别让“提拔”员工，成了“逼走”员工

作者二鹿仁马 2021-12-20 17:36 40712

内容来自 2021-12-23 打卡话题观看本期直播

A公司销售经理离职后，分管领导认为业务员小田销售业绩好，为人也灵活，于是决定提拔小田为销售经理，并要求他负责整个销售部门的业绩。2个月后，销售部门工作问题不断，小田感觉很吃力，并感到很苦恼。他自己也渴望升职加薪，但是却发现自己目前并不能管理好整个部门，反而影响了自己的工作状态和收入，再这样下去小田都想要辞职了。面对这种情况，我们应该如何解决呢？

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摘要：在工作中，看到过很多这样的案例，提拔部门里面表现还不错的员工为组长、主管。其中至少有一半的提拔带来的效果几乎是“鸡飞蛋打”，有人发现自己只能专注于做眼前的事，没有愿意也没有能力去管部门里其他的事，一旦成为管理者，不但不能成为合格的管理人员，还连带着影响之前的表现，让领导觉得此人其实没有那么优秀，最后双方不欢而散，离职告终。也有人经过这样的历练不到一年后直接跳槽，工资翻倍。显然，案例中的是前一种，作为HR,我们能做什么，留下这些优秀的人才呢？

大家好，我是二鹿仁马，很高兴和大家一起在职场精进！

我在工作当中，看到过很多“小田”，有的小田能力不足，黯然离开；有的小田能力飞快提升，在本公司得到重用；还有的能力提升后，在新东家拿到了更丰厚的薪酬。

案例中的小田，销售业绩好，说明小田的专业度、客户关系处理和处理临时事件方面没问题；公司提拔其小田晋升，说明对小田的认可度比较高，公司希望小田可以带出更多像他一样业绩好的销售人员，以提升公司的业绩。

但小田作为一个没有管理经验的员工，想要做好管理工作并不像想象的那么简单，就像一个人见过猪跑，但他不一定会养猎。

就像案例中提到的，小田晋升后觉得自己并没有能力管理好整个部门，同时还影响了自己的工作状态和收入，如果后续小田提出离职，那公司似乎是用给小田升职加薪的方式“逼走”了一名优秀的销售人员，得不尝失。

当务之急要做的是留下小田，打消小田可能会想离职的想法，帮他重新建立起管理部门的信心。

建议从以下四个方面着手：

第一，让小田在薪资上有保障

有的公司，提拔销售当管理人员后，固定工资加薪并不多，但却要以整个团队的业绩完成情况作为团队管理人员的提成的条件。

团队管理人员有高提成的前提是团队的作战能力强，可以完成团队业绩目标，但大部分的销售人员的销售业绩是分为三六九等的，能力强的只是一小部分而已，一部分能力比较弱的销售会大大拉低团队业绩完成的平均比例，因此团队管理人员的提成收入就会受到严重影响。

比如，销售业绩好的小田，以前每月只要完成10万业绩就可以拿到10000元提成，公司考核团队的业绩后，团队要完成100万才能拿到10000元提成，可能团队的业绩根本就完不成，最终小田什么都拿不到。

公司给小田增加的薪资是否可以让小田高于之前的综合收入，让他免去担心收入降低的后顾之忧，这点非常重要。

员工离职的原因十之八九都是因为薪资问题，任正非说过：钱给够了，不是人才也会变成人才。

如果薪资给够了，小田换一家公司也很难拿到现在的薪资，他还有什么理由在经济上选择离职呢？

第二，给其应有的权限及合理分配资源的权力

给小田整顿销售团队成员的权力。

每个优秀的销售都会有自己的一套用人的标准，让他们可以选择愿意合作的团队成员很重要。

如果销售部门有些员工能力不足，给其权力辞退，淘汰那些能力不足的员工，招聘符合其用人要求的员工，在部门人员匹配上给他管理信心。

部门资源，比如***、产品资源、人脉资源、外部资源等都正常匹配到位，助力小田在团队树立威信。

第三，管理上的引导和支持，协助小田梳理工作上的问题。

对于新晋的管理人员，要“扶上马”，领导的关注必不可少。

小田觉得在团队管理上吃力的问题，主要是哪些问题，比如，不会合理分解团队目标，不知道如何管理不同性格和能力的员工，不懂部门之间的关系如何协调，部门内部流程不顺畅，还是别的问题。

要一一问清楚，好对症下药。

同时，员工晋升之初，领导要实时关注新晋管理人员的工作状态。

日报、周报、月报、季度报、年度总结，都可以让小田的上级实时关注到工作表现和工作结果，一旦发现问题，可以随时沟通，协助其解决，领导可以以过来人的经验分享给小田，给他做处理问题的参考，让他觉得有领导的协助，更有信心。

如果只是提供一个机会就让员工去自己发光发热，很有可能员工的热情很快就熄灭了。

第四，送去参加培训。

小田作为一个没有管理经验的员工，要正常切换到管理者的角色，可以由公司出资送小田接受外部培训。

针对业务能力和管理素质的提升。

比如销售经理角色的认知、营造良好的团队氛围、销售目标分解和执行方法、高效分析销售数据等课程都比较适合小田。

最后，作为HR,我们更乐意公司可以提供内部晋升的机会，任用老员工的成本更低，老员工的对公司认可度、忠诚度也相对更高。

但每个人的综合能力都不一样，有人天生都适合做管理者，有人需要花很多精力才能成为一个合格的管理者，也有人可能本身就不喜欢做管理人员，对不同能力和潜力的员工，要用不一样的方式去对待和支持，否则极有可能出现“鸡飞蛋打”的情况，给了员工机会，反而把员工逼走了。

如果公司有针对性地协助这些新晋管理人员，除非对方能力不行，否则大部分员工都是可以顺利由员工角色转换到管理人员的角色的，毕竟，谁也不是一开始就是领导。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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全部评论(25) 我参与的评论

11楼毅行

再学习！

2021-12-24 01:24:12 回复赞(0)

10楼 powerhujun1

薪资有保障，适当放权，管理上的引导支持，及培训，四重维度去做，相信员工还是会有所提升，除非是真不合适。

2021-12-23 17:56:50 回复赞(1)

大卡

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2021-12-23 18:08:10回复

二鹿仁马

@powerhujun1：说得非常有道理！

2021-12-23 20:23:25回复

9楼夏日的黄昏

谁都有过第一次当管理层的时候，需要点时间让其适应，能提供帮助，例如培训等，都可以做协助。

2021-12-23 17:56:11 回复赞(1)

大卡

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2021-12-23 18:08:17回复

二鹿仁马

@夏日的黄昏：没错！

2021-12-23 20:23:41回复

8楼胡杰HJ

业务员业绩较好，提拔重用本身没有错。
可公司和上级领导还需要考虑的是，从业务员到管理者的转身，还需要哪些技能提升，还需要做哪些长期的跟进培养。在实际工作中，还需要持续的跟进，甚至协助初级管理者的管理工作，及时纠偏，辅助成长。这样初级管理者在自身能力提升的同时，还得到了老师傅的引导，成长进步就会更稳一些、更快一些了。

2021-12-23 11:05:07 回复赞(1)

大卡

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2021-12-23 18:08:24回复

二鹿仁马

@胡杰HJ：是的，说得非常好！

2021-12-23 11:08:13回复

7楼杀阡陌10806

钱给够无后顾之忧，权责分明，往前拉，背后推！

2021-12-23 10:52:21 回复赞(0)

大卡

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