。

      要一 一问清楚，好对症下药。

      同时，员工晋升之初，领导要实时关注新晋管理人员的工作状态。

      日报、周报、月报、季度报、年度总结，都可以让小田的上级实时关注到工作表现和工作结果，一旦发现问题，可以随时沟通，协助其解决，领导可以以过来人的经验分享给小田，给他做处理问题的参考，让他觉得有领导的协助，更有信心。

      如果只是提供一个机会就让员工去自己发光发热，很有可能员工的热情很快就熄灭了。

      第四，送去参加培训。

      小田作为一个没有管理经验的员工，要正常切换到管理者的角色，可以由公司出资送小田接受外部培训。

      针对业务能力和管理素质的提升。

      比如 销售经理角色的认知、营造良好的团队氛围、销售目标分解和执行方法、高效分析销售数据等课程都比较适合小田。

      最后，作为HR,我们更乐意公司可以提供内部晋升的机会，任用老员工的成本更低，老员工的对公司认可度、忠诚度也相对更高。

      但每个人的综合能力都不一样，有人天生都适合做管理者，有人需要花很多精力才能成为一个合格的管理者，也有人可能本身就不喜欢做管理人员，对不同能力和潜力的员工，要用不一样的方式去对待和支持，否则极有可能出现“鸡飞蛋打”的情况，给了员工机会，反而把员工逼走了。

      如果公司有针对性地协助这些新晋管理人员，除非对方能力不行，否则大部分员工都是可以顺利由员工角色转换到管理人员的角色的，毕竟，谁也不是一开始就是领导。

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企业用人，用何种人是个老生常谈的问题，每当看到这类问题，总不免想起那个被钉在耻辱柱上的男人-马谡。马谡失街亭的故事人人皆知，谈起此人多半是“空谈误国”“虚有其表”等鄙视之词，马谡坑了诸葛亮是绝大部分人的认知，但真如此么？

  我们来看看《资治通鉴》和《三国志》中关于马谡的部分记载：汉诸葛亮率众讨雍闿等，参军马谡送之数十里。亮曰：“虽共谋之历年，今可更惠良规。”谡曰：“南中恃其险远，不服久矣。虽今日破之，明日复反耳。今公方倾国北伐以事强贼，彼知官势内虚，其叛亦速。若殄尽遗类以除后患，既非仁者之情，且又不可仓卒也。夫用兵之道，攻心为上，攻城为下，心战为上，兵战为下，愿公服其心而已。”亮纳其策，赦孟获以服南方。故终亮之世，南方不敢复反。马谡献策这段实在诸葛亮南征之前，要知道，马谡并没有上帝视角，能提出攻心为上的战略方针，并非易事，即便有失街亭这样的污点，陈寿在《三国志》中依然评价其“才气过人”，马谡绝非草包，相反，他一直是诸葛亮重点培养的优秀人才。马谡失街亭最大的责任人从来都应该是诸葛亮，诸葛亮让从未带过兵的马谡去守街亭，本意是镀金，让马谡有军功以便提拔，但马谡从来都不是将才，他是一名优秀的参谋，并且因为长期以来是诸葛亮重要的参谋，早已养成骄傲自满的毛病，根本听不进王平的建议，那么失败便是必然。

  回到今天的主人翁小田，与马谡何其相似，他是一名优秀的销售，业绩突出，为人灵活，于是分管领导提拔他，从一名销售转为管理，恰似马谡由参谋转为领兵打仗将军，于是并无管理实操经验的小田一筹莫展，让其冲锋陷阵做精英销售行，让其管理团队则立马失去方向。这样的故事，甚至可以说“事故”少吗？相信每天都有无数的“小田们”因为错误的提拔而酿成悲剧，这往往会造成企业与“小田们”的双输，企业损失优秀的业务骨干，甚至可能会因为其管理不善造成部门动荡，而“小田们”也很可能因为在错误的岗位上做不出成绩而引咎辞职，更有甚者可能会怀疑自己，从此一蹶不振！

  我们来看看问题的根源出在何处，从那位分管领导决定提拔小田开始，悲剧就已经注定，因为这次提拔的标准最重要的一条是“业绩好”，小田符合，次要标准“为人灵活”，小田也符合，于是小田被提拔。但销售经理与业务员这两个岗位，恰如将军与参谋一样，工作的使命是完全不一样的，销售经理的工作使命是管理整个团队，带领团队去完成公司销售任务，他需要的更多的是领导力，团队管理能力，组织协调能力；而业务员则是完成自己的销售任务，做好客户维护等，他不要求领导力和团队管理能力。看的出来，该分管领导完全不明白这个道理，他以一言堂的方式提拔了业绩优秀的“小田”，没有测评，没有竞聘，甚至可能从来也没有过“管理能力”等类似的培训，那么他这种随意制定晋升标准的行为就是在赌，赌小田天生就是当管理的料，可惜的是，他赌输了，而最可怕的是，如果企业不及时调整，很可能这种错误会再来一次！

    让我们回到问题本身，如若仅仅是解决目前问题，个人觉得应做以下几点：

• 协助小田报名参加合适的管理类培训；
• 请公司内经验丰富的高管协助参与销售部门管理直至小田能完全胜任该岗位；
• 调整小田的薪资结构，在动荡期内保证优秀员工的收入，避免人才的流失；
• 若小田确实无法成为优秀的管理，迅速制定该岗位的用人标准，物色合适的管理者，同时做好小田的安抚工作。

  最后说说我的想法吧，其实我一直觉得，企业管理的本质其实就是人力资源管理，若一家企业有完善的人力资源管理体系，则管理一定不会弱，“小田们”的悲剧其实都可以避免，哪怕只是完善了最简单的用人标准都不会发生这次错误的提拔，但为什么这个悲剧会发生？仔细想想，今天这个话题看似很浅，但其实包含了太多太多目前中小企业也的管理问题，领导一言堂；缺乏晋升机制，甚至可能是由领导随意指派；缺乏人才选育留用的标准，比如该企业，如果有明确的标准，就不会发生小田的悲剧；缺乏培训体系，试想，若小田在上岗前有足够的培训，那他至少不会一筹莫展，不知道如何开展工作。我不知道提出这个问题的HR有没有反思过为什么你所在的企业为什么会产生这个问题，是否专业能力不足其实是大部分HR的通病，我们是不是应该用知识和能力来武装我们的大脑？若我们能为企业制定完善的人力资源管理体系，是不是我们能拯救更多的“小田们”？我们在制定企业文化的时候总是会制定使命这一条，那么大家有没有想过咱们HR的使命是什么？往小了说“让小田的悲剧不再重演”如何，亦或往大了说“让天下没有难管的企业”如何？心有多大，你就能走多远，各位HR同仁们，加油！

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