干部是折腾出来的

作者吴飞强更新于：2021-12-18 12:40 39937

内容来自 2021-12-23 打卡话题观看本期直播

A公司销售经理离职后，分管领导认为业务员小田销售业绩好，为人也灵活，于是决定提拔小田为销售经理，并要求他负责整个销售部门的业绩。2个月后，销售部门工作问题不断，小田感觉很吃力，并感到很苦恼。他自己也渴望升职加薪，但是却发现自己目前并不能管理好整个部门，反而影响了自己的工作状态和收入，再这样下去小田都想要辞职了。面对这种情况，我们应该如何解决呢？

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摘要：很多人做员工的时候业绩非常好，状态也不错。直属领导感觉不错，是个干部的苗子，可当真正提拔在干部的岗位上时，通过一段时间的运营，就会发现出现了两种截然不同的结果，一种基本上是工作能够正常推进，可以应付过来。那么还有另外一种现象，就跟案例中的描述是如出一辙。自从提拔到干部以后，就出现了自身的业绩开始下滑，逐渐影响状态，没有头绪，内心烦躁。来自公司和上级的压力随之而来，反而越做越错，自信心下滑，更有甚者出现离职的想法。

看到今天的案例话题内容，感触很深。相信这种现象很多人都见过，尤其在营销队伍中是比较常见的。很多人做员工的时候业绩非常好，状态也不错。直属领导感觉不错，是个干部的苗子，可当真正提拔在干部的岗位上时，通过一段时间的运营，就会发现出现了两种截然不同的结果，一种基本上是工作能够正常推进，可以应付过来。那么还有另外一种现象，就跟案例中的描述是如出一辙。自从提拔到干部以后，就出现了自身的业绩开始下滑，逐渐影响状态，没有头绪，内心烦躁。来自公司和上级的压力随之而来，反而越做越错，自信心下滑，更有甚者出现离职的想法。

出现这种现象的根本问题在哪里了？究其原因有两点最为核心：

第一：公司没有完善的干部培养机制。

现在很多的小微企业中的企业文化、管理制度和运营流程基本都是老板的文化，老板的制度和老板的流程。那么员工的提拔和晋升自然也是由老板来物色。基本是靠感觉来实现的。这就导致了自己提拔上来的干部经常会找自己汇报问题，老板成功的变成了“救火员”无法从每天的事务性工作中解放出来。最后感觉永远不敢放手，干部老是长不大！这就是企业没有完善的晋升和干部培养机制带来的后果----老板想法很多，大都无法落地。感觉小牛拉大车，企业没有长大就变老了！

针对这种情况，我个人认为在企业中倡导一种理念---永远向上干一级。就是在公司各部门中日常倡导员工在站在主管的位置和思维上去做工作，主管站在部门经理的位置和思维上去做工作，部门经理要站在总监的位置和思维上去思考......当然这个过程中要改变员工的心态和思维，然后要给员工提供资源的支持和相应的技能培训。通过一段时间的历练以后，可以设置相应干部晋升的考核标准，如果有人可以达到了，那就可以直接提拔晋升了，因为之前的很长一段时间里的历练，他直接上到这个位置上了也非常的熟悉业务和考虑问题的方式。所以这个干部的成活率就会大大的增加，减少了公司的培养成本。如果没有达标的就在工作中再历练和培养。做好后期的干部梯队建设。

第二：合理的晋升机制应摒弃单方面的提拔方式

领导的直接提拔是简单粗暴的晋升模式，虽然人人都有升官、发财、当老板的梦想，但还是要在恰当的时间和阶段来进行。切不可因为职位有人离职空缺而揠苗助长。这样操作的后果是不仅没有达到老板的预期，给本岗位产生价值，反而由于员工不能很好的胜任干部岗位影响了自身的状态和信心，产生挫败感。

解决这一问题的比较好的方式就是采用干部竞聘晋升的方式来为空缺岗位选拔干部。竞聘的方式是员工自愿申请来参与本岗位的竞聘，首先他会对自己的自身能力和心理做过自我评判的。那么在工作过程中出现问题是他早有心理准备的，就不会很快出现案例中的想离职的念头。而是想办法去解决问题。所以“我要做”比“要我做”的力量大得多，更重要的是，这两种思维的出发点的截然不同的，那样采取的行为就不同，结果自然就不同了。

最后，在员工晋升上岗后对上岗者工作进行跟踪，通过一段时间的评估，若发现其管理不称职或业务不过关者，在过程中要为其提供资源支撑和管理组织培训，在生活上多送温暖，晓之以理，指之以路，动之以情，保其要胜任岗位。在跟踪过程之中加强对于员工的关怀。

当竞聘机制被企业提上管理日程，员工参与竞聘上岗的积极性就会增加。然后可根据不同岗位特点设立竞聘标准，综合考虑参加竞聘的员工的思想素质、业务素质和工作表现等。这样选拔出来的干部才是企业和工作需要的，而不是老板和领导需要的。

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