扶人上马送一程，助人提升有方法

作者丛晓萌更新于：2021-12-22 17:51 39513

内容来自 2021-12-23 打卡话题观看本期直播

A公司销售经理离职后，分管领导认为业务员小田销售业绩好，为人也灵活，于是决定提拔小田为销售经理，并要求他负责整个销售部门的业绩。2个月后，销售部门工作问题不断，小田感觉很吃力，并感到很苦恼。他自己也渴望升职加薪，但是却发现自己目前并不能管理好整个部门，反而影响了自己的工作状态和收入，再这样下去小田都想要辞职了。面对这种情况，我们应该如何解决呢？

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摘要：本文第一部分提出了请A公司对小田任用以及任用之后发生的情况做一下复盘，找一下HR部门在“扶上马送一程”这个环节哪些做的有不到位的地方，并提出了复盘的方向；本文的第二部分给出了提升小田管理能力的三种方法。文末提出来选、用、育、留，育人不能只停留在口头上，不仅有层次还要有方法，希望A公司人力资源部门找到适合本公司的育人方法，把小田这样的好员工用好、育好并留住。

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一、扶人上马送一程：

不知道各位同行有没有想过我们在企业做HR的像什么？我觉得我们跟农民伯伯很像：农民伯伯春天耕地、播种，接下来的日子里每天都要到地里侍弄作物——浇水、施肥、除草、除虫，经历过春、夏两季的风吹雨打秋季才有可能迎来丰收。对于人力也是这样，对于企业员工，我们不能招来了或者是任命了就了事，还要持续，所谓“选、用、育、留”，若企业只有“选、用”而不考虑“育、留”那人才如何成长乃至真正成才？

小田这个案例就是一个很好的说明——作为一名普通员工，小田无疑属于优秀员工之列，他知道如何拓展销售渠道、如何与客户打交道，所以才可能有比较好的个人业绩。但是作为管理者，显然小田没有这方面的经验，导致从普通员工到管理者的转变中“困难重重”、“表现不佳”才让小田心生退意。

当小田被提升之后，其实贵司HR应该跟进观察小田的表现，俗话说“扶上马还要送一程”，而不能“大撒把”两个月内什么也没有行动，放任事态发展，直到小田对于自己的境况感到“绝望”要离职的情况，HR才后知后觉，引起重视。

从A公司HR部门角度，应该对小田任用以及任用之后发生的情况做一下复盘，找一下HR部门在“扶上马送一程”这个环节哪些做的有不到位的地方。

为什么我建议A公司的人力部门做“扶上马送一程”的复盘呢？因为问题暴露出来就是一个毫无退路的情况——小田都想到离职了，可以说原来普天同庆的升职加薪做成了让人家心生去意的“局”，可谓是“喜事丧办”的典范。

复盘的建议如下：

第一，复盘一下A公司对于新任管理人员是否有晋升面谈；

第二，对于小田这种新任管理者的培育是否有相应制度或措施（比如管理提升内训）；

第三，A公司HR部门对于小田这种新任管理者思想动态是否有跟进。

A公司人力资源部可以参照来复盘、反思、总结，然后在这些制度和流程的层面做一些改进，原则上就是有则改之无则加勉，避免下一个“小田”的出现。

二、助人提升有方法：

A公司发生这个案例一方面是人力资源部门在毫无经验的员工升任管理岗的跟进培育毫无经验，也就是”扶上马送一程“做得不够，另一方面问题的核心在于小田没有找到提升个人管理水平的好渠道。

如果小田能够在履新伊始就能找到提升其个人管理水平的好渠道，那想必小田也不会走到如此山穷水尽的地步。

对于提升小田的管理水平，其实有三个途径：

第一，个人层面靠自学、请教、反省和领悟。

对于小田个人来说，他可以通过自己的主动学习、向有经验的领导或同事请教、反省和领悟等等方式来提升自己的管理水平。显然，小田履新伊始，并未意识到提升个人管理能力的重要性，如果他认识到了，也不会在两个月内发生那么多的问题。

在这方面，需要由A公司HR部门对小田加以提示，让小田认识到个人管理方面的短板并且意识到持续主动学习和提升对个人职业发展的重要性。

第二，小田直接上级的跟进培养。

在本文的第一部分我主要请A公司人力资源部门在对小田“扶上马送一程”的过程中本部门可能做得不到位的地方进行复盘，其实还有另一个人需要进行复盘和反思，那就是小田提升之后的直接上级——即题干中的“分管领导”。

小田在升职之后分管领导明知小田此前没有管理经验，系由普通员工提升，小田的分管领导作为“非人力资源的人力资源管理者”应该针对小田的管理经验缺乏的“短板”在日常工作的推进中予以具体指导和支持，帮助小田提升在管理层面的问题解能力。

如果分管领导认为自己没这个义务帮助小田提升管理能力，还需要由A公司人力资源部门出面组织有针对性的《非人力资源的人力资源管理》培训。

第三，公司层面培训管理要跟上。

从公司层面的人才发展上，小田应该不是第一个也不是最后一个由普通员工提升成部门管理者的，小田的角色转换失败，凸显了A公司相关内部培养体系出了问题，针对这种背景的管理者，A公司人力资源部有必要展开调研，并有针对性的开展提升管理能力、领导力方面的培训。

Tips：A公司人力资源部门要在“扶上马送一程”方面做复盘和反思，选、用、育、留，育人不能只停留在口头上，不仅有层次还要有方法，希望A公司人力资源部门找到适合本公司的育人方法，把小田这样的好员工用好、育好并留住。

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全部评论(29) 我参与的评论

12楼信念OK

任职面谈，岗位胜任力评测都是少不了的，不然提拔上来的人不合适多尴尬啊。

2021-12-24 09:46:05 回复赞(0)

11楼 CY59044

作为一名普通员工，小田无疑属于优秀员工之列，他知道如何拓展销售渠道、如何与客户打交道，所以才可能有比较好的个人业绩。但是作为管理者，显然没有这方面的经验，导致角色转变中困难重重，公司应该对内部提拔人才所需能力进行逐一培训提升，以满足晋升后的能力需求，同时要注意，上级领导需要给予更多关怀及引导，让其能顺利完成角色、心态转变，最终胜任岗位。

2021-12-23 18:00:59 回复赞(1)

10楼仰望摩天轮1234

按流程做好每一步，就能少出现类似的情况。

2021-12-23 17:47:11 回复赞(0)

丛晓萌

@仰望摩天轮1234：A公司显然没有相关流程~

2021-12-24 10:12:41回复

9楼云雾生

看完上面大佬的评论，脑子里就4个字“纸上谈兵”。

2021-12-23 15:37:48 回复赞(0)

丛晓萌

@云雾生：解决方案给了，是否按照方案执行，那就看A公司HR怎么选了。
你如果觉得自己可以给出不是“纸上谈兵”的方案，也欢迎你写出来给大家分享。

2021-12-24 10:12:08回复

云雾生

@丛晓萌：有点惊讶竟然有回复。个人浅见，第一个方法，要求HR对部门业务熟悉，对业务部门人员结构、人员状况很了解，甚至可以对业务部门做出综合性的诊断，才有能力去提示小田，HR真有这个能力的话，根本就不会发生这种事情，小田提干的时候就会阻止了。显然题干中的HR不具备这个水平。第二个方法其实是类似的，实际情况是，你要教人家分管领导什么非管，首先得看HR自己是什么层级，再看HR有没有水平可以让分管领导信服你教得这个东西对他有什么用。第三个方法HR首先要想办法告诉公司老板你手下都是一帮饭桶，我们要做培训预算。

2021-12-24 17:47:07回复

云雾生

@丛晓萌：所以我觉得归根到底还是基本功没做好，直接做后面得补救动作没什么用，还会做偏。

2021-12-24 17:50:53回复

丛晓萌

@云雾生：那就写出来，给更多的人分享。

2021-12-25 21:11:03回复

云雾生

@丛晓萌：懒，有时候是没有时间。

2021-12-27 11:33:18回复