构建HR生态丨60.从业务到管理

作者李庆山更新于：2021-12-19 12:47 39469

内容来自 2021-12-23 打卡话题观看本期直播

A公司销售经理离职后，分管领导认为业务员小田销售业绩好，为人也灵活，于是决定提拔小田为销售经理，并要求他负责整个销售部门的业绩。2个月后，销售部门工作问题不断，小田感觉很吃力，并感到很苦恼。他自己也渴望升职加薪，但是却发现自己目前并不能管理好整个部门，反而影响了自己的工作状态和收入，再这样下去小田都想要辞职了。面对这种情况，我们应该如何解决呢？

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摘要：很多时候，我们会落入一个圈套，就是认为某项业务做得好的员工，适合成为该项业务的管理者。其实并非如此，精通业务的员工并不一定精通管理，适合做管理者。如果我们执意如此，有可能将优秀的人才放在不合适的位置上，造成人力资源的浪费，甚至破坏员工的职业生涯。

（本篇请据实取用，计1500字左右。）

案例中的小田销售业绩好，业务能力也很突出。因为上司的离职，所以小田晋升为销售经理。因为不了解管理，导致小田工作非常吃力。对此，我们应该如何解决这个问题呢？

一、分析原因

小田不能胜任销售经理的原因，大致可以分为三个方面。

1、思路未转变

小田之前是销售业务员时，个人能力很突出，很多事情都是亲力亲为，因为自己有这个能力，所以解决问题就得心应手。问题的解决直接反映在业绩上，所以小田的业绩就很好。

成为管理者之后，很多事情还是亲力亲为，没有办法也没有思路去帮助其他下属改善业绩。管理是依靠别人达成绩效，并非自己独自创造。做事的思路仍然囿于单打独斗的思路，从“事”上跳不出来，没能把握好“人”的因素，所以小田没有办法带领销售团队达成绩效。

2、对待团队视同对待自己

之前销售业绩好，是因为小田对自己要求很高。通过高要求，实现高绩效是小田的一贯作风。成为管理者之后，小田对待团队也像之前对待自己一样，要求很高，甚至可以说是比较“严苛”。在小田眼里明明能达成的事情，为什么团队的成员做不好。

在这种氛围的熏陶下，小田的团队成员渐渐产生反感小田的管理方式，认为太不仁义。这种消极的思想也影响到了团队成员销售业绩的达成。

3、管理者与员工不同

还有一种可能，小田之前和同事的关系都很好，很多时候事情都是一起做，大家称兄道弟，相安无事。自从小田晋升之后，面对突如其来的上下级管理，小田很不适应。仍然和原先的同事称兄道弟，没有明确的上下级界限。

这并不是说小田作为销售经理和员工打成一片是坏事，只是如果放弃了组织赋予小田作为销售经理的权力，很多业务工作安排就会很吃力。下属员工出了岔子，小田碍于兄弟情面也不好多说，长此以往就会造成小田的公信力下降，对员工管理仅凭兄弟感情，没有将自己的角色定位清楚。

二、采取对策

面对小田的这种情况，我们认为要加强小田的管理能力，如果小田的管理能力实在没有办法达到部门管理的要求，我们建议对小田进行岗位的调整，让小田到更适合的岗位去创造更大的业绩。

1、提升管理理论

很明显，问题就是小田缺少管理能力产生的。另外更明显的是，管理能力的提升并非容易之事。管理能力提升有很多书本上的理论，但是“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，如果没有亲身实践过是无法体会到书本上描写的管理理论更深的含义。所以，不仅要学习管理理论，从思想上认识到管理能力的重要性，才能更好的开展下一步的工作。

2、加强管理实践

对小田的现状进行分析，找出解决当前问题最合适的方法，然后对于解决当前方法的能力，重新审视小田缺少哪些，然后进行针对性的训练。比如，模拟团队业务场景，出现问题后由小田提供解决思路，然后由上级领导或者第三方咨询机构，和小田一起修正解决思路，让小田成为既注重细节，又能顾全大局的人。

3、岗位调整

如果小田的管理能力仍无法实现突破，那就只能进行岗位调整了。毕竟整个团队和公司的时间谁都耗不起。不过，换人也有风险，事前仍然需要做好周全的调查和应急预案。

三、案例启示

刀在石上磨，人在事上练。小田没有办法管理好销售团队，一方面有天生的管理风格，另一方面就是小田没有对管理这件事上心。

管理既是科学，也是艺术。在进行人才选拔时，要进行综合的考核和评价。我们可以借助专业的人才测评工具，对人才的潜力、价值观进行初步的预测，作为我们人事变动的参考。

很多大型企业对人才测评的事非常上心，甚至每年都会有人才盘点活动，就是为了在管理岗位出现空缺时能够第一时间有人顶上去。所以，对于公司的业务，还是专业的人做专业的事吧！

（本篇仅供参考)

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