摘要:案例中采取的每2年普调一次薪资,不管企业目前是处于哪个生命周期,都是极其落后的薪酬策略。首先“普调”这件事,就是HR管理者的一种偷懒行为。每年或每两年普调一次,普天同庆,多方便啊。但是,这类吃大锅饭的管理行为,却是对企业管理最致命的。针对案例的情况,是否只是增加一次普调就能解决问题呢?肯定是不行的,如果只是简单粗暴的增加一次普调,短期看是解决了问题,但从薪酬发展以及企业发展的角度,则是在埋雷。
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案例中采取的每2年普调一次薪资,不管企业目前是处于哪个生命周期,都是极其落后的薪酬策略。首先“普调”这件事,就是HR管理者的一种偷懒行为。每年或每两年普调一次,普天同庆,多方便啊。但是,这类吃大锅饭的管理行为,却是对企业管理最致命的。针对案例的情况,是否只是增加一次普调就能解决问题呢?肯定是不行的,如果只是简单粗暴的增加一次普调,短期看是解决了问题,但从薪酬发展以及企业发展的角度,则是在埋雷。
今天我同样要通过问问题的形式来和大家一起分析一下这个案例。
一、老板如何看待这件事?为什么要做?
- 老板如何看待?
企业要利润,员工要分钱,看起来是矛盾的。作为企业HR负责人,我们应该是最明白老板们最关心什么的。我认为离不开这几项:效益、发展、文化、价值。而其中首要的肯定是效益,没有效益何以生存?
因此,我们可以假设老板的问题:
员工要求加薪,只是物价上涨吗?外部薪酬水平是否产生变化?
员工要求加薪,是否与企业效益之间有联系?是员工加班过多,企业效益同比增长了吗?
员工加薪的薪酬总额增量从哪里来?是否企业效益随之增量?如何保证加薪于增量之间的联系?
先把老板关心的问题搞清楚,才能知道怎么获得老板支持,老板支持才是成功的基础。
- 为什么要这么做?
通过案例“员工怨声载道喊着要加工资”,我们不难发现,员工间的负面情绪已经非常大,短期影响效率,长期人才流失,对企业的发展都是一个考验。因此为了人员的稳定,当前是有必要进行薪酬变革。
做薪酬调整前,我们首先要梳理清楚,为什么要这么做?可以问自己几个问题:加薪于企业效益之间是否有联系?是否员工加班增加,公司效益增长,市场薪酬水平提升,员工才提出的加薪呢?如果不是,那既然效益没有增长,如何制定加薪策略?薪酬变革后如何保证未来效益增长?除了薪酬变革,还需要同步做哪些事?
问过自己这几个问题后,你会发现,我们要调薪的原因除了响应员工提出的需求之外,最关键还要为了企业效益的增长。
3.这件事与企业发展有何关联?
本案中关于加薪是采取的普调形式,前面也说了普调是一种偷懒行为,也许员工满意了,但是没有任何的激励效果,反而容易打击员工积极性。有的人会问:我都加薪了,怎么员工还积极性降低呢?
举个例子:
公司生产部有员工小王和小张一起入职,小王操作效率高,且积极主动,生产线主管很喜欢。小张的操作效率、生产效率都是中等,没有什么出色表现,也没有出过大问题。一年过去了,人事部按照普调的策略,给小王和小张都加薪10%。小王不开心了:凭什么我操作效率这么高,而小张效率那么差,而我们加薪的幅度都是一样的,那我以后也和小张一样就好了。小张很开心了:我就说小王傻吧,那么卖力的工作,加的工资还不是一样,还是自己舒服最重要。
结果就是公司薪酬总量增加了,而小王和小张一起降低了工作效率,最终导致企业发展受限。
二、针对案例,可以采取什么策略呢?
针对这个案例,可以选择差异化加薪的策略,丰富和拓展薪酬弹性,增强薪酬的激励性。
差异化薪酬需要明确的是,薪酬既要和岗位价值关联,也要和绩效表现关联。我们可以先做好岗位价值评估,确定每个岗位的基础薪酬,然后通过绩效表现决定每个员工在基础点上的浮动限度。
三、该怎么做呢?
1.在岗位价值评估上,除了区分职务序列,还需要做好职级划分
比如我们把每一职务序列又划分5个等级,也就是宽带薪酬。特别是小公司,职级晋升空间较小,员工则可以横向求取薪酬等级的晋升。同时,宽带薪酬在进行市场招聘时也更具灵活性。既丰富和拓展薪酬弹性,又增强薪酬的激励性。
2.让绩效考核与加薪挂钩
这里要特别说一下,有的企业在年底的时候做个年度考核,走走形式化打分,从而决定人员加薪的比例,这类也不是成功的加薪政策。我认为考核的维度应该是以月为单位,每月的考核进行记录,到年底再来进行综合评估,这样对员工的激励就是持续一整个年度的。另外,考核的指标要量化为主,减少主观评分。
比如生产部小王,通过每月考核生产完成数据、质量、在岗时间等数据,得出年度绩效得分为98分,对应加薪系数为15%;而小张,通过每月考核得出年度绩效的二分为78,对应加薪系数为8%。两者之间的差异化加大,小王获得了激励,小张也明白不能继续混日子。
3.侧重对岗位价值高、绩效结果高人员的加薪
我们都知道,企业里岗位价值高、绩效结果高的必定是少部分人,而这少部分人往往是能为企业带来更大贡献的。因此,对这部分人要重点投入,做好第一梯队人才的薪酬策略。同时,通过投入20%的人,刺激80%的人,在企业内形成正向激励,将死水盘活。而对于80%的人,可以不做侧重投入,实行按劳取酬即可。
4.除个人绩效外,还可以设置企业效益系数
比如生产部小王,通过每月考核生产完成数据、质量、在岗时间等数据,得出年度绩效得分为98分,对应加薪系数为15%,而企业上一年度的效益未达标,假设对应效益系数是0.9,小王最终加薪6000(假设底薪)*15%*0.9;而小张,通过每月考核得出年度绩效的二分为78分,对应加薪系数为10%,企业效益系数同样是0.9,小张最终加薪5000(假设底薪)*10%*0.9。由此得出,两者之间差额接近一倍,差异化明显出来。
每个人都对目标负责,企业才能实现目标,目标不完成,企业不赚钱,员工的加薪也受影响。相反,企业效益达标,效益系数可能会到1.2,那薪酬总池子又变大了,每个人都能收益。
同时,两者之间的差异化加大,小王获得了激励,小张也明白不能继续混日子。此时,我们再对下一年度的加薪策略进行宣传,明确新一年度提升效益的具体目标,小王和小张自然都受到鼓舞,为了下一年度的加薪目标而努力。
最后总结就是:在薪酬策略上HR应始终以企业效益和工作绩效为导向,坚持“多劳多得”的原则。
25楼 大卡
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24楼 149085783758dcaf6d0f140
调查下公司的薪酬在行业中的竞争力,根据行业水平制定相应的薪资标准,太理想化,知道行业薪资水平,也不会随便动现在的薪资标准。
23楼 浅蓝006
侧重对岗位价值高、绩效结果高人员的加薪
22楼 杏子201
除个人绩效外,还可以设置企业效益系数
21楼 xiaoming1984
明确新一年度提升效益的具体目标,小王和小张自然都受到鼓舞,为了下一年度的加薪目标而努力。
20楼 Seila
企业里岗位价值高、绩效结果高的必定是少部分人,而这少部分人往往是能为企业带来更大贡献的。
19楼 马振娥
在薪酬策略上HR应始终以企业效益和工作绩效为导向,坚持“多劳多得”的原则。
18楼 JustinDrewBieber
要调薪的原因除了响应员工提出的需求之外,最关键还要为了企业效益的增长。
17楼 dyt521
宽带薪酬在进行市场招聘时也更具灵活性。既丰富和拓展薪酬弹性,又增强薪酬的激励性。
16楼 西风舍月
我们可以先做好岗位价值评估,确定每个岗位的基础薪酬,然后通过绩效表现决定每个员工在基础点上的浮动限度。
15楼 月球
特别是小公司,职级晋升空间较小,员工则可以横向求取薪酬等级的晋升。
14楼 星星之火QQ
有必要进行薪酬变革。
13楼 Makeup
这是一个大考验
12楼 dferf
在岗位价值评估上,除了区分职务序列,还需要做好职级划分
11楼 人力资源小缘宝
可以选择差异化加薪的策略,丰富和拓展薪酬弹性,增强薪酬的激励性。
10楼 方圆百里
员工间的负面情绪已经非常大,短期影响效率,长期人才流失,对企业的发展都是一个考验。
9楼 畅通宇宙
如果只是简单粗暴的增加一次普调,短期看是解决了问题,但从薪酬发展以及企业发展的角度,则是在埋雷。
8楼 烟格
“普调”这件事,就是HR管理者的一种偷懒行为。
6楼 Garfield1407921685
这类吃大锅饭的管理行为,却是对企业管理最致命的。
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