从“铁指导辞职、小田经历”看晋升管理

读罢本案，让我联想到前不久李铁辞职国足主教练一事，针对提拔或晋升管理，感想如下：

1、提拔业务尖子，不一定成功

李铁是球员时，确实是当时国足的一把好手，踢球有自己非常明显的风格，也是留洋巴西镀过金的，然而，带领国足冲出亚洲，成绩确实不理想，于是，吸取前辈们的经验教训，不等球迷/足协表态，干脆自己下课，显得大气、有面子。

可以说，国足现在的水平每况愈下、越来越差，轮落为亚洲四五流，我这个外行都看出来了：存在着全面的问题，从选才、足协管理水平、机制、训练、激励、后备队等各方面都存在严重问题，教练到还其次，我敢肯定，不痛下决心，国足换任何人来当主教练，都没戏。

不说足球了，说起伤心。看看羽毛球、乒乓球、跳水、举重等这些项目，提拔业务尖子当教练还是积累了丰富的成功经验，看看年纪不大的刘国梁，头发慢慢花白起来，就明白其中的辛酸和不易，既有个人对业务的熟悉、不断学习管理的劲头、勇于承担责任、模范带头作用等，也有组织的信任与支持，更有寻找到了合乎该项目发展、前进的规律而且能够坚持下去、不断完善。

如今小田提为部门经理，除了小田自身原因外，公司领导、HR部门以及其他领导、部门等是否给予了相应的支持、理解、培训、引导、协助等，没有这些综合因素的存在，小田想“辞职”就不难理解了。

所谓扶上马还需送一程，如果丢下河就让其自生自灭，公司或领导就只等着要结果，最后的结果，既可能成功，也可能失败，几乎是难以预测的。

2、分析小田境遇

根据本案描述，可以从以下几个方面来看看：

1）升迁。

小田销售业绩好、为人灵活，渴望升职加薪，分管领导决定提拔他为部门经理，一拍即合，升迁顺利达成。这样，小田在部门中是有一定威信的，毕竟自己业务能力强，比提拔其他人更有信服力一些。

2）苦恼。

升迁2个月后，部门工作问题不断，小田觉得很吃力、很苦恼。虽然不清楚是些什么具体问题，但可以清楚小田解决和处理得不好，没有较好的办法来对付，甚至还闹出了不少问题，比如：业务拓展、老客户维护、回款、售后服务、员工培训等。

3）管理。

小田觉得自己不能管理好整个部门。言下之意就是，公司领导、HR部门或其他相关人员支持、协助的力度不够，很可能小田主要是一个人“单枪匹马”在管理部门。

4）利益。

小田觉得提拔后影响了自己工作状态和收入。的确，如果提拔后，自己更累、投入精力和时间更多，然而工资或综合收入还不如原来，甚至即使差不多或增加不明显，都是容易让小田打退堂鼓的，即使是换成任何人，都是非常理解小田。

3、看看小田做法

小田觉得工作很吃力、很苦恼，觉得自己管不好整个部门。

虽然没有说小田做了哪些努力、寻求哪些帮助，但我们可以想象得到，小田几乎主要是靠自己在“奋斗”，应当很少借助领导或其他资源，即使有，很可能是浅尝辄止，或者一次碰了壁就没有不再去了，没有坚持到底、非要想办法管理好部门的毅力和决心，更缺乏多角度全方位的去行动。

4、领导支持

任何事情，少了领导支持都是难以办好的，甚至支持力度不够或不够持续都是不行的，事情进行过程中遇到不可预知的情况太多太多，有人为的，有客观存在的，有意外发生的。

特别是对于刚上任的人员来说，少了领导、HR部门或者其他部门的配合、支持是不可想象的，搞不好还有个别不怀好意的员工或管理者会使绊，这些都需要得到强有力的排除干扰，而这些仅仅依靠小田一个人是根本办不到的。

这些支持，领导或HR部门等，根本不需要小田找上门来诉苦，应该主动嘘寒问暖、排除小田前进道路上可能遇到阻力和困难，这对于小田直接上级的分管领导以及HR部门来说，小田路上有什么困难，是完成可以预测到的。

比如：管理能力和经验技巧不足，就需要及时和随时的培训/指导；其他下属可能不太服小田管理，这样的阻力也需要领导出面解决；2个月后出现那些多部门工作问题，分管领导应当走到一线来逐一协助小田解决；HR部门应当随时与小田保持联系，了解打听他在工作管理中有什么问题/需要HR或其他领导给予什么样的协助等。

众人拾柴火焰高，小田这个部门管理的新手，得不到强有力的持续支持，肯定是孤掌难鸣的。

5、能上能下吗

分管领导提拔小田有啥目的或想法，是想找一个人来顶替离职的经理，临时过渡，还是就想提拔小田，但是，作为领导，是不是需要考虑清楚各方面的可能性，比如：

如果小田能够胜任部门经理一职，在待遇上怎么兑现，与小田期望的有差距没有，是不是直接套用离职经理的待遇，小田由于是新提拔的，有没有一个适应期，在这个期间，对他的要求、部门业绩等要有不同，要适当低一点，给予小田学习提升、适应新岗位的过程，一下子就如经理级一样的要求，恐怕会把小田吓跑了。

还有，如果经过一段时间的实践和观察，小田确实不能胜任部门经理这个职位，又该如何处理呢？毕竟小田是一把业务好手，让他回到原岗位，还是做经理副手或副经理，小田对这些有没有什么想法，等等。

也就是说，员工提拔起来后，是不是只能上、不能下，如果下去了，会不会影响员工离职，他在同事中的形象、名声会不会有啥影响。

6、晋升需要管理

通过前面的分析，提拔或晋升员工，是需要有相应较为全面的管理，不能“到时候再说”式的先提拔起来占着那个位置好办事儿而不管因此可能引出来的不少问题，要有一些预备的措施。对于晋升，以下方面是需要注意的：

1）员工有管理基本素质吗

我认为，员工是否有管理的基本条件或素质，不是看学历专业、经历经验，更不是看年龄、业务能力等，主要看两方面情况：

一是敢管。也就是说，只要我有了这个权、上了这个位置，下属任何一个“天王老子”或乱七八糟的事情，都归我管，都得服从我管，管对了管错了，都是我的责任，对不服从的人或事，敢于碰硬、较真儿、也拿制度和规矩进行处理，我认为，只要敢管，还没有什么事情管不好的。

二是负责。粗心大意、浅尝辄止等都与管理素质不正相关。只要负了责，任何芝麻小事儿，都会上心，记不住就会写在本子上，自己处理不好、办法不多，就联合同事、其他部门，就找领导，只要负责，原来不会不懂的，掌握或学习起来也很迅速。

就这两项，我不清楚小田是否具备，即使是不懂销售的外行，具备好以上两项素质，也一定是可以管理好部门的。

2）员工意愿

有能力有素质的员工，不一定愿意被提拔到管理岗位，毕竟上了管理岗，不但要管理、得罪别人，还要把自己手头上的事情做好，这意味着责任更大、任务更重，花的时间、精力更多。

有的员工，业务能力非常强，业绩非常好，就是不希望到管理岗位，就希望把自己的本职工作做得更出色，毕竟“自己管自己”比“管理别人”要简单、单纯、容易得多。

如果勉强让其上位，工作起来的动力、冲劲不足，遇到困难时打退堂鼓的可能性就大。

3）前/中/后三个阶段

就是指提拔前、就职时、稳定或下来后等三阶段的管理，我认为：

提拔前，领导和HR要对拟提拔对象进行充分的考查，同时多次找本人商量，了解其顾虑、工作方法等，合适的才给予提拔；另外，提拔或晋升，不宜跳跃式，而应一步步提升，跨度太大、责任过大，是会把员工压跨的，稳步提升，员工就会有一个逐渐“挑重担”的过程，正如“温水煮青蛙”一样，并不是“开水煮”，小田原来只是一般的销售人员，如果先提拔为某个销售组的组长，只管几个组员，而不是一下子提到销售部的经理要管理不少销售部的大小事情和众多人员，小田的担子加得不那么迅猛，工作起来的难度就会小些，等小田适应组长半年左右再提为部门经理，就要顺理成章些，当然，前经理离职的缺口怎么处理，我认为分管领导可以兼任一段时间，甚至半年一年都可以，如果分管领导没有这个能力，就需要考核其胜任程度了。

就职时，要对其进行岗位异动培训，新岗位职责、有利方面、困难准备、业绩要求等要理清楚，同时，有问题向谁反映要明确告之，分管领导、HR部门等要紧密跟踪其工作状况，要主动帮助、协助其解决问题。

再后来，可能就是稳定下来，做出一定成绩，得到同事和领导的认可，自己也觉得能够胜任了，这时，从待遇、权限等各方面就要给予其充分的肯定和信心，保持好与平时一样的沟通交流频率；如果业绩不好，无心再管理，希望做好自己份内的事情，那也有退路，毕竟这样的员工如果离开公司是非常大的损失，发挥其优势和特长，对公司也是有非常大的贡献。

晋升管理，不能是口头或只是一张岗位变动表，还是应当有规范的制度、流程、表单等，更要严格落实、履行好，这条路走通了，员工内部晋升通道就顺利，对其他员工的示范影响就大，大家就容易看到升迁希望，否则，一味从外部招聘管理人员，是很伤内部员工士气的。