【案例解析】员工吵着要加薪，普调又不符合规定，怎么办？

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人， 抄袭者必究！

一、决策需要有依据：

       工资的本质是劳动力的价值或价格。工资的主要作用之一就是维持和保障作用，劳动者通过劳动给企业创造价值，企业同时应该给付员工同等的报酬作为回报，工资的发放维持了员工的正常生活的开支。

       在薪酬管理这一块，人力资源管理者应该保证薪酬对外的竞争性和对内的公平性，而从题干中我们只能得知每两年有固定加薪的操作，至于题主所在企业的薪酬在当地处于什么水平、在本行业又是什么地位，题干中没有任何体现。

        再加上题主这个案例，涉及到工资难以支付员工正常开支，业务部门领导没有人力资源方面的专业知识与技能，解决此问题的专业部门确实应该是贵司人力资源部，要做出符合实际的解决方案，供公司***决策，必须要有依据——这里的依据就是薪酬调查。

        篇幅所限，如何做好薪酬调查我这里就不详述了，完全可以独立开篇文章了，我把思路给到题主，做好薪酬调查，别小看薪酬调查，好的薪酬调查可以为接下来相关报告撰写、***决策提供依据。

       Tips1：薪酬管理是人力资源管理部门的分内之事，薪酬方面有矛盾冲突及问题之后，人力资源管理部门应该担负起提供解决方案、决策依据的重任。建议题主所在人力资源部展开薪酬调查，以便为接下来的相关报告撰写、***决策提供依据。

二、解决方案要合理：

        薪酬调查做完之后，题主所在企业在本地区、本行业内的薪酬定位也就出来了。

        如果贵司薪酬水平是高于所在行业及地区平均水平或持平，可供选择的方案就是把薪酬调查的结果公之于众，让所有的员工知道贵司的薪酬水平，让他们珍惜现在的工作。

        如果贵司薪酬水平低于所在行业及地区平均水平，可供选择的方案有三个：

        方案A：根据公司战略，经过测算，总体调整贵司的薪酬水平到合理水平。实际上通过这个方案调整，对贵司的原有薪酬的不合理性及无竞争性予以纠正。

       方案B：根据测算，给予员工适当经济补贴，让员工的薪酬水平达到可以覆盖正常生活支出的水平，并告知员工此为临时性补贴，明年加薪的时候一并覆盖。

        方案C：总薪酬包不变，精兵简政，一个人干两个人的活，拿一个半人的工资，这样也能够解决薪酬偏低无法覆盖正常生活支出的问题，精简下来多少员工、留下多少员工，也需要人力资源部来进行测算。

         三个可供解决问题的思路，仅供题主参考，具体选择何种解决问题思路和方案，还是取决于最终的薪酬调查结果，并且要结合公司实际来寻找切合公司实际的合理解决方案。

       不管选择哪种解决方案，问题解决之后，相关培训要跟上，达到员工珍惜工作、努力工作的目的。

       Tips2：本部分我给到三种解决问题的思路，仅供题主参考，具体选择何种解决问题思路和方案，还是取决于最终的薪酬调查结果，并且要结合公司实际来寻找切合公司实际的合理解决方案。         

       Tips3：寻找到合理解决方案之后，题主所在人力资源部可以连同薪酬调查报告形成专业方案建议报告上报，请公司领导做决策。

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      其实这个话题在三茅已经讨论过很多次了，在现实的薪酬管理工作中，更是被无数企业所纠结的难题之一，这也是被HR业界称为薪酬管理几大困局的其中一个，就是“会哭的孩子有奶吃”。其实员工对收入不满，想要加薪是正常的，因为每个人都想要有更好的收入、更好的生活，越对薪酬不满，说明员工越有追求，现在不是流行说：“对钱不感兴趣的员工，未必是好员工”么。

      在整个人力管理体系里，薪酬管理应该是最根本的，一个公司可以没有招聘、培训、绩效等，但绝对不能不发工资；就员工激励而言，不论有多少种手段和方法，薪酬也应该是其中最根本的一种，对员工来讲，工作最根本的动力就是薪酬。

      主动给自己的员工与工作付出相匹配的工资待遇，是一个企业应该担负的责任，不能因为企业成本的上升就挤压劳动力成本。这个道理我们企业老板一定要能明白，没有员工的付出，怎么可能会有企业的利润呢？

      同时，我们也要明白：物质薪酬虽然是生存的保障，一定要给员工加薪的机会，但是企业给员工加薪决不是无条件的。如果随意加薪肯定会助长员工贪婪的欲望，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换高工资；而作为企业的老板，也不能在员工有了好的业绩时抠门、舍不得分享，任正非不是说么：“不要自己赚了100块还不愿意给别人10块钱，当你失去一员干将时你也可能只能赚30块了。”所以才会有人说，有人效、有结果，企业给员工多少钱都不过分。

      我在之前的文章中也说过，很多企业在薪酬管理方面缺乏主动应对变化的意识，只要员工不提出加薪，那就不给他加薪，反而那些整天叫着喊着要加薪的员工却能得到加薪的机会。相信在很多企业都会出现类似的现象，显然这对企业正向激励的破坏力无疑是极其巨大的，对企业里那些工作积极但却不懂得主动索取的员工更是伤害非常严重。像话题案例中所说的情况可能在很多小企业中都会遇到，企业如果盲目地拒绝员工的要求，则可能流失核心员工，给企业造成损失；而企业如果一味顺应员工的要求，那就是典型的“会哭的孩子有奶吃”，其弊端之前也提到了（当然，如果企业的薪酬水平确实是与员工付出或者市场水平不匹配，则另当别论）。

      当然，“会哭的孩子有奶吃”这种现象本身是不合理的，员工薪酬的高低并不是取决于员工会不会“哭”，而是要取决于员工的岗位工作价值、专业能力、绩效产出、市场水平等因素。如果企业要祛除“会哭的孩子有奶吃”的弊端，那么企业在进行薪酬的设计和薪酬的调整方面就需要更加积极和主动才行。

      比方说，企业可以在三个方面着手处理，就可以帮企业基本避免“会哭的孩子有奶吃”的问题，而企业也只有建立了完善的薪酬标准和机制后，才能对任何岗位的任何员工进行薪酬调整时都能做到有据可依，而不是拍脑袋式的随意而为或个人谈判。再简单介绍一下这三个方面：1、对各岗位的职位价值进行评估，根据评估的结果结合市场水平进行对标，并设计符合企业发展需求的薪酬标准。2、对设计出来的薪酬标准表进行定期维护。企业对内部公平性和外部竞争性结合之后设计出一套自己的标准和企业薪酬标准表，这是需要企业定期进行检查和维护的。3、建立符合企业情况的薪酬调整动态机制。

      同时，企业一定要清晰，员工拿到高薪不可怕，可怕的是员工的价值没有增长。所以，企业一定要设计好薪酬激励机制，让员工清晰看到，自己可以做哪些事情，为自己加薪，挣多挣少，由自己说了算；同时还能既给员工加薪，又不增加企业的相对成本。

      企业进行薪酬调整时：一是要注意系统性和均衡性。对企业来说，薪酬调整是牵一发而动全身的事，是涉及到员工的切身利益的，不论是薪酬的个人调整、部分调整、整体调整，亦或是薪酬构成调整、薪酬结构的调整，均是如此，故而，薪酬调整既要慎重，又要注意系统性，还要注意不同部门和不同层级员工间的薪酬平衡问题，而且薪酬调整还要保持常态化，调整幅度不能一次性过大。二是要注意建立薪酬调整的长效机制。只有这样，才能使员工收入的增长和企业的效益、物价上涨水平等保持相同趋势甚至同步，也可使绩优者得到晋级或增长，而绩差者不能得到不合理的增长。这样设计薪酬才是合理的。

      与此同时，企业也需要根据业务情况缩短考察周期，尽快确定人员、薪酬调整方案。在市场环境变化剧烈的今天，这一点显得尤为重要。由于薪酬总额具有一定的刚性，所以，企业必须及时做出决策，在企业运营中，人员、薪酬的调整往往不会导致人工成本支出的增加，而企业管理者的决策延迟，才往往会导致“思考成本”和“决策成本”的增加，进而造成人工成本的增加。比如，企业某产品的效益不佳，但从发现效益不佳到考察、分析，到最终得出结论，本身就需要几个月的时间，再加上各级领导的思考、权衡，层层审核，又过了几个月，而在这期间，核心人员的流失，其他人员对决策结果的等待观望等等，都是这一处理阶段形成的额外成本，也为企业增加了不少的亏损。所以，企业一定要缩短考察周期，建立好薪酬总额与企业效益动态浮动的实现机制。

      正因为薪酬与员工的切身利益密切相关，所以它始终是个敏感的话题，特别是企业在做薪酬改革或者薪酬项目设计时，一个不慎，HR很可能就成为背锅侠，所以这个也是有些企业的高阶HR，即使是有这个能力来设计薪酬体系，也会让企业请更专业的咨询公司来做的原因之一；但并不是所有的公司都愿意花这个代价的，如果是企业自己来做这个薪酬项目的话，同样也要把握薪酬设计的各个项目节点，并且掌握需要用到的各种方法论和工具，在进行薪酬体系设计这个事情的时候，首先要能够将框架搭建起来，搞清楚是怎么样一步一步的来完成、每一步的注意点在哪、最后要输出什么成果，等等，这样我们在做这个事情之前，就能对把控整体项目的进度做到心中有数。

      所以，企业在进行战略薪酬设计时，必须要考虑和根据自身的发展战略、经营战略、发展阶段、企业文化、外部环境、内部条件等等诸多因素，来综合设计出与企业自身相匹配的薪酬模式，只有立足于完善人力系统基础工作的建设，结合员工关系的管理和各级人员职业素质的提升，然后启动与员工利益关联的项目的改革，才能从根本上化解这个问题，也只有这样，才能让薪酬战略保持有利的竞争地位，也才能让人才为企业创造出更大的价值，最终实现双赢的效果。

      以上是企业方在应对这个问题时需要注意和考虑的地方。除了企业之外，员工个人的做法也是很重要的，那么对于员工来说，该怎么做才能更有效地让企业领导同意、甚至是乐于同意自己的加薪要求呢？因篇幅所限，关于这一点，我在后面会继续和大家交流介绍，欢迎大家持续关注。

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如何处理员工的加薪请求

加薪是任何一个员工都乐于接受的事情，但是在外部物价飞涨，企业生存利润空间被压缩的情况下，我们HR要做好在高物价来临时的应急处理机制。企业管理我们要面对现实，而不是面对被所谓的制度困死的管理流程，正如本期案例所示，员工要求再次涨薪，HR不得不面对此事进行处理。我们要思考的是企业与员工共存亡，还是关键时刻扶持员工一把，利润少了，可以来年再挣，但是员工的精气神少了，对企业的发展确实致命的。因此，我们该如何处理员工加薪请求，看似增加人力成本，其本质是人性化管理的一种体现。

员工提出加薪肯定是有原因的，肯定是工作强度比较大或者是业绩做的好，相对其他的岗位，这点工资不算好，所以要加薪。当老板不要太小气，你太小气员工也不会好好的为你干的，将心比心，自己大把大把赚钱的时候要想想员工也是拼死拼活的为你在干，加点工资又怎么样？

首先，笔者不相信员工会无缘无故地要求加薪，一定是有原因的，这个原因就是2021年8月份开始，陆陆续续地物价在高速增长。就像前一阵子网络上热搜话题，菠菜卖出十几元钱一斤，菠菜涨幅这么贵，可想而知，物价涨到什么程度。如果大家去超市购物、去买菜的话，就知道蔬菜的总体价格涨幅要比肉贵，虽然肉价还是二三十元一斤，但是蔬菜价格相对而言，就显得更贵。所以，先弄清楚原因再去解决问题。如果是个别情况可以个别处理，但如果是普遍情况，那你要小心处理了，后果很严重。因此，笔者个人觉得应该有一个适当地调薪。

案例中情况出现的原因，其实就是企业人力资源管理调薪机制出现问题，才导致调薪问题受阻。因为，在现实工作过程中，企业要面对原材料涨价、生活物资价格上涨、房价上涨等诸多生活设施的市场调整。而且随着社会经济的发展，很多价格一旦涨上去，就很难再回落到5年前，甚至是10年前的价格了。比如员工的工资，我们假设案例中的企业平均工资是5000元的话，5年前的平均工资是4500元的话，请问各位HR伙伴，打卡话题中的企业平均工资还会回到4500元，甚至是4000元的水平吗？

既然打卡话题中的企业都回不去了，请问社会上那么多企业在运转，那么多员工在上班，工资这么会回到以前的标准？再比如説，和我们生活息息相关的住房，房价哪年不是在网上涨？就算跌价，有会跌到10年前的房价水平吗？肯定不会的。

其次，HR代表公司先自己评估一下公司给出去的薪酬水平在当地排名如何？也就是我们常说的25分位、50分位、75分位的市场行情。如果企业自己给出的薪金是否与市场平衡，会不会是与市场价差距太大而造成的，如果是这样，建议加薪！

第三，经过此次的物价涨幅，被员工逼着涨工资，HR和公司老板还不如调整自己的薪酬制度，调整薪酬增幅的机制。员工涨薪不仅仅和绩效相关联，还要和其它要素进行关联。绩效因素仅仅是为了证明涨多涨少，而不是涨不涨的问题。因此，建议各位HR将薪酬的调整核算函数中增加物价通胀这个内容。

如果案例中的HR认为一年普调一次是“王法”，那么在现实当中，有很多企业存在半年（6个月）就会涨薪一次的做法，岂不是令人“唾弃”？明明是自己企业的薪酬管理出现问题了，却责怪员工逼迫企业要求涨薪，岂不怪哉？如果企业老板和HR经过细微的测算，在历史绩效的基础上，根据此次物价涨幅的比例（假设是10%或15%，具体的数据请“百度”查询官方数据，这里仅仅是举例而已），然后总体再次确定一个公司薪资涨幅的平均比例是12.5%（假设比例，各位HR伙伴不用纠结此比例如何来的，仅仅是举例而已），那么企业发出去调薪通知，这样获得的凝聚力或者员工幸福感，要比你被动给员工涨薪要好得多！

总而言之，市场上的所有物价上涨都会要求全社会买单的，不是你一个企业就能躲得过去的，就好像环境污染一样，是要整个社会买单的。此次物价上涨，你一个企业、一个地区都会身入其中，不能免俗，要想企业获得长远发展与稳定发展，HR要做的工作还有很多，而不是僵化地、机械地去做薪资调整工作。

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        哈喽，大家好，我是业务+实战型HR苗子，我又来给大家分享可以快速实战的小技巧啦。纯原创~~码字辛苦，欢迎点赞。

    案例中采取的每2年普调一次薪资，不管企业目前是处于哪个生命周期，都是极其落后的薪酬策略。首先“普调”这件事，就是HR管理者的一种偷懒行为。每年或每两年普调一次，普天同庆，多方便啊。但是，这类吃大锅饭的管理行为，却是对企业管理最致命的。针对案例的情况，是否只是增加一次普调就能解决问题呢？肯定是不行的，如果只是简单粗暴的增加一次普调，短期看是解决了问题，但从薪酬发展以及企业发展的角度，则是在埋雷。

    今天我同样要通过问问题的形式来和大家一起分析一下这个案例。

一、老板如何看待这件事？为什么要做？

1. 老板如何看待？

      企业要利润，员工要分钱，看起来是矛盾的。作为企业HR负责人，我们应该是最明白老板们最关心什么的。我认为离不开这几项：效益、发展、文化、价值。而其中首要的肯定是效益，没有效益何以生存？

      因此，我们可以假设老板的问题：

员工要求加薪，只是物价上涨吗？外部薪酬水平是否产生变化？

员工要求加薪，是否与企业效益之间有联系？是员工加班过多，企业效益同比增长了吗？

员工加薪的薪酬总额增量从哪里来？是否企业效益随之增量？如何保证加薪于增量之间的联系？

先把老板关心的问题搞清楚，才能知道怎么获得老板支持，老板支持才是成功的基础。

2. 为什么要这么做？

        通过案例“员工怨声载道喊着要加工资”，我们不难发现，员工间的负面情绪已经非常大，短期影响效率，长期人才流失，对企业的发展都是一个考验。因此为了人员的稳定，当前是有必要进行薪酬变革。

做薪酬调整前，我们首先要梳理清楚，为什么要这么做？可以问自己几个问题：加薪于企业效益之间是否有联系？是否员工加班增加，公司效益增长，市场薪酬水平提升，员工才提出的加薪呢？如果不是，那既然效益没有增长，如何制定加薪策略？薪酬变革后如何保证未来效益增长？除了薪酬变革，还需要同步做哪些事？

        问过自己这几个问题后，你会发现，我们要调薪的原因除了响应员工提出的需求之外，最关键还要为了企业效益的增长。

3.这件事与企业发展有何关联？

        本案中关于加薪是采取的普调形式，前面也说了普调是一种偷懒行为，也许员工满意了，但是没有任何的激励效果，反而容易打击员工积极性。有的人会问:我都加薪了，怎么员工还积极性降低呢？

  举个例子：

        公司生产部有员工小王和小张一起入职，小王操作效率高，且积极主动，生产线主管很喜欢。小张的操作效率、生产效率都是中等，没有什么出色表现，也没有出过大问题。一年过去了，人事部按照普调的策略，给小王和小张都加薪10%。小王不开心了：凭什么我操作效率这么高，而小张效率那么差，而我们加薪的幅度都是一样的，那我以后也和小张一样就好了。小张很开心了：我就说小王傻吧，那么卖力的工作，加的工资还不是一样，还是自己舒服最重要。

       结果就是公司薪酬总量增加了，而小王和小张一起降低了工作效率，最终导致企业发展受限。

二、针对案例，可以采取什么策略呢？

        针对这个案例，可以选择差异化加薪的策略，丰富和拓展薪酬弹性，增强薪酬的激励性。

        差异化薪酬需要明确的是，薪酬既要和岗位价值关联，也要和绩效表现关联。我们可以先做好岗位价值评估，确定每个岗位的基础薪酬，然后通过绩效表现决定每个员工在基础点上的浮动限度。

三、该怎么做呢？

1.在岗位价值评估上，除了区分职务序列，还需要做好职级划分

        比如我们把每一职务序列又划分5个等级，也就是宽带薪酬。特别是小公司，职级晋升空间较小，员工则可以横向求取薪酬等级的晋升。同时，宽带薪酬在进行市场招聘时也更具灵活性。既丰富和拓展薪酬弹性，又增强薪酬的激励性。

2.让绩效考核与加薪挂钩

        这里要特别说一下，有的企业在年底的时候做个年度考核，走走形式化打分，从而决定人员加薪的比例，这类也不是成功的加薪政策。我认为考核的维度应该是以月为单位，每月的考核进行记录，到年底再来进行综合评估，这样对员工的激励就是持续一整个年度的。另外，考核的指标要量化为主，减少主观评分。

比如生产部小王，通过每月考核生产完成数据、质量、在岗时间等数据，得出年度绩效得分为98分，对应加薪系数为15%；而小张，通过每月考核得出年度绩效的二分为78，对应加薪系数为8%。两者之间的差异化加大，小王获得了激励，小张也明白不能继续混日子。

3.侧重对岗位价值高、绩效结果高人员的加薪

        我们都知道，企业里岗位价值高、绩效结果高的必定是少部分人，而这少部分人往往是能为企业带来更大贡献的。因此，对这部分人要重点投入，做好第一梯队人才的薪酬策略。同时，通过投入20%的人，刺激80%的人，在企业内形成正向激励，将死水盘活。而对于80%的人，可以不做侧重投入，实行按劳取酬即可。

4.除个人绩效外，还可以设置企业效益系数

        比如生产部小王，通过每月考核生产完成数据、质量、在岗时间等数据，得出年度绩效得分为98分，对应加薪系数为15%，而企业上一年度的效益未达标，假设对应效益系数是0.9，小王最终加薪6000（假设底薪）*15%*0.9；而小张，通过每月考核得出年度绩效的二分为78分，对应加薪系数为10%，企业效益系数同样是0.9，小张最终加薪5000（假设底薪）*10%*0.9。由此得出，两者之间差额接近一倍，差异化明显出来。

每个人都对目标负责，企业才能实现目标，目标不完成，企业不赚钱，员工的加薪也受影响。相反，企业效益达标，效益系数可能会到1.2，那薪酬总池子又变大了，每个人都能收益。

        同时，两者之间的差异化加大，小王获得了激励，小张也明白不能继续混日子。此时，我们再对下一年度的加薪策略进行宣传，明确新一年度提升效益的具体目标，小王和小张自然都受到鼓舞，为了下一年度的加薪目标而努力。

      最后总结就是：在薪酬策略上HR应始终以企业效益和工作绩效为导向，坚持“多劳多得”的原则。

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做薪酬管理，要的是主动，才会有激励

学习思维：

在管理中，我们一般要拥有预则立的思维。而不是被动的成为消防员。

在薪酬管理中，要坚持劳动成果价值交换的原则。而交换要随市场水平保持基本一致。

主动的公平才能有着尊重与激励。被动的匹配往往人财两失，毫无效果。

本文内容：

1、薪酬管理要随需求而主动，不要被动遭逼宫。

很多企业很多人为什么总是将企业与员工有时搞得有点象无情的商人，你买我卖，你卖我买，表面上说着文化，说着家人。其实呢？双方之间从没有真正的关心与爱护，有的除了争就是抢，除了坑就是榨。

总之，企业总是想要将员工便宜占够，而员工也总是想要更多报酬。

这其实就是荀子说人之初性本恶的原因——每个都想要为自己争取利益，这是人的天性。

所以，在薪酬的管理上，劳资双方都围绕自己的利益出发。双方其实没有对错，有的只是是否适当。

这也是适者生存的真理。只有适应需求的管理，才能在企业起到真正的作用。

而什么才是适当的管理呢？

符合基本的价值观念的管理，就能获得大多数人的支持与认可。这就是适当的管理，也能让这份管理在适当中一直进行下去。

回到薪酬管理这项关系员工生存与价值的要项上，其管理更是必须要适当。

也是因为这个原因，薪酬体系才会由以前的窄带阶梯薪酬，进化到现今的多级档的宽带式薪酬。这是时代进步带来的不同激励需求所决定的。

而激励的需求在发生急剧的变化，激励的方式也在由窄变宽。但你的薪酬调整却还是原样的在被动等待时间的到时的到来，而不是时机的诊断。这显然已经与管理的需求严重不符。

被动的等待只能受到需求的严厉冲击，造成如今题主的被动局面——被人逼宫。

因此，适应现时代快餐心理的薪酬体系，一定是一种具有主动管理意识的动态式薪酬。是随着贡献而发生变化的薪酬，才具有薪酬的真正激励作用。

2、薪酬制度原则上不设调整，而设价值交换的机制。

在薪酬的管理上，从来都是强调着一个原则：价值交换的原则。

你为企业做出了贡献，创造了价值，所以企业用薪酬与你换取劳动成果。

那么，既是交换就如在市场销售一样，自然要受市场态势的制约——基本不由人。也就是劳动成果的价值增加了，你自然就应该主动的匹配给付的薪酬。

而如果你还期待着员工不知道自己的劳动成果的价值，而依然妄想着吃点员工不懂市场价值的欺头，这显然是越来越不可能了。

无论是市场的物价，还是网络的消息，邻里的攀比，都无时不提醒着每个人，你的收入是否匹配现在的生存需求。

当生存受限，自然就会有薪酬的调整需求。那么他自然会想要将自己的劳动成果提升交换价值。你处不换，他自然想换别处。

你能拿捏的，只有那些拿不出多少成果的人。

所以，薪酬的管理，我们不要去做什么定式的调整，而是要做跟随市场的交换。至少让大家明白企业会在相对的周期进行劳动成果与市场价值的匹配评估（做人岗匹配）。以尊重大家的劳动成果。

总之一句话，你不来提加薪也没有关系。我们会依据市场情况做劳动成果评估，以追求相对公平劳动交换。

要知道，当调整成了制式，往往就成为了大家心中的必然，自然就没有激励效果。那都是必须的了，就本是我的碗中餐了。有还可以，如果一旦没有，则心里之失落，会起巨大的负激励。

3、面对现在的涨薪需求，自然需要强势要求价值呈现。

在上个月在“面对业务部门的加薪申请，无制度可依的我该怎么办？”的话题中。我在《

薪酬之——从无到有，走出合适的薪酬管理路》一文中强调过三点，在此同样适用。

一是要找到申请调薪的真正理由。

他们为什么要求？

到底是企业的薪酬水平太低了？还是企业的工作不饱满？还是因为见比人家薪酬高眼红？还是真的劳动价值交换不公平？

二是着手搞清楚市场薪酬与企业薪酬的差距到底在哪里。

结合企业的实际情况，以此诊断并决定企业的薪酬策略到底该是如何的大方向。

三是要着手做好员工薪酬与绩效的评估分析。

在这里我们要找到薪酬与劳动价值失衡的岗位与人员有哪些？找到哪些是我们需要重点关注和培养的中坚以上人员。以此设立激励的重点方向。

总之，告诉大家，企业的薪酬是要以能力和成绩来做为起点和终点的。能力的评估给你薪酬标准，但最终的成果才能决定你的薪酬最终所得。

有能力不奉献成果也是枉然，有成绩不值钱，那就只能低廉。

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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

同学们还记得大学有一门必修课程《***哲学》吗？

今天这个事情，看似要处理具体问题，实际上是考察了我们HR掌握和运用马哲的情况。

一个人的工作成就永远超不出他的思想水平和知识结构。

***三大理论体系之一的辩证唯物主义，有一个基本的哲学论断：不以人的意志为转移。

进一步深究，这一思想源于黑格尔哲学，他在《精神现象学》中提出，“人们尽管抱着一定的目的去行动，但是很少如愿以偿，似乎有一个不以人的意志为转移的客观法则在起作用”。

之所以这么吊书袋，是想告诉同学们，工作之余多读书的确是职场大补。读哲学，读经典，读专业，知识会对你的喜欢和付出给予丰厚的馈赠。

“不以人的意志为转移”，换句话讲就是“形势比人强”，一件事情做与不做，怎么做才能做成做好，人说了并不算，而是基于对形势的判断和分析。

有些同学可能会说，我们公司是“人治”，老板“一言堂”。没关系，即使是个别人说了算，这个“个别人”也必须遵循“形势比人强”法则，所谓顺形势者昌，逆形势者亡。

形势区分为大环境和小环境，两个环境一起发力决定了事情的走向。

先看这家工厂所处的大环境，北京冬奥会已经进入百天倒计时，二十大明年开幕，国家日益重视保护劳动者权益，比如：2021年6月30日，人力资源社会保障部、最高人民法院联合发布超时加班劳动人事争议典型案例。

而小环境是，这家工厂的员工的确有勇气、有胆量、有魄力，怨声载道的同时还喊着要加工资，有一种“咱们工人有力量”的即视感。

所以这个事情的底线是不能出现影响社会稳定的群体性事件，尤其是那些有着几万、十几万、几十万人的工厂。

当然，中小型企业也不能马虎，对于确实有困难的员工还是要关注到。近几年发生的随意伤害无辜群众的重大刑事案件中，基本都可以看到职业困窘的痕迹。

制度是死的，人是活的。

“公司有规定每两年普调一次工资薪资，刚好去年年末已经调整过一次了，如果今年再普调不太恰当”。

凡事按规定办是对的，但规定也不是自然天成，盘古开天辟地就放那儿了。

规定本身也要因地制宜，与时俱进，根据形势和需求及时进行修正和调整，教条主义永远要不得。

经过薪酬形势评估，确实和同地区行业工资水平有差距，只要公司效益允许，该涨还是要涨。

否则，出现较大比例或核心员工辞职，会影响到到企业的生存和发展。即使可以招到新人，失去熟练员工，也是一件得不偿失的事情。何况，现在工厂招人也不容易啊！

涨也并不意味着，一定要大锅饭一起煮。

企业一般实行的是三类工资制：协议工资制、等级工资制和特殊人才奖励工资制。

HR需要针对不同工资制的特点，本着讲求效率、兼顾公平的原则，拿出切实可行的涨薪方案。

好事要做好。

有同学问了，沈老师为什么只关注涨，不涨咋办？

上世纪九十年代工厂几千万人下岗，别说涨钱，有个班上都是奢望。当时处境那么困难，也少有工人闹事的。

也就是说，工人群体整体上是识大体，顾大局的，不会在一个工厂效益不好的情况下，还“怨声载道喊着要加工资”。

因此，基于提供信息判断，在这家工厂有两个拦路虎阻挡了涨薪，一是过于忽视员工权益，二是落实制度太教条。

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       （本篇请据实取用，计2100字左右。）

       案例中，员工因为物价上涨吵着要加薪，然而公司有规定两年普调一次薪资，去年已经调整，所以今年无法再调，可是面对员工的请求，各部门领导也无所适从，只能把皮球踢到人力资源部，要求人力资源部解决。我想，我们可以依照以下三个步骤，解决加薪问题。

       第一步：摸查要求加薪背后的原因
       虽然案例中讲述，物价上涨是员工吵着要加薪的直接理由。这只是表面现象，甚至说是一个借口。更深层次的原因可能包括以下方面：

       1、市场原因
       员工的消息很灵通，甚至比一般管理者的消息还灵通。其他公司涨工资的消息会在公司内部员工中流通，如果涨薪的幅度超过自己，就会产生攀比心理。以一传十，就会造成公司内部员工攀比外部公司涨工资的幅度，有挑头的站出来就会有一大批拥趸，造成员工吵着加薪的情况。

       2、员工原因
       单个员工提出加薪的请求，可能是这个员工生活开支增加或者家庭经济压力比较大。如果员工群体提出加薪请求，也存在两方面的原因，一方面是怕吃亏心理，别人提了我也提，不然别人加薪了我没加薪不就吃亏了么，反正大家都提，法不责众，公司拿我们没办法；另一方面是错把平台当本事，即公司离了我们没办法运转，以此作为筹码和公司谈判。

       3、公司原因
       公司虽然已经进行过调薪工作，在当前的经济环境下，能加薪的都是好公司，但是加薪的幅度是否对接了市场薪酬的水平？调薪幅度过小，满足不了员工的需求，所以员工才会集中要求加工资。

       4、确定最终原因
       如何确定到底是什么原因导致员工要求加薪的行为呢？我想最贴合实际且能让员工感觉公司在行动的方案是对要求加薪的员工进行单一的访谈。对访谈过程中的原因进行记录，然后加以分析，确定最终要求加薪的原因。

       第二步，制定对应的方案
       明确了员工要求加薪背后的原因，我们应该据此制定方案。方案的制定是由人力资源部统一制定，既要考虑全面，保证公平公正，又要程序合法，保证可执行。

       1、分析薪资构成，明确激励重点
       即便是普调，也不应该硬生生的加在工资总额上，应该通过对薪酬构成的分析，结合公司当前所处的阶段，适当调整薪酬构成的水平。比如，当前公司处于初创期，可以增加绩效工资的水平；当前公司处于稳定发展时期，可以增加基本工资的水平；或者公司对某项技能要求比较高，可以适当提高对应的津贴补贴等等。既可以单独实施，也可以综合实施。需要我们注意的是，在设计调整水平的过程中，我们应该尊重市场的水平，避免员工因薪酬问题导致流失。

       2、老板是方案的第一推手
       无论我们做的方案多么漂亮，我们仍然是站在人力资源部的角度去考虑问题，或者因为当局者迷，我们被员工加薪的要求直接冲击，很容易错失方向。老板不一样，老板的思维永远比我们会快一步。所以，积极与老板沟通，获取老板的支持，是我们方案能够执行的第一保障。

       3、老板不批准加薪怎么办？
       这个问题反而好办了。我一直认为，人力资源部的使命是致力于为公司业务发展和员工成长提供卓越的价值和影响。人力资源部负责人应该是老板的左膀右臂，是老板的可信赖之人。人力资源部在处理任何问题时，都会有老板撑腰，即便有些时候会背锅，那也是不得已而为之。老板是否批准是一个前置问题，老板批准了方案，我们才会有动力实施；老板不批准，那就没有好的办法了。情况就这么个情况，也和老板讲清楚了，可能产生的后果，也和老板讲清楚了，甚至老板还能考虑到我们没有考虑的后果，老板也能接受。

       第三步，实施方案，评鉴效果
       经过人力资源部的不懈努力，与老板进行了充分的沟通，老板最终还是同意了加薪的方案。那么在具体实施的过程中，就剩下沟通和协调的事情。

       1、应与各部门领导充分沟通
       各部门领导把“锅”甩过来，人力资源部完美的接住并把问题解决，进一步提升人力资源部的“价值”。这个时候应该和各部门领导充分沟通，表明相关方案是公司的意思，是经过充分考虑和论证的，希望各部门员工在有薪酬问题时，各部门应该予以积极的解决，并不是直接推到人力资源部。

       2、考察员工绩效完成情况
       公司已经破例为员工进行调薪，那么调薪之后员工的绩效完成情况如何？是否得到有效的提升？工作状态和精神面貌有没有很大的改进？通过员工的表现，来确定本次调薪是否成功；通过公司效益的增长，来确定本次调薪是否有意义。成功的事情不一定有意义，有可能还会出现负面效果，在此不再展开赘述。

       写在后面的话：

       在当前的市场环境中，虽然终极目的是提升社会生产力，但是公司和员工的利益仍很难协调到一起。公司既然有规定明确了调薪的频率和幅度，那么破例为员工调薪几乎是不太可能的事情。因为这个时候公司感觉不到“疼痛”，员工的呼声也不会得到回应。人力资源部出面也解决不了这个问题，事情最大概率的发展方向是，员工没有调整薪资选择了离职，公司迅速补充了离职空缺，然后再一次吵着加薪，周而复始，毕竟公司不需要吵着要求加薪的人；真是公司需要的人才，公司会从自身利益出发，主动为人才加薪。只有当员工确实因为薪资实在太低，根本没办法生活时，才会批量离职，公司才会感觉阵痛，去考虑大幅度加薪挽留员工。至于HR可以做什么，我想我们就很清楚了。

       （本篇仅供参考)

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想加工资并不靠闹，不符规则别开玩笑

或许你的第一感觉是：

员工觉得加少了，

他们开始要吵了，

再没反应就跑了.......

其实大可不必如此担心，怎么解开看思考多深。

首先我真心不建议你，员工一旦有争议的时候你就开始所谓的

• 外部市场调查
• 数据分位汇总
• 给老板提建议

你这等于是用各种具体行为来打老板的脸，然后告诉他：就是少，你得加！

这呀，等于没有任何战略或者经营意识，你的流程是对的，但立场是错的。

你可以再这么想想：

企业还能否再拿出工资来加，你心里没个数么？

如果连这个数都没有，是不是失职呢？

哪家企业不是有条件的做事情？能是随心所欲么？

薪酬就是有技巧的分蛋糕，只管分，不考虑蛋糕有多大，这靠谱么？

这种工作思维，在老板的心里会留下什么印象呢？

面对这种事情，我觉得分为五步处理

第一：判断支付能力，有条件再加工资

如果你没有财务能力，支付能力就是去判断公司的三个最基础指标

1是盈利空间，2是利润比例 3是关键成本支出

翻译一下：

盈利空间就是：未来你还能不能收入100块钱，或者能赚多少钱

利润比例就是：100块有多少毛利，比如30块

关键成本就是：毛利里还有那些是必要支出，比如还要交20块房租

这么下来，还有多少钱可调用，你不清楚了么？

如果不清楚，你去问财务，就问这三个即可。

第二：确定成本使用效率，没条件就调结构

如果在第一条里，你们根本没有拿出来的钱继续加，怎么办？调整结构呀

结构是人工成本里的关键调控方式，这是很多HR的盲区

人工成本的调控有两种方式，固定控制和动态控制

固定控制是指，要看它的：

总量指标，有没有超出财务既定成本比例

结构指标，每个部门，各岗位序列的投入产出比例是否均衡

效益指标：人事费率，平均人效产出等

动态控制是指，要看它的：

成本支出跟总体业绩实现的关系

成本支出跟局部业绩实现的关系

成本支出跟市场变化环境的关系

不太好理解是吧，在翻译一下：

• 投入这些成本，换来整体这些业绩划算不？
• 有没有部门业务线投入的成本和换来的回报是不划算的？
• 市场人工费用涨了还是降了，涨了咱还继续干么？

简单的说，就是这个意思。

如果还想深入了解，那又到了我宠粉的时候了，刚好我有

《人工成本动态调控管理办法》就拿它宠你吧

所以开头我说，你思考不去考虑支付能力，利润空间就给老板谈加薪的时候，

说明不具备任何战略/经营意识， 你服不？

第三：没条件加薪，就这样来调整结构

• 对于不挣钱，不划算的业务线，适当裁裁人，省出一部分钱
• 对于实在不能裁员的，不加基础工资，加绩效，让他去挣钱，挣得多就给你分的多，工作的本质就是价值交换嘛

第四：实在加不了的，做安慰，做阻止

客观的说，有些员工的加薪理由是不对的，就比如：

物价涨了，你的工资就一定要涨么？

你家压力大，就得给你考虑高工资么？

如果公司真的条件不允许，合理的理由，从绩效上加，多做解释工作；

不合理的理由，从HR这里就可以阻止，并说明是由。

如果你不想得罪这个人，这也好办，你就给他说：

不是我不想给你报，咱们加薪要靠绩效

要不你好好再表现，你给我理由都好办

你说呢？

关于我： 企业管理顾问/500强首席人才官/战略型HR孵化导师

点击关注，做思想的朋友，深见远虑。

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        在展开今天案例话题之前，先说说前几天在面试时，有位求职者从7月份离职一直到11月份仍然没有找到工作，在面试中，我了解到，该人已婚已育，理应经济压力蛮大才对，我委婉的问，您已经有4个月没有工作了，心理有压力吗？他说，压力是有的，但是有些东西急不来，只要单位不是我想去的，工资给不到我想要的，我坚决不去，哪怕一直失业下去。

  然后我又了解到他上家公司不是离职的，而是老板给了经济补偿让其走的，因为公司效益不好，工程部养不活那么多人。

   目前市场的现象是，大把企业招不到人，大把人找不到工作，物价飞涨，可是整个行业薪资没有看到大幅度调整。求职者方：认为物价飞涨，企业薪资应该提高才对，所以不管能力强弱，要求薪资特别高。企业方：物价飞涨，物料价格上涨，人工费用上涨，让我企业怎么活？

这场企业与求职者之间的较量，最后到底是谁会赢，我拭目以待。

话题扯到有点远，那么针对今天的案例话题，如何做呢？可以从以下几方面入手。仅供参考

第一：了解公司内部员工薪资、福利情况

第二：了解企业所在城市外部市场薪资情况

第三：召开各部门负责人会议，借助大家的力量解决

下面来进行分析

 第一：了解公司内部员工薪资、福利情况

 1、薪资：查看公司所有人员的薪资，从车间人员到办公室人员

车间人员，如果是计件，核算出小时时薪，看平均小时时薪是多少，员工每月实际收入是多少。

办公室人员：月薪是多少，每月实际收入是多少，上班小时是多少？有经常加班吗？

2、公司福利，公司具有哪些福利？这些福利具有市场竞争优势吗？

3、公司上班时间：公司上班时间正规吗？跟周围企业比起来，有优势吗？

4、公司经营效益如何？公司发薪是否准时？

只有先了解这些，你才知道自己公司目前员工薪资、福利到底是什么样的，公司效益如何，了解完以后，进行下一步。

第二：了解企业所在城市外部市场薪资情况

物价飞涨，这是整个市场行情，每个人都会面临，并不是只有楼主企业的员工才会面临，所以楼主对企业所在城市周边市场薪资进行调查。调查内容一般包括：

1、目前所在城市最低薪资标准，看看城市最低薪资标准有提高了没有，笔者所在城市，物价飞涨也比较厉害，但是没有看到当地最低工资标准有调整。所以楼主也关注一下，看看最低工资标准有提高没有。

2、车间员工薪资调查：调查周边大企业员工时薪、大概月收入、上班时间，其他福利，调查渠道：渠道1：找到劳务派遣公司或者是中介，从他们处了解，或者是添加几个劳务派遣公司招聘专员微信，看到他们发布的招聘广告，获取信息。渠道2：走访周边各个共用招聘公告栏，上面张贴很多招工广告，从这些信息中获取；渠道3：到周边大企业厂门口，看看对方的招工广告，看的时候，与对方保安聊一下，获取信息。4：招工时，从求职者口中得知上家企业薪资福利待遇。经过了解以后，你企业目前所在城市普工的时薪大概是17元/小时至20元/小时，而你企业员工的时薪在18小时至22小时之间，只要你企业发薪准时，相信我，车间普工不会轻易离职。

3、办公室人员薪资调查：不用每个岗位都去调查，调查同一类型岗位即可，了解大概收入，调查渠道：渠道1：进入招聘人才网站，搜索相应岗位，看看求职者要求的薪资大概在那个区域，同时打电话假装邀约求职者面试，从求职者口中获取信息，渠道2：进入招聘人才网，以求职者的身份，搜索相应岗位，看看其他企业招聘该岗位时，发布的薪资，然后假装找工作，打电话过去问，从中获取信息。渠道3：找合作的招聘人才网，让招聘人才网提供一份薪资调查数据给你，招聘顾问会给你的。渠道4：找专业公司，让专业公司进行薪资调查。

只有经过薪资调查，才能明白企业员工目前的薪资是否失去了外部公平性。如果企业内部薪资低于市场水平，企业不作出调整，将会导致大批量员工离职。

   当你经过内部薪资与外部薪资调查以后，已经知道如何应对了。

如果企业目前车间普工收入低于市场水平，那么企业要做出调整，不做出调整的话，车间普工大批量辞职，将会出现没人做事的情况，因此当普工薪资低于市场水平时，要么提高产品单价，要么减少车间人员，要想办法提高普工收入。如果普工月收入处于市场中等偏上，那么可以不作理会。

如果办公室人员部分人员收入低于市场，部分人员收入高出市场，而低于市场收入的这些人员不属于公司核心关键人员，属于少数人员，那么可以这样处理，先告诉提出加薪的人员，公司加薪有制度，有流程，现在没有到加薪时间，所以无法加薪，至于你提出加薪请求，我们会上报给公司，看看公司是否对加薪政策进行整改，就这样可以搪塞过去了。

如果办公室大部分核心关键人员薪资低于市场水平，有些人提交了加薪申请单，有些人还在观望，面对这种情况，该如何处理，进行下一步。

第三：召开各部门负责人会议

      当你经过薪资调查以后，得出企业内部大部分核心关键岗位人员薪资低于市场水平，有些人已经提交加薪申请单，有些人还在观望，这个时候，如果公司批准这些写加薪申请单的人加薪，那么后面就会出现一堆人写申请单加薪，显然不能这么做的。那么楼主把外部薪资调查数据与企业内部员工薪资数据进行对比，把核心岗位关键人员全部圈出来，老板一看，就会明了，然后告诉老板，如果此次给写加薪申请的人加薪，势必会导致很多人一起写加薪申请单加薪，如果不加，公司又不给出解释，导致核心关键人员离职，对公司会造成影响。

    所以可以召开各部门负责人会议，让各部门负责人给出整改建议，人事部收集意见，对加薪政策进行整改，等到整改完毕以后，在进行一次普调，让各部门负责人回去告诉自己的下属，公司已经在进行整改了，整改出来以后，按照新政策进行薪资普调，所以大家等等。这样做，不仅给员工一个交代，同时也回复了那些提交加薪申请的人，杜绝观望者跟风。其次可以拖延时间，让人事部门有时间去核算每个人到底要加多少薪资合适。当这个方案弄出来到执行，估计需要一两个月时间，到时候企业要给谁加薪多少，自然也会算出来了。

 其实作为人力资源负责人，要随时关注市场薪资情况，了解外部市场行情，免得处于被动状态。

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1、谈判工资、鼓励晋级

首先，公司鼓励员工主动找主管领导进行谈判工资。先营造这个氛围，比以后再遇到类似的事情措手不及要好。

什么？没听错吧！还要让员工主动找主管领导谈加薪，这不考虑用工成本吗？这要是不管什么员工都来找主管领导谈加薪怎么办？

首先，当然要考虑用工成本啦，但激发员工的工作热情比你认为的被动调薪要节约用工成本。这是什么道理呢？小皮匠就来帮你分析一下。

• 主动让员工找主管领导提出加薪，员工肯定是对自己的薪资不满意。认为自己有能力，觉得自己在本单位这个岗位上或者在本市内应该享有比现在高的薪资待遇。作为主管领导或者HR就要考虑员工的工作能力是否突出或者是否胜任本职岗位？员工是否认识自己的优势和不足？员工的薪资是否合理？
• 员工主动提出加薪，主管领导或者HR就可以反问，你想挣多钱？你想做到什么程度（达到什么业绩）？你想具体怎么做？你需要我（主管领导或公司）什么支持？因为是员工自己提出的加薪，他（她）就会思考我将做出什么样的业绩才能挣到我的薪资需求。例如：销售岗位最好确认业绩，嗯，原来我每个月能销售300万，我能薪资总额能达到10000元，现在我想销售做好360万，我想薪资总额怎么也挣到12000元。我原来每天拜访10个客户，现在计划每天拜访12个客户，原来每天计划销售10万元，现在计划每天销售12万元……

你看员工自主就给自己设定目标，而且还有实施的具体措施。是不是比公司硬性给员工压指标要好一些？

其次，员工都来找主管领导提加薪怎么办？还没有没有薪酬体系了？当然如果你的下属都来找你谈加薪，你可以一视同仁，只要员工能达到自己与主管领导共同设定的目标，我们为什么不鼓励员工去谈呢？说明你的下属都是精英，说明你领导有方啊！当然，现实中不可能所有的下属都能兑现设计的目标，那就提前约定好，达不到怎么办？不要你说，让员工自己去说，这叫“承诺一致性”原理。就是说，当你决定了一件事情之后，你以后的行为就会自觉不自觉地按照这件事情来进行。

2、基本不变，加到绩效。

　　公司起草一个薪酬设计和绩效考核方案，即加工资可以，但不是直接加到基本工资中，基本工资是保障基本生活所需的，要加到绩效工资中去，并明确说明只有通过努力，提高工作业绩，才可能拿到这些，同时可以让更多员工一起来参加讨论绩效考核方案。考核哪些指标、分别要求达到的目标量化是什么、怎么扣分法、谁来统计、如何扣绩效工资等。同时，需要有理有据的说明。

3、梯队建设、人才储备。

能有底气提出“不加薪就辞职”的员工，即使暂时同意了考核方案，获得了加薪机会，一段时间以后，有可能还会出现不满，还会提出新的加薪要求。因此，HR要给出建议，从在开始就着手物色其他有经验的员工，做好梯队建设和人才储备。

• 清单管理，有备无患。

将所有岗位员工的重点工作项都列出清单，避免因员工调岗、流失后造成工作无法连续，或者无法正常进行。这么做，也方便新到岗员工快速熟悉本岗位工作，快速进入该岗位角色。

• 职业规划，助力成长

小皮匠个人观点是不提倡公司主动给员工设定职业发展规划，而是让员工自己设定职业发展规划，公司只是提供平台，协助员工完成他的职业发展规划。什么意思呢？比如有些单位在职业发展规划中会这样做，员工要想晋级需要在原有工作岗位干满1-3年，然后列出一些晋级的指标。这样操作还是有些被动，不能完全激发员工的工作热情。

让员工自我制定职业规划有三点好处：1、可以明确自我定位，找到合适的工作，打牢职场前进的基础；2、可以明确自身职业发展的最终目标以及每个阶段的计划目标，防止迷失职场方向；3、通过最终目标与短期计划目标，不断地鞭策自己提升个人实力，增强竞争力。

如果个别员工对职业发展没有想法，或者说我想找一份比较稳定的工作，一直呆在公司里，这样的员工你可以直接PASS掉，为什么？因为这样的员工缺少目标，没有工作激情，只讲温饱，不具有开拓进取心。

6、做好市调、随行就市。

　　HR要客观分析公司各岗位的市场行情。对提出加薪的员工，可以对其进行重新面试，把他当作新应聘的人员。根据他的能力、经验、专业等纬度进行考量，是否和他提出的薪资要求匹配。如果不是他，公司再招一个新员工，是否也要出这么多的薪资。如果是，就应该向公司申请加薪，如果不是，那就维持原有的薪资。同时，在薪酬管理工作上HR也应该列出工作计划，定期对市场进行薪酬福利调研等，保障公司的薪酬设计合理，确保公司核心人才薪酬的绝对优势。

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我是一家工厂的人力资源负责人，今年下半年物价不断上涨，员工怨声载道喊着要加工资。然而公司有规定每2年普调一次工资薪资，刚好去年年末已经调整过一次了，如果今年再普调不太恰当，然而面对员工的申请各部门领导又一直在踢皮球，要求HR出面解决。面对这一棘手情况，请问我们HR可以做些什么呢？

员工吵着要加薪，普调又不符合规定，怎么办？

个调与普调——没钱，别谈感恩

这年头，“员工总是抱怨物价天天涨，就是工资不涨”。加上公司2年普调一次工资，有员工去年已经普调了，今年又要个调，如果不调，这位员工很可能离职，毕竟现在是工作找员工，不是员工找工作。咋办，咱们肯定不能凉拌！要是凉拌了，BOSS请我们来这里干嘛？看戏吗？肯定不是，HR工作，拿人钱财，***。千万不要把HR工作看得过于高大上，做企业为了利益，打工自然为了利益。不好意思，老刘跟大家扯远了。回归正题，我们重新审视员工调薪问题。

一、没钱，别谈感恩

最反感一些老板动不动谈感恩，说某员工在企业工作了多少年，企业待员工不薄。某员工刚来公司时候月薪只有400多，如今已经1万多。员工不会跟企业谈这个。他要养家糊口，他总是吃着碗里的，看着锅里的。自然，哪里薪资高，往哪里看齐。要是你不满足他们工资诉求，分分钟打辞职报告。如果是关键岗位，BOSS还离不开这个员工，低三下四求员工留下来，这也在所难免。

今晚，跟汽摩配员工的以为刘总（与我同姓，水平比我老刘不知道要高多少）吃饭，谈到员工薪酬，刘总说，今天吸引人自然靠薪资，其它企业文化、画饼般的蓝图都是扯淡，员工只是看在钱的份上，给企业干活。如果企业管理又非常严格，工资又低，别说让员工感恩，员工能不骂死你就不错了。员工，尤其是一线员工，现在每个企业都缺少不了。就像昨天我在文章里面所说的，现在是招工难，未来是无工可招。尤其对于那些未来前景不明朗，或者已经开始收缩的行业，留给这些企业的时间窗口已经不多了。要么，在员工薪酬设计方面进行改变，要么等着逐渐萎缩，将来把厂房租出去，当个“收租婆”。不提高员工收入的老板，将会是人越来越难找，产品品质越来越差，客户越来越少。不仅将面临恶性循环，甚至有资金链断裂的风险，如果不改变，收个房租或许是最好的选择。

很多企业都在学华为，可是华为的薪酬支付都会让很多企业望而却步。人家对华为感恩，感恩不是制度，不是企业文化，甚至也不是个人才能的成长，人家员工感恩的收入，都是看在钱的份上，才感恩。今天，很多企业家要么装糊涂的认为，搞个虚无的企业文化，加人情、不加钱，谈个梦想，做个思想的“回锅肉”就可以留住员工，这种想法简直就是太幼稚。

二、普调与个调的关系

普调着重于企业整体薪酬水平的调整，通常表现在计件单件工资统一上调或者计时工资统一上调，这种薪资调整是具有普惠性的。只要是公司员工，通常工龄满一年以上，都可以享受这种薪资普调的福利待遇。但个调与此不同，根据具体员工具体分析的原则，从员工技能、产出比，进行差异化的薪资设计。个调里面又分两种情况，即薪随岗走和同岗不同薪，说的直白一点就是升官发财和根据岗位技能进行薪资调整。

薪资普调，在员工的潜意识里，它就是一种习惯化的“应该”，如果哪一年公司普调薪酬，员工就会认为，这简直就是“人神共愤”、“天理难容”。很多时候，年度普调薪酬已变相成为一种“员工讨债”，说什么感恩，拉倒吧，员工不会对BOSS产生一丝一毫的同情心。但是，不普调还真的不行，毕竟周边企业的薪资水平都在上涨，普调也是一种水涨船高现象。不过，话又说回来了，好钢用在刀刃上，个调方式对重点岗位、关键岗位也是一种强刺激，尤其是那些技术岗位、关键管理岗位，比如CNC操作员、PMC专员等，如果这些岗位的员工提出加薪，你不同意，他们很快就会走人，甚至更高待遇的岗位正在等着他们。如果是这种情况，企业HR就要具体问题具体分析，深入了解岗位的稀缺性和人才获得与培养的难度，客观分析后，进行判断。该个调薪酬的岗位还是需要进行调整的，否则等到这些员工“掀翻桌子的那一刻”，企业连退路都没有了。

在遇到员工要求加薪，进行个调的时候，务必要进行认真分析，千万不要以为员工是在勒索。也许，外部环境正在变化，某个岗位产生稀缺性，受人力资源市场供求关系的影响，某些岗位产生了供不应求的情况。或许，竞争对手正在定向墙脚。HR们在处置个调问题时候，务必要多个心眼。真实记录，客观调查，认真分析，牢记自己的工作使命，踏踏实实的把薪酬体系做好、管好、用好。

三、福利丰富化

薪酬福利化，也就是当某些岗位的薪酬难以调整的时候，可以考虑使用增加福利的方法，增加员工的心理获得感，比如给予休息时间、不安排夜班、解决通勤工具或报销通勤费用、差异化节假日福利、配备助理、给予荣誉称号、家庭旅游、带薪休假等。薪酬福利化越来越普遍的成为解决薪酬难题的有益补充，通过丰富化的福利设计，让员工体验不同福利享受，可能比单纯的货币满足更有促进作用。

一个优秀的HR，不仅善于进行薪酬体系设计，更要善于进行福利设计。尤其是在员工福利弹性好设计（各类津补贴、安家费、人才公寓、节日慰问和法定假期保障、企业年金等）、员工补贴多样性、职业发展平台选择、个性化员工保险（商业补充医疗保险、大额意外伤害保险等）、个性福利定制（定制体检套餐）、福利化实物选择、员工生活服务平台打造、量身定制科研项目等方面进行体系化、差异化、平台化设计尤为重要。其实，员工的职业发展平台也是一种福利，当某一个岗位员工干腻的时候，他会要求调岗或者在调岗完成不了的情况下选择离职，如果能够给员工职业发展体系+事业发展平台，比如设置“横向可发展、纵向可交流”的职业发展体系，可以让员工可以进行职业选择和岗位选择。又比如，搭建““内部可交流、对外可输送”的事业发展平台”，设置绿色通道，让员工进出自由，这样就会更好的吸引员工。

福利丰富化设计不仅要让各种福利跃然纸上，更要真正的落实再员工日常生产生活过程之中，千万不能画饼充饥，寒了员工的心。合格的福利设计方案，真实地反映了企业的战略目标、企业文化和暖暖的人文关怀。合格的员工福利设计，更能吸引企业外部优秀员工、挽留优秀的内部员工、提升员工士气、降低员工离职率、凝聚员工、激励员工，最终增强企业的核心竞争力。

文章末了，老刘想给朋友们说，在员工薪酬个调与普调方面，普调是前提、是普惠制，个调则是强重点岗位、关键岗位的员工。调整薪资调整的是员工的利益，就是给员工加钱，给员工薪资做加法，真要不愿意加钱，那就增加福利。如果企业BOSS连这种必要的加法都不做，还天天想着做减法、降低人工成本，这个事情只能就此作罢。毕竟，员工感恩，感恩的是钱本身，而不是老板本人。

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