01

带团队是个难题。很多人单干的时候没问题，自己是骨干，一个江湖，大侠担八百。

但是成为团队负责人的时候，就遇到很多问题。不知道如何教别人，下属不配合的时候，又不知道如何调动和激发他们的积极性。

管的松了，团队纪律和氛围就松松垮垮；管的严了，下属可能会不服气，这时候怎么办呢？如何让团队成员服气？

第一，让他们觉得正在和你做一些了不起的事情。

第二，让他们不断看到胜利的果实。

02

布置工作的时候，一定要讲清楚这件工作的意义感。讲清楚这件事情对组织的意义，对团队的意义，以及对他个人的意义。

“小李，去写一份某活动的策划方案，周四下班前交给我。”

“小李，下个月我们要开展一项活动××，这次活动是为了完成公司某重点工作安排的，交给别人我不放心，因此我想让你来牵头完成这次活动的策划方案。活动的目的有以下几条，你要重点突出这一个主题。写策划方案，是独立运作项目的第一步，对你以后承担之类似的重点工作是一个很好的契机。完成这次策划，能够让你站在部门的角度去推动公司的重点项目，公司的分管领导也很重视这次策划。你先思考一下，初稿在周四下班前交给我，这样我有一天的时间来修改，到时候我会喊你一起来当面沟通，帮你把关一下写策划的思路。”

这两类沟通方式，效果肯定不一样。

布置工作的时候，一定要讲清楚这件事的意义，让下属觉得他所做的工作非常有价值。对预期的结果和交付物，双方要达成共识。

让他人驱动变成自我驱动，通常能让下属在做事时从及格水准提升到良好、优秀水准。

我们每个人通常都会在心里定义工作的标准：

他人驱动是交差标准，因为你感觉这是在帮助别人完成任务；

自我驱动是优秀标准，因为做事的结果代表了你自己的品牌。

03

在工作中，一定要不断的积累小胜，让下属看到自己成长的阶段性结果。

就像打游戏一样，刚开始闯关的时候，一定要把难度系数设低一点，即使下属打败了一个很小的小妖怪，也要为他鼓掌。

士气就是通过一次次小的胜利不断积累的。不要吝啬你的表扬。

如果你发现控制不了自己的脾气，那就写个小纸条贴在电脑屏幕下方：“每天表扬5名同事。”

如果当天做到了，就在自己的本子上画个钩，如果没有做到，一定要写下反思，究竟是为什么？

是自己发现不了下属的优势、业绩、小小的进步，还是发现了他们的小优点，但觉得小题大做，没必要因为这点小事表扬他们？

如果是前者，一定要训练自己多观察，多把自己置身于他们当中，去发现他们的优点，肯定他们做得好的地方。

你可以向《琅琊榜》中的誉王学习，梅长苏买了一个破破烂烂的院子，他看了以后，也能憋出一句“此院宽阔舒朗，拙朴有趣啊。”

如果是后者，你一定要向特朗普学习。据说，特朗普走进大厦以后，发现一个清洁工正在拖地。他就对着身边的人，指向清洁工说：“快看看，那个人就是纽约最好的清洁工，他拖过的地，是我见过最干净的！”特朗普用很大的音量说话，以便让清洁工也听到。

不知道这个段子是不是真的，但是当我经常和单位的清洁工这样说时，我明显发现他们见到我的时候，都会更高兴地主动和我打招呼。

不论怎样，出现各类问题时，一定要多从自己的角度去思考，我需要做些什么？我能推动什么？

带团队不易，这是一场比个人拼命更有难度的修炼。

帮助他们成长，让他们觉得正在和你做一些了不起的事情，并不断看到胜利的果实。

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【大川说量子HR】

先秦法家思想中的量子思维

前一篇里提到，中国人骨子里面存在着自由主义的基因。美国独立宣言把“生存、自由、追求幸福”作为基本人权，我认为具有普世意义。但中国历来强调秩序和集体主义，导致大家有些天性埋得比较深，也让外国人误认为中国人与众不同，不喜欢自由。

其实，基本人性大家是一致的，具体特征有些差异罢了。就像在量子视角下，原子中的电子轨道都遵从同一个规律，轨道呈现星云状，电子出现在任何地方都是概率分布的；但是，不同的能量光子会短暂影响电子的运动特征。

法制的思想早在春秋时期就已经发扬光大了。法家早期的代表人物管仲就曾经提出“民以法与吏相距，下以法与上从事”。在法家的理论体系中，法（比如那些制度、规矩和流程）需要处在至高无上的地位，它类似于道家的“道”、儒家的“理”。

什么是“法”？就是定下一些规矩。理想的法需要遵从“热炉法则”，才算有效树立了自己的崇高地位，包括：

1、规则就要像烧烫的炉子，让大家都清楚知道它在那儿、且不可触碰；

2、一旦好事者触碰了“法”，它必须像碰到驴子被烫伤一样受到伤害；

3、违反和烫伤一样，后果都是暂时的，其伤害的结果需要与你违规触碰的行为严重性成正比；

4、规则是普遍具有约束力的，就像炉子烫伤人一样，不能存在例外。

特别值得一提的是，诸子百家的思想交融是很频繁的。法家并不是从无到有，而是对当时其他各派思想进行了自我的深入思考。在法家著作《韩非子》里面，我们可以看到这种思考：比如在《解老》《喻老》两篇中，就有法家对于老子《道德经》的深刻解读：

1、“虚者，谓其意，无所制也。不以无为为有常，则虚；虚，则德盛。故曰‘上德无为而无不为也’ ”。这一段讲了无为并不是要无所作为，而是要不受世俗制约。我认为这种认识非常高明。

2、“圣人之用神也静，静则少费，少费之谓啬。夫能啬也，是从于道而服于理者。”、 “万物各异理，而道尽稽万物之理，故不得不化……故得之以死、得之以生、得之以败、得之以成……”、上文从另一侧面，解说了要三思而后行的原因，因为这是“道理”的要求；而“道与理”才是根本。

3、“圣人尽随万物之规矩，故曰，不敢为天下先。”这其实是再说，“不为天下先”并不是要因循守旧，它必须有个前提是个人“懂理”、“通理”。

如果我们仔细回顾一下“热炉法则”的要求就会发现，那其实是一种非常理想的境界。因为它并没有把人“趋利避害、追求自由、追求幸福”的天性计算在内。即使是在我们高度法制化的今天，我认为也距此境界相差甚远。比如，你开车过绿灯的时候突然被交警拦下，说你没有避让行人要处罚你；但你觉得自己很冤枉，接下来你的理性选择是会像管仲所说的“依法相距”呢，还是会利权衡、以判断争辩是否值得为前提呢？

但瑕不掩瑜，我们必须承认法家思想在当时的历史背景下是非常有杀伤力的。关于这一点，我们从商鞅变法在推动大秦朝崛起过程的作用里，看得明明白白。

我认为法家的成功首先是由于其思想的先进性。用现在的话说绝对就是，“思想升维、降维打击”。当时的社会背景就是，阶级门阀制度很严格，大家对于阶级固化习以为常、知识分子和贵族圈子甚至是有些缅怀推崇的。在之前整理过的儒家思想中，虽然它对于个体探索自我内心的提法非常先进，但儒家是希望恢复周礼，即宗法制度和秩序的。这也就注定了儒家思想无法根本性地解放生产力。而法家“脱离人治、以功行赏”的思想，以及通过军功爵位制、奖励耕田制等方法更有效地解决了公平性问题，这是非常难能可贵的。以下是我摘抄的一些法家的核心观点：

1、“以法制者强、以政治者弱”。即要脱离人治。

2、“下无重权则权势灭，权势灭则德在上矣。”我认为这甚至可以作为现在平台型组织的思想根源。要建立分配资源的规则，要分布式决策，保证没有太集中的关键节点。

3、“不自操事而知拙与巧，不自计虑而知福与咎。”即我们现在所说的，管理者要学会通过别人来拿结果，把自己从具体事务中脱身出来。

4、“故群臣陈其言，君以其言授其事，事以责其功。”即现在的项目立项制、风险自担。

其次，法家在落实手段上有先进性。它具备儒道所欠缺的一个巨大的优势，那就是融合“势术计谋”等手段，快速改变人的行为，以求达成一致性。法家的手段其实非常简单粗暴，即用奖罚的强制手段来保证机会和结果公平。所谓“明主制其臣者，刑德二柄。杀戮之谓刑，庆赏之谓德。” 这显然比儒家提倡的教化和内省、道家提倡的悟道方法要高效得多。

说到法家的成功，我们就不得不谈到商鞅和韩非子。前者在秦朝革新实践、取得了巨大的成功，而后者则把当时的法家思想，系统性地用文字保存了下来。韩非将“法”、“术”、“势”三者糅合为一，将法治理论系统化。法家主张加强君主集权，剪除私人武装和门阀势力,“以法为教”，厉行赏罚，奖励耕战。确保秦朝从一个偏安西隅的小国，仅仅经历了两代人的治理，就成为了统一全国的朝代。

但刚才说过，法家的一个致命的缺陷，那就是对于管理者和管理对象的要求都太高了，忽视了他们的人性面。法家认为理想的管理者，应该：

1、“去好去恶，去旧去智。”个人没有远近亲疏。

2、“治吏不治民。”即要对自己的直接下属尤其严格。

要知道，人之所以报团，就是希望受到照顾，甚至是额外的照顾。没人喜欢跟着一个没有情感的机器人领导。

其次，控制他人的欲望以及对于失控的恐惧感是无穷尽的。因为人性安于稳定和现状，所以每一次发生意外（脱轨事件，derail），都会导致法制的具体要求被持续增加。最终导致管理制度上的内卷，“苛政猛于虎”。

所以，秉持法家思想的管理者更要自省，而这被很多人忽略了。要知道，韩非子的第一篇即是《主道》；而在《杨权》篇里，他又提到要“谨修所事，待命于天”。即，管理者必须存在敬畏心。

我认为，成功组织必须体现出一种量子态，即在这个组织内部经由协调已经构成为一个整体，从外部看已经不再可分割，否则就是一群个体、一盘散沙。这个道理对于国家来说也是一样的；所以，古今中外，法家之术，历来受支配者的欢迎。但我们要注意的是，质能是守恒的。在量子世界观体系里，我们虽然通过外部行为获得了自己想要的结果（粒子态），但其实也间接影响了事物后续发展的可能概率（波态函数）。一个人被外力逼迫做出非自愿的选择，虽然这种不情愿的能量可能很微小，但它还是会像能量一样积累，直至爆发。俗话说，“压迫越深，反抗越强”。当前反抗可能虽然没有显现出来，但是也以波态函数的形式把能量（潜在概率）存储在那儿了，改变了自己的特征，终有一天会被外部能量激发的。

所以，法家治理的一个必然问题，就是会让被管理者积怨日深、最终民怨沸腾。用量子世界观来看，失控几乎是必然的，所以我们要探索“走出控制”的思维模式和方法。但法家并不这么看，它的普遍应对建议是继续加码、进行更严格控制。所以，秦朝出台连坐制度几乎是必然的。虽然秦国国力开始变得强大，但民众的愤怒也需要宣泄口。所以，最终商鞅成为了替罪羊、甚至在他逃亡的过程中都没有人敢收留他，被五马分尸。

而商鞅的替罪效果也只是暂时的。所以，慢慢地“天下苦秦久已”。可以说，法家几乎缔造了自己的悲惨结局。你看，“陈胜吴广起义，起因是他们负责征兵，但因为大雨无法把兵源及时送到戍边的渔阳”。起义虽然失败了，但也动摇了秦朝的国本。同样的，“刘邦造反也是因为无法完成为骊山造长城拉壮丁的任务、横竖是死、为什么不拼一把呢？”而“一人犯错，全体遭殃”的设计，也让刘邦顺理成章地拥有了第一批跟随者。

我认为正是因为刘邦及其子孙看到了这个弊端，所以在汉朝初期非常强调以道家思想治国，让百姓休养生息。另外，法家优劣势并存的特点，也让大家逐步产生了两面性愿望，即希望用法家手段去要求别人，而以道家标准来要求自己。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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金庸小说《神雕侠侣》中，风陵渡口与排忧解难的两个章可谓是最知名的章节之一，在风陵渡口，杨过以神雕侠的身份，帮助各英雄排忧解难，化解武林纷争，可谓是精彩纷呈，以至于郭襄在风陵渡口一见杨过误终身。

那么，在风陵渡口，杨过如何真服群雄的？在这里面体现了杨过的怎样的领导力？我们今天的读金庸学管理，讲的仍然是金庸小说中各大英雄豪杰的领导力。

在风陵渡口，杨过面临的问题其实只有一个，那就是和西山一窟鬼约架。但是，杨过实际解决的问题却是一系列的。帮助西山一窟鬼和万寿山庄调节矛盾，进而抓九尾灵狐救治史家兄弟。为了一了慈恩大师的夙愿，又逼出瑛姑，进而为了瑛姑再奔向百花谷找周伯通。最终的结果，就是，慈恩大师终于解脱圆寂，周伯通、南帝与瑛姑解开心结，史家兄弟得到九尾灵狐治病且无需害它性命，西山一窟鬼和史家兄弟原本已经斗到你死我活不可开交，但却得到开解，双方皆无损伤。上至五绝之中的南帝与周伯通，下至本地的豪强与英雄，每个人的问题都得到了最好的解决。在这里面，杨过有三个最重要的优点。

一是有能力。能力是领导力的前提，业务能力足够的高强，领导力才能够得以保障。我们有些领导，不注意自身业务能力修炼，尤其是当上领导之后，更是觉得，业务的事不是自己的事。不愿意再继续钻研业务技能，提升自身本领，修炼核心竞争力。殊不知，最好的领导力未必是专业能力，但是没有专业能力一定不是最好的领导力。杨过排忧解难的前提，就是他自己的能力武功高强到不可战胜，很多时候，过分复杂的强调很多其他因素，不如单纯的一次性的用过硬的本领来解决问题。此外，对于领导来说，业务不能仅仅关注于本线条本专业，还要专博相依，博采众长，而不能过分的技能单一。杨过在解决问题中，对瑛姑是受让三掌，对西山一窟鬼和史家兄弟是内力催动的嘶吼，对周伯通则是黯然销魂掌。不同场景的同样高强的本领，才是取胜的核心。

二是有边界。领导的管理是有边界的，是有所为有所不为的，在西山一窟鬼和史家兄弟之间，杨过没有刻意去帮谁，而是选择先把两边强行分开，既没有多结仇家，同时也没有擅作主张。很多江湖恩怨，都是由于一己偏见。如丘处机和江南七怪，显然，杨过没拿自己当做全知全能的。包括在百花谷，杨过看周伯通心意已定，也没有再做勉强。领导一定是能够去除固定偏见的，一定是能够包容的，一定也更不要先入为主，而是先去观察、思考，再去决断、处理的。这也恰恰是很多领导不具备的，因过度自信而自负的例子比比皆是，进而决断失误的例子就更多了。

三是有慈悲。杨过解决一系列问题的前提是，善意。无论是为谁排忧解难，杨过都没有任何的推脱。如果从纯功利的角度去看待这个问题，当然觉得每一个决断，看似并没有很好的收益率。但放在一起，最终的收益是很大的。如果不是他如此排忧解难，那么，在给郭襄祝寿，帮忙一力死守襄阳大破蒙军，怎么会有那么多人死心塌地的帮忙与参与。所以，企业是逐利的，这是正常的。但领导可以是怀揣基本的善意的，显然结果会更好。

除此以外，杨过与朋友肝胆相照，光明磊落，也同样是不可多得的素质，如果我们的每位高管，都能够做到这些，那么，企业越来越好也就不难了。

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       挖墙脚在感情的世界里被人所不耻，是个绝对的贬义词，但在职场当中却是司空见惯的事情。随着人才的竞争越演越烈，21世纪企业的竞争就是人才的竞争，于是乎抢人大战在企业招聘中如电视连续剧一样每天都在上演。

        君不见BAT这些巨头无一不在挖墙脚方面下足了功夫。当他们厮杀在一块，通常的节奏是这样的：阿里挖百度的人；腾讯挖阿里的人；百度挖中小公司人；其他科技创业企业也要横插一杠，总之，冤冤相报何时了啊。

        君不见一些工业园区，有些厂家把招聘摊位直接摆到竞争对手门口，只要看到收拾行李的要离开的就统统接纳。

        如今竞争对手之间对人才的争夺，早已从暗抢变成了明争，不再是什么秘密。不管是委托猎头公司挖墙脚，还是大张旗鼓地到对手门前招聘，都已经成为企业获取人才的常用方法。对手常列出高薪高位的优厚条件，以期挖到高级人才。

        人才被挖走最直接的原因是薪酬竞争难以抵挡。薪酬永远是吸引人的一个重要指标。只要对方开出两倍的价码，可能你怎么强调公司文化、发展空间等都用处不大。因为薪水是一个人总收入水平的根本性指标。薪水高的人，代表公司对他的能力认可，自然他的其他待遇，像培训、奖金、发展机会、股票或者期权都会优于薪水低的人，更深层的原因是竞争对手提供了更好更多的发展机会，对于高层次的人来讲，这比高薪更加有诱惑力。

        能用钱解决的问题都不是问题，但当企业囊中羞涩时，难道就不能使用挖墙脚的办法了吗？其实不然，按马斯洛需求理论物质需求只是底层需求，精神需求才是高层需求，对于一些高级管理人员来说，有比薪水更重要的东西。曾经听一猎头说到一案例，把一个公司总经理挖到另外一个公司，原来公司薪酬50万/年，到新公司只有40万/年，因为对方企业提供了更多更好的发展机会，以及更宽松的管理环境，对于高层次的人来讲，这比高薪更加有诱惑力。

所以挖墙脚是门技术活，首先你光挑选合适的候选人就需要花费大量的精力和时间，并且在急需人才的紧要关头上，或许因为不能聘用到他而功亏于溃。锄头挥的好不好，主要还得做好以下这几点。

1. 人才信息渠道的收集与整理

        首先，我们在挖墙脚的手面临的第一件事就是信息渠道的问题，就是需要了解通过哪些渠道来寻找到所需要的人才。

        毫无疑问，我们正在寻找的是竞争对手和相关公司的人才。因此，我们应该采取的第一步是收集和积累信息渠道。

常见的人才信息渠道有以下几个方面：

①参加专业协会，适用于技术类的高级人才，一般协会里面都有人员名单，这些人员你要努力的积累和接近，以防不时之需。怎么参加和接近，最简单有效的，是从学校入手，找教授，然后通过教授积累；其次是参加各种年会，带上你的问题去学习和沟通，顺便留下联系方式，私下交流与沟通；

②参加各种专业培训，这一方式，可以个人自己去，也可以借助企业的力量去。参加培训的目的，不是为了单纯的认识人，还要建立圈子，比如一个班级的同学建立微信群，平时多分享一些专业的知识，大家各自来自哪些企业，你有空的时候，关注关注这些企业，人脉多摸摸，慢慢就积累的；

③运用各种社交软件，去主动寻找行业内的人员。这个积累不是为了你短期的招聘，而是纯粹积累行业人脉资源，或许你认识了一个销售，这些社交软件很快会帮你推荐别的人员，这些认识的人越来越多，你就慢慢会接触到行业内的资深人士了。

④关注一些专业的自媒体，或者自己建立专业的自媒体。行业内的不少人会关注这一块，那你就去建立这一块，也能积累到不少；

⑤搜寻行业内的企业，以及行业比较能够接受的上下游企业，建立企业清单，通过企业清单建立同行人员清单，并且能够主动结识各家目标公司的人员。

⑥借助第三方，比如校友资源、高校老师教授、猎头公司、培训机构、已经离职的员工等等。

2.候选人目前所在公司的信息收集

        招聘的HR人员必须对候选人公司的信息有一定的了解。如候选人公司的结构、各部门的职能、工作流程、一般工作职责、相关部门负责人的情况以及相关岗位的福利待遇等。

深谋远虑是成功的关键，在你尝试挖人之前，上面的基本信息一定要清楚，至少要知道大概情况。

3.搜集潜在人员的基本信息

      在充分准备好上述信息后，我们需要收集对手公司相关岗位员工的基本信息。

     例如，如果对方是一家公关公司，如果我想挖对方的渠道经理，那一定要有这个人的相关信息，至少我想知道“他”是谁?在公司的职责是什么?怎么付钱?能力怎么样?他如何与老板和其他同事相处?最好也能了解到他的家庭情况和兴趣爱好。

当然，对这里提到的信息的访问必须是正式的。获取信息的渠道如下:

①在招聘网站后台搜索简历。

②问问你圈子里的人，不管你从事什么行业。

③和目标人直接进行联系。

        通过互联网，你可以用委婉的语气和不那么直接的目的直接给对方写电子邮件。例如，当你给对方写邮件时，你可以在圈子里以理解和学习的态度进行初步的沟通，先建立联系。

否则，如果直接指出目的，我相信一些比较敏感的朋友一定很难接受或直接拒绝。

4. 考虑沟通的内容

        挖掘的核心是满足被挖掘者的需要，才能取得成功。说白了，就是用挖掘出候选人想要的东西用其引诱他。例如:想要高工资,你给他一个高工资,如果想成为一个专家,你给他所需要的研发条件。

5. 选择见面地点、时间

        尽可能选择公司的地点。这将有助于对方了解公司，建立良好的第一印象，并会对公司充满神秘感。

        对于高规格的高层次人才，可以将见面地点设置在环境更好、私密性更强的地方，如茶室、咖啡厅等。这样，这样的私人环境有利于双方之间的安静交流。其次，它也可以防止别人承认公司和告诉别人，造成不好的影响。

       同时，这样的面试会带来公司的领导者，所以这也是塑造公司形象和企业文化的好时机。

      在与候选人沟通时要做好以下两点：

1、做一个有同理心的人

       在想说服候选人时，首先站在候选人的立场上问一下自己，提供的平台和机会对候选人来说是不是最合适的，是不是更有利于候选人未来的发展，招聘是需要从双方的角度去考虑问题的，尤其是挖墙脚，不能只是单方面的一厢情愿。站在他人角度考虑问题才能得到他人的认同。

2、做一个有激情的人

        想让别人信服就需要自己有坚定的信念，提前做好充分的准备，了解候选人的动机，而且你要相信你提供的也是候选人想要的，那么这件事成功的概率就非常的大，设身处地去了解候选人和他们的动机，解决他们的顾虑，对于找人才这件事要付出足够的热情，才能找到真正有实力又符合公司的人才。

        看上去挖墙脚就像拿来主义，似乎好处多多，但并非只是只赚不赔的买卖，我们需要知道其中的风险利害，比如：被挖人员的道德问题，挖来的人和现有团队人员的心态对立问题，被挖人员与企业文化匹配的问题、被挖人员与原企业的保密和竞业限制法律问题等等，只有弄清了这些利害，才能真正的去实施挖墙脚战术。

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HR绩效考核工作中的困惑

许多企业老板或HR经理都在实施绩效管理或绩效考核，希望以此让企业取得更好的绩效。但是，实施下来多数企业老板或HR经理都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不容易！根据笔者实际的工作经验分析，绩效考核做到最后都是处于形式主义状态。如果你在一个行业里精耕细作，对这个行业特别了解的话，可能你作为HR，还有些发言权；如果你对这个行业不太了解，仅仅是刚刚跳槽过去做HR经理或HR总监，去一个新的企业制定绩效考核制度，还真的有些难度的。那么，我们HR 绩效考核工作中的困惑有哪些呢？今天，我们先来分享一下第一个绩效困惑：绩效考评不考评绩效。

这里先和大家分享一个绩效考核的案例：某公司2019年5月份的时候，老板打电话与笔者沟通，说他们公司实行了绩效考核方案，但是执行下来，发现很多问题。这家公司没有行政部，也没有人事部，也没有行政专员或人事专员，是纯粹的业务型企业，市场部经理负责招人、生产、销售业务等管理。

具体情况如下：公司决定在2019年1月的时候实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，绩效考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。公司老板和市场部经理都在反思，知道绩效考评有问题，但是，不知道问题出在哪里？之后和老板沟通了很多，看到他们的绩效考评书之后，才知道问题出在了哪里。

那么，这家公司的问题到底出在哪里呢？问题就出在考评指标上！设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗？以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？公司的老总是不是管理人员？一个部门主管算不算管理人员？事实上，每一位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。既然他们干的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来套呢？

另外，“工作态度、工作能力”这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考评呢？这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”，设想一下，如果要做的事情不考评，员工干嘛还要认真做呢？并且，考评的内容，根本就不是员工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢？

也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。这样的情况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表。

那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！

由此，我们还应该有一个结论，那就是：考评之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢？ 并且，有些内容根本不要考评。例如，“工作态度”。你说我“态度不好”，你态度还不好呢！凭什么啊？结果就是互相争论、互相抱怨、互相吵架。

还有，为什么我们做绩效考评的时候，又经常说“KPI-关键绩效指标”呢？因为，我们的精力和资源是有限的。如果我们把考评指标弄了一大堆，二十几项，乱七八糟的东西很多。考评就会实施不下去。所以我们不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它们设成KPI。站在被考评者的角度，考评指标有什么，他们就重视什么。所以，我们不能把一个人所干的所有的内容都考评，否则，就无法突出重点，而导致考评过程复杂。考评指标必须是企业重视的内容。

总之，我们在绩效考核实施之前，一定要想明白绩效考核不考核绩效，这个是最致命的。想要通过包罗万象来的项目实施考核，做到最后只能以形式主义的面貌展现在所有员工面前。

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岗位管理系统的表现形式、实操应用和处理技巧

岗位管理体系包含的内容有岗位层级、岗位族群/序列、岗位发展通道、岗位图谱和称谓、岗位管理制度和岗位说明书。

岗位管理系统模型：

岗位系统分布图案例：

一、岗位层级

岗位的层级划分是组织管理的纵向权限分布，一定程度上也是岗位的汇报层级关系，是岗位的相对价值分布。

岗位的层级具备两层含义：层级数、职级评价。

1.1 层级数

在上一节《岗位层级设计》中，我们讲述过，本节我们只简单回顾一下要点：

（1）、组织或部门有多少层级，影响的是：权责的分布和汇报关系。

（2）、层级数在一定程度上决定了企业的效率。

（3）、组织层级一般根据企业组织规模以及管理者管理幅度而定。一般来讲，组织规模越大，组织层级就会越多；管理者的管理幅度越大，组织层级就越少。

（4）、岗位层级的设计在一定程度上讲，是组织运营效率与管理者效能的综合解决方案。（5）、岗位层级设计的最终目标是实现组织产能最大化与效率最大化的最优模式。

（6）、在实操中，岗位层级设计同时要考虑到组织成员的现状水平和成长性，预留出未来发展空间。
1.2 职级评价

职级评价也叫做“岗位价值评估”，这部分内容，我们将在《第四章：岗位说明书制作实操演练》的《第二节 职位说明书的制作流程》中给大家详细讲解。

届时会详细介绍：

（1）、“岗位价值评估的常见方法”：岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法（归级法）、因素计分法（岗位评分法）、因素比较法。

（2）、美世国际职位评估法、海氏三要素评估法的设计原理

（3）、因素比较法的应用演示与岗位系统分布图设计案例

二、岗位族群/序列

岗位族群是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能，领域相同或相近的岗位组成的岗位集合。对岗位族群做进一步细分，可以形成岗位序列和岗位角色。
建立岗位族群/序列体系的意义与价值：

（1）、岗位族群/序列体系是人力资源重要的调配、管理工具，能够实现对数量庞大的岗位进行动态管理；

（2）、建立多通道的职业发展路径，拓宽员工在企业的职业发展空间，增强对核心人才的保留与激励；

（3）、可以针对不同岗位族群，制定个性化的人力资源管理策略，如：薪酬激励、培训与人才发展、员工选拔与动态管理、绩效管理等，是建立人力资源管理综合平台的重要条件。

应用案例：

岗位“序列—角色”设计图（职能型）：

三、岗位发展通道

（1）、横向职业通道
采取工作轮换的方式，通过横向的调动，使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。虽然没有加薪或晋升，但可以增加员工的新鲜感和价值。如果组织没有足够多高层职位为多数员工提供，而长期从事同一项工作使人倍感枯燥无味，可采用此种模式。

横向发展与岗位调动的经验一般为：同职级、同族群/序列、关联序列。
（2）、双重职业通道
岗位系统管理中常用的职业通道（薪酬系统）分类为：管理通道（M序列）和技术通道（T序列）（其他划分：GM【高管序列】、M【管理序列】、P【执行序列】）。

管理通道（M序列）可以晋升职级更高的管理职位，技术通道（T序列）可以晋升更高级的技术职位。

在企业实操管理中，两个通道在同一等级上（职级）的地位和利益是平等的。两者对应的薪酬水平是相当的。员工可以自由选择两条通道中的任意一种发展。目的是为了保证组织中既可以培养高技能的管理者，同时又拥有高技能的专业技术人员。
（3）、多重职业通道
多重职业通道是对双重通道的深化与发展，目的同样是为员工提供更多的机会和发展空间。例如：某公司员工在管理通道上发展到一定层级后，公司向人才提供了股东创业计划或合伙人计划。再比如：某公司员工在技术通道上发展到一定层级后，公司向人才提供技术带头人计划或专利持股计划。

多重职业通道，在一定程度上即是薪酬领域中，激励因素管理的实践与执行。

四、岗薪分级图谱

注意要点：

（1）、适当选取序列数，不宜过多，岗薪图谱的主要作用是为了方便处理薪酬管理问题。

（2）、尽量减少不同序列薪级与职级的差异化，在实操处理时，可采用参照法。如图：技术序列【T】与职级同频，管理系列【M】参照技术序列排列。

五、岗位管理制度

完整的岗位管理制度，至少要包括目的、适用范围、原则、定义、支持文件（其他相关的制度或规定）、岗位设置、岗位编制、岗位分类、岗位等级、任职资格、晋升管理（条件、方式、选拔、评定）、降级管理、转岗管理、借调管理、待岗管理、转正管理、离职管理等等。

岗位管理制度包含的要素：目的、适用范围、原则、定义、接口文件（各模块制度）、岗位设置与分析、岗位编制、岗位分类、岗位等级、任职资格、晋升管理（条件、方式、选拔、评定）、降级管理、转岗管理、借调管理、待岗管理、转正管理、离职管理等。

六、岗位说明书

岗位说明书的格式可以根据公司发展阶段、需求、岗位设计目的等综合因素个性设计。编写岗位说明书的必要要素：

（1）、岗位角色：综述；

（2）、基本信息；

（3）、任职资格；

（4）、岗位职责；

（5）、授权；

（6）、职业发展通道；

（7）、日期与任职人确认。

职位说明书模板B：

（本篇完）

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       “金三银四”黄金季，很多HR朋友忙着招聘的同时，可能自己也想要动一动，换一个新环境改变心情。那么当你面对下一份工作机会时，若从发展的角度来看，在行业领域、公司平台，岗位细分中三选一，且只能选择一项，你会更看重哪个层面呢？

       我相信，不同的认知思维会让大家有不一样的看法，而这个问题也是很多职场人和跨行跳槽人士的困扰之处：行业、公司、岗位，我知道它们对于职业发展都很重要，但哪个才应该是我更应该关注的重点？

       其实这并没有固定或者标准答案，所以关于行业、公司和岗位的选择侧重不是非黑即白的认定，每个人都应该根据自己的个人特质、职业倾向、发展阶段和职业目标来综合考虑。

       01  价值系统主导你

       每个人的内心中，都有一套价值系统，而价值系统里有不同的元素，这些元素的排名顺序，就代表了它们的重要程度。

       比如找工作时要看价值元素：高薪、稳定、晋升空间、自我实现等等，这些元素里面哪个排名最靠前，哪个对你选工作的影响最大。

       再比如，找工作要看取向因素：兴趣、爱好、擅专；有的人找工作就奔着自己的兴趣爱好去，那么他就会着重考虑一个岗位的工作方式、工作内容、工作环境，在匹配兴趣之后，才会去考虑哪个行业有发展，哪家公司待遇好。

        这就是所谓的“人各有志”，看你最想要的是什么——人只有懂得取舍，才能让自己活到正确的位置上。

       所以总的来说，找工作就是要找与自己“三观一致”的，这样才能督促自己持续向上，正向激励自己“矢志不渝”。

       当内心的价值系统被满足时，职业带来的幸福感激活了潜在的能力，你在工作上更愿意投入热情，更愿意坚持，也就越来越接近你的职业目标，最后抵达成功彼岸。

       02 职业发展阶段影响你

       职业发展阶段不同，职业目标就会不同，找工作的侧重点也不同。

       举个最实在的例子，一个刚毕业踏入职场的新人，我会更建议他选择一个成熟的大公司去工作——只要对方肯收你，别管职位是不是高、待遇好不好——“先上车，再换座位”，这就是由Google董事长兼首席执行官埃里克施密特提出来的“火箭理论”。

       “如果有人给你提供了一个在火箭上的位置，那么先别管位置好坏，上车再说。”

       所以，当你在拿不准工作选择时，去那些处于快速成长、机会众多、平均回报率高的行业，然后选择行业内发展势头良好的头部公司或者有给力产品且快速成长的中小公司；再一步一步迭代自我，靠近公司里的核心职位，你的职业道路也就踏实且明确了。

       03 职场中层破局之道

       近几年“中年危机”这个词越来越成为大家的紧箍咒，每个人都想突破自我，但却都被玻璃天花板给封死在狭小的发展空间里——打破天花板的方法就是，考虑岗位的多样性。

       在职场上，中层往往没有了试错的空间和时间，所以“先挑公司，再选岗位”这套已经不适合你了；你应该利用已有的资本积累，去深耕某一个行业，做精做细，也就做出了自己的领域。

       中层职场人比新人更明确的知道自己偏好的工作内容、工作技能和工作方式，所以你要对哪些领域能够满足自己的职业追求非常清晰，深耕，然后出击。

       要像鹰一样直奔猎物，而不是像无头苍蝇一样乱撞。

       还有一点是别贪恋公司的名气，那不是长久之计；这就像你喜欢一个明星，然后就想着当她小区的保安都愿意，这不现实。我们应该是在为自己的职业打工，因为职业对口了，公司对你来讲，才有了价值。

        04  由远及近的职业发展影响

        行业、公司、岗位，说白了这些发展因素对我们个人影响的顺序是由远及近的：行业能从宏观的角度影响一个人的发展速度、工作环境和现实回报，但这种影响没那么直接，影响的结果在短期内也不会特别明显。而且，普通人其实很难有明确的依据，来断定某一个行业就一定有发展。

       就像十几年前，老板们都用抗摔、长待机的诺基亚，谁能想到手机发展到今天会是如此这般？没有人可以准确预测未来，所以现在对我们最大的考验不是情报获取，而是在有限的信息下做出决策并坚定执行。

       行业对人的影响感觉上相对遥远和抽象，而企业对人的影响，则更加直接具体——企业的兴衰与你息息相关。刚毕业，有的同学加入了聚美优品，有的同学加入了京东；当时看，都是蓬勃发展，现在看可谓是高下立现。

       同一行业内的不同企业，就是这样切实影响我们打工人的职业发展。所以，你想要规划自己的职业，一定要搞明白自己想要什么，根据自己的需求，选择能满足你的企业。

       而职位的影响是最直接的，它决定了我们每个人的工作角色，影响着我们最现实的工作生活。

       总结一下，任何关于工作的抉择其实都要有一个基础，那就是自知之明。只有对自己足够清楚，你才能有相对应的思考框架和判断的价值体系。如果你仍然没找到门路，我这里有个职业倾向测评，联系助理获得测评。

       最后，不要把选择的机会推脱给运气或盲打莽撞，职业的选择是把人生掌握在自己手上。

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实践篇之3补——在职场如何与同事相处，建立和谐的企业人际关系

——职场独行走不远，和谐共助路更宽

上集回顾：

        在上一次的分享中，笔者通过职场成长系列的实践篇5《在职场如何让领导愿意帮你当领导？》通过如何在领导面前形成你拥有担当责任的勇气，具有带领团队的能力，可实现对组织的价值的准领导形象。以此获得自己领导的认可和帮助。

        从而能帮助我们解决职场上的一些拦路虎，让我们在职场上前进得更快，更有机会实现自己的职场梦想。

本集分享：

        本篇分享，本拟接上周分享做《如何与同事竞争企业职场机会》的相关内容。但后来发现，自己在前期分享了《职场实践3在职场如何有效的提升专业能力？》，还未有“如何与人处，建立自己的职场人际关系”的内容就说到了职场晋升的内容，《职场实践4在职场如何让自己更为快速的升职加薪？》。

        这实在有违职场逻辑。毕竟，一个只有能力而无人支持的人，只能作一把利器，而不可能走得更远。毕竟没有更多的人支持，独行怎能走远？

        因此，在此镶入《职场实践3补-在职场如何与同事相处，建立和谐的企业人际关系》

本集内容：

        一、职场人际需要实处，守宅独行不利职场。

        其实在很多时候，我们都不想说职场政治。但事实是政治无处不在。而这也正如毛大爷说的：与天斗其乐无穷，与地斗其乐无穷，与人斗其乐无穷。

        而在职场，有时为了竞争机会，其实也是需要与人相斗的。而这样的职场政治，其实质更偏向于在企业中的劳资关系的处理，企业人际关系的处理。当然我在这绝不是指那些对企业本身的争夺政治。

        现今由于手机网络的盛行，网络多样，似乎网络中什么都可以体味。导致现这个时代的新新人类现实中常“宅”盛行，将虚拟当相处进行实践。

        这是搞反了方向，网络上的虚假或者真实，与现实中的真实与虚假怎能等同。导致很多人在现实中反而是诸多不适，导致人众抑郁加剧。也因此在2020年中央提出的抑郁健康问题，已经影响社会健康。

        因此，越来越多的人以为自己在网络中了解的，在现实中就可照行。也造成在职场很多人碰得头破血流。也造成职场抑郁越来越多，形成新的职业的病源。

        但人总是要生存的，需要在生活中、在职场与人相处。而宅独与网络中学到的，就算不是抑郁，也并不能适应职场的相处。也许这样的人不是很多，但这样的人越来越多却是实际。

        网络与游戏，让更多人忘却了人际之间的相处。越来越多人或暴戾，或孤僻，造成企业环境的不和谐，造成自己的职场路难走。当然这也同样倒逼企业需要着力构筑、建设和谐的企业文化，以此形成和谐的企业氛围。

        但作为一个合格的职场人，不应该只是等企业来构建文化。要想走在周围同仁的前面，就只能先对自己要求，更快更好的融入企业人际。才能让自己的职场路更为顺畅，而不是一人独行，孤独追寻。

        二、职场人际真假同行，全在一个度的把握

        很多时候，在回顾走过的历程，我总是感慨自己不会处事，不懂办事。导致众多机会的流失。总是想如果时光倒流，自己决不会再那样。

        但时光怎能回溯，能回去的只能是回忆和总结。自己再不可能重走一遭，只能希望自己的经验能让人借鉴。

        在职场我们会有四种人际关系需要处理：可以交心的同事朋友，长打交道要接触的同事，交际不多点头之交的同仁，当然还有不认识的职场人。

        但这些人，其实很多时候在职场可能起的作用也许恰恰相反。因此，我们如何能让这些人在自己的职场路上能起正向的促进作用。化不利为有利，就是我们应修的职场人际哲学。

        1、与好同事好朋友的相处。要有距离，不露隐私。

        很多时候，我们总是放大了好朋友之间的权限。要知道再好的朋友都还是朋友，并不是你自己。

        正如夫妻一样，按道理这是最近的人际关系了。但一样会大难临时各自飞。也许有人说夫妻同心。但又有多少人在利益之争时没有犹豫过。做得好的，难控制自己选择。不好的就直接飞了。

        但正如常说的“夫妻小别胜新婚，距离才能产生美”一样。职场朋友的相处，我们必须要保持一定的距离。

        在人际界有个交往法则，人称刺猬效应或距离法则。意思是在人际交往中，我们一定要记得保持一定的距离。距离太近，总是会让人感觉隐私被侵犯，毕竟朋友不是夫妻。因此，过于近的交往，往往会产生摩擦和尴尬，甚至让人厌烦。

        而这在家庭相处更是多被证明。父母与成年的子女在一起总是会争吵不断，甚至关系恶劣。这往往是父母照顾、爱护过近的原因，因为爱成负担。但当儿女远游，短期回归，反而相处的幸福满满。

        一个人如果仔细的贴着镜子看镜中的自己，往往会越看越不认识。因为你从不知道自己的脸上居然有那么多的影响观瞻的缺陷。

        因此，在职场，再好的同事，朋友，我们都一定要记得保持一定的距离。所谓不该看的不看，不该说的不说，不该知道的不知道最好。这才是双方信任的前提，而不是一个人在对方完全没有秘密和隐私。

        但与友相处保持距离，却又不能太远。所谓亲疏有别。好朋友一定与其他人还是要有区别的。如果与别人一样的交往距离太远，又会使人觉得生疏，不友好。这样的距离无论是心理和身体距离，我们要不断的寻找，找到对方适应的距离范围，才能做到相互的容纳和吸引。这种距离，包含交往、交心，可以礼尚往来，但并不是隐私的泄露与探测。

        因为只有这样，在职场面对有些机会时，你们才能心平气和的竞争。而不至于后悔：“为什么我要将自己的什么底细都透露给他，才有了别人今天的反戈一击”。

        这就是在职场中我们一定要注意的职场刺猬效应的距离法则，只有一定的距离，才能让人有安全感，不至于太亲密使人不舒服，也不会太遥远，让人感觉疏远。

        2、与长打交道常接触的同事相处。要常支持，互利互惠。

        在职场由于工作的原因，我们会与很多人接触。无论是企业内部的同事，还是外部的业务关联。但我们一定要把握一个原则，工作其实也是一种联络。而人之间的关系，都是因为接触而起的。而双方间的人脉都是靠支持而起的。

        什么是这样本无多大关系，只有工作接触的人际呢？

        其实就是工作的支持。

        不要以为你与他除了工作基本没有交接，就不再意与其相处，公事来去，互不交流，甚至拎不清关系，以为别人就该配合你。事实上就算是有义务要配合，但别人也不一定要尽心尽力的配合你。

        因此，在工作上的交往，我们须有在工作上为对方考虑的意愿。这样对方才会领悟并为你考虑。以此逐步将工作联系的接触，演变成你自己的人脉。

        这其实就是职场跷跷板效应，在职场交往要互利互惠，欲取先予，这才可以促成一段好的职场关系。

        3、与交际不多点头之交的同仁相处。要常微笑，多曝光。

        很多人进入职场，新到一个地方往往自己感觉陌生，甚至孤立。有人能快速的融入，有人却一直孤独。这就是因为自己没有能让别人熟悉你。要知道，在我们这个国度，其实大多数时候都是有帮亲、帮熟的心理。这也是为什么很多时候，我们会对那些大义灭亲的人很佩服的原因。

        很多人有这样的体验，在一个并不熟悉的环境中睡觉的时候，总是睡不好。有人说那是因为他认床。事实上，这就是不熟悉的原因。这也是为什么会有金窝银窝不如自己的狗窝说法的原因。

        而在职场人际中同样是这个道理。我们要想别的同事也认同你，支持你，就算是工作无多大交往，但我们也一定要让他们尽快的熟悉自己。

        而当相互熟悉，就会让人在某些场合会潜意识的支持我们更熟悉的人。这其实就是曝光效应。我们会在无意识中偏好自己熟悉的事物。因此，在有权力选择的时候，我们会下意识的告诉自己，同样是选择支持，为什么不选择自己熟悉的他呢？

        那么，如何让接触不多的同事，能快速的熟悉自己，喜欢自己呢？

        其实很简单：曝光，微笑着出现在对方眼前刷刷存在感。这其实就是生活中常说的亲戚不走不亲，人脉不维护不会好。

        在职场中也是一样，你如果想要其他人喜欢你很简单，只要让他能时常看到你就很好了。只是这样的让人熟识，需要我们有着自己的把握。要确保不打扰对方工作，不耽误对方时间。否则你的出现就是让人生厌了。

        因此，提升熟悉度，我们可以适当时寻求帮助或者提供帮助，或者分享一些消息，提一些别人需要的办公小技巧等等。

        4、与陌生的，不认识的职场人相处，要保持礼貌与谨慎。

        在职场中，人都是从陌生开始的。但人心隔肚皮，我们对于陌生自然不能随意相信。那种在网络上天各一方，却可以因距离而吐露隐私，秘密的方式。在职场中的真实交往，是绝对不适应的。

        毕竟网络你不认识我，我也不知道你。你拿着我的隐私也找不到影响我的地方。所以为什么会有人在现实本腼腆且胆小慎危，可到了陌生又熟悉的网络却放得很开成了另一个让人不熟悉的人。就是这个因为陌生而有距离的原因。

        但在真实的交往中则不同。

        既能接触，自然不远。而能相互点头的世界，自然就有交往的可能。当你有到命把柄，致命隐私在别人手中的时候，你在对方的面前基本就不再是你了。

因此，与离自己不远的陌生人相处。我们要把持不得罪，但也不深交的原则。有礼貌，谨相处。

        （职场成长系列，共计已分享四个篇章30多集近10万字。至今亦在感悟并接续，下期将承接《实践五》分享有关《如何与同事竞争企业机会》的内容，敬请期待。）

        小结：

        在职场，我们要想走得远一定要尽快的将陌生的场地、陌生的同事变得熟悉。不仅是自己熟悉别人，还要别人能熟悉自己。要用好国人帮熟的心理。助自己建立一个速率的企业人际圈。使自己在一个企业的职业生涯，能走得更快，更好。

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等，全方位解析用工风险，提出防范建议。

为了能使能多的小伙伴看到笔者的文章，《劳动用工法律风险管理100条》系列将由原来的专家专栏改到牛人打卡中发布。本文为第36条，工作地点（1）。

第36条【工作地点（1）】

工作地点是劳动合同的履行地，是劳动者从事劳动合同中所规定的工作内容的地点，它关系到劳动者的工作环境、生活环境以及劳动者的就业选择，劳动者有权在与用人单位建立劳动关系时知悉自己的工作地点，所以，这也是劳动合同中必不可少的内容。

一、如何约定工作地点？
工作地点实际上就劳动合同履行地，确定在劳动者在哪里工作，直接涉及到最低工资水平、社会保险费率、劳动争议的管辖等问题，由此就会涉及到用工成本的计算问题。
另一个问题是，还会涉及到因各种原因工作地点发生变化，如何才能合法变更工作地点的问题。
常见的约定有以下几个问题：
1、约定过于具体，即将工作地点约定为某个写字楼、哪个厂房等非常具体的地址。
当工作地点发生近距离的变化时，可能因为约定的地点过于具体，在没有法定理由及劳动者不同意的情况下将很难进行地点变更，即便是合理的地点变更，也将变得没有操作空间。
2、约定过于宽泛，即将工作地点约定为中国，或是某个省份，或单位指派的工作场所等。
这种很可能会被法院或仲裁判定为没有约定工作地点或约定不明，将以最后实际履行地为工作地点。
3、约定用人单位可以单方面调整工作地点，即很多用人单位在劳动合同中约定可以根据生产经营需要调整劳动者的工作地点，劳动者表示接受。
《劳动合同法》第二十六条规定：“下列劳动合同无效或者部分无效：（二）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的”，这样的约定其实是排除劳动者权利的约定，该条款无效。
针对以上问题，我们建议在约定工作地点时，不宜约定过细或过宽。
一般情况下，可以将工作地点约定为具体的某个地级市；
如果该员工管理多个城市的项目，可以约定为几个项目所在地的地级市；
如果该员工为采购、销售等人员，涉及的工作范围比较广，比如销售的范围为某个省、几个地级市、几个省等，可以约定为销售的范围内都是工作地点；
如果该员工正常情况下在某个地方工作，也会涉及到出差，可以约定为正常情况下的地级市，并约定出差不视为工作地点的变动。
总体上来说，要根据不同的员工，不同的岗位，设定合理的工作地点。

二、什么样的情况下可以调整工作地点？
如果用人单位的经营状况没有发生任何变化，劳动合同中对于工作地点有明确约定，此时变动工作地点属于劳动合同主要内容的变化，需要双方协商一致。强行调动，劳动者可以拒绝，并且劳动者还可以以不提供劳动条件为由提出解除劳动合同，并要求支付经济补偿。
如果用人单位的经营状况发生了重大变化，比如用人单位整体变更经营场所，或者劳动者所在的经营场所不存在，或者用人单位因环保、技术革新等产业结构发生变化导致工作场所变化等。
此时，发生工作地点的变动，劳动者是否一定要服从，到新的工作地点工作呢？
这个问题其实与另外一个问题有关联，即《劳动合同法》的第四十条第三项客观情况发生重大变化息息相关。
如果工作地点的变动符合客观情况发生重大变化的，劳动者可以不去新的工作场所，双方不能协商一致的，用人单位支付经济补偿后可以解除劳动合同；
如果不符合客观情况发生重大变化的，并且用人单位为继续履行劳动合同创造了条件，劳动者应当到新的工作场所工作，否则用人单位可以以严重违反规章制度解除劳动合同。
那么，判断客观情况发生重大变化的标准是什么？
适用客观情况发生重大变化要具备以下几个条件：
1、必须有客观情况发生重大变化。
这里的变化是指双方在签订劳动合同时的基础或环境的客观事实发生了变化，是客观性的变化，而不是主观性的变化。比如公司组织架构的调整，这个调整是因为客观经济环境发生变化，或是国家政策的要求发生变化，公司进行调整达到适应市场的要求，这时是客观性的变化。如果公司为了解除劳动合同故意将部门进行调整，这时的变化就是主观性的，解除劳动合同将是违法的。
2、客观情况发生重大变化发生的时间是在劳动合同成立后终止前。
如果发生在劳动合同订立前，当事人在意识到可能发生客观情况的变化仍然订立劳动合同，这表明其愿意承担相应的风险。比如劳动者在入职时已经明确知道公司将要搬迁至另外一地，仍然与公司签订劳动合同，之后就不能适用客观情况发生重大变化。
3、客观情况发生重大变化是当事人不可预见，并不可归责于当事人的原因。
主观上，客观情况发生变化是当事人在订立劳动合同时不能预见，而且双方都没有过错。这些变化也是当事人不可控制的，比如，经济危机的发生是用人单位和劳动者都不能控制的，公司因为订单大量减少，导致岗位消失，可以认为是客观情况发生重大变化。
4、客观情况发生重大变化后如果继续履行合同对另一方将显失公平。
因为客观情况发生重大变化，继续维持劳动合同的权利义务关系，将会严重损害另一方的利益。
比如，公司搬迁，如果距离不远，公司可以采取班车、提供住宿、灵活上下班时间等措施，因为距离不远，对公司的利益并未造成严重损害，可以判断为客观情况没有发生重大变化；如果搬迁的距离十分遥远，甚至已经至国外，这时再让公司维持原来劳动合同的履行，公司将要花费大量成本，对公司来说显失公平，这时就可判断为客观情况发生重大变化。
总之，在具体司法实务当中，需要结合个案的具体情况，以上面四个维度来综合判断是否是客观情况发生重大变化。

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        借着本周关于“绩效面谈培训的注意事项”这一期话题的东风，和大家一起分享绩效面谈的几个工具，助力管理者能够实现高效的面谈。首先给大家推荐绩效面谈“最佳实务”的操作流程：

        根据这个流程的开展，我们有如下几种武器：

        1. 以终为始，明确面谈目标：
        先给大家提供一个绩效面谈的定义：绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。

        从这个定义可以看出，绩效面谈的目标是为了员工绩效的持续改进，形成一个PDCA的循环，让员工感受到激励（当然也不排除压力）。

        2. 5W1H，让面谈准备充分：

        面谈的安排很有讲究，妥善安排的面谈不受干扰，能够提升经理和员工之间互动的氛围。而安排不善则会让面谈支离破碎，效果大打折扣。

       时间（When）和地点（Where）：面谈的时间应该选择在经理和员工双方都适宜的时间段。推荐经理提前一天把面谈的会议邀请发给员工，并提醒他做好准备。面谈的地点推荐在会议室或其他不受干扰的场所。如果办公环境比较好，经理们甚至可以把面谈地点设在公司的阳台、花园里。

      面谈参与者（Who）：一般情况下，只需直属上级和员工参与就可以。如果从管理的角度认为有必要，也可以邀请上级、公司HR、员工参与项目的负责人等人参与。

      面谈内容（What）：在面谈之前要准备好绩效评价的依据（数据和事实），在面谈中视需要可以展示给员工。

      面谈的目的（Why）和下一步怎么办（How）：面谈到结尾，要形成员工下一步的改善或者提高方向，最好以书面的形式达成双方的一致。

        3. “姿势”就是力量：

       别小看了面谈时经理和员工的座位安排，这里面可有讲究。一般来说，面谈有以下几种座位安排：

        A：经理和员工隔桌相望。这是最标准的座位安排，代表的是正式、权威以及公式化。

        B：经理和员工相邻而坐。这种座位安排传递的信息就是：亲切，和谐，不讲究地位差别。

        C：双方同坐一边。这个安排体现出的是友好、亲密、愉快。

        哪一种最好？取决于经理希望对员工产生的影响。对于绩效比较差、三观又有些不正的员工，推荐使用A。对于绩效还有待提高、态度端正但是安全感不足的，推荐使用B。对于自己团队的核心成员，经理想要引为心腹的，那么C就是最好的安排。

        4. 以自评开场，暗藏玄机

        表明看来，让员工先做一个自评，这体现出了民主管理的原则，让员工有机会去表达自己的想法。但这里面还有更多的文章。领导者们正好可以借这个机会考察出员工认为自己哪方面做得好，哪方面还有欠缺。如果前者与评价结果不符，领导者可就要注意自己准备的数据和事实是否充分；当领导者需要指出员工不足之处、而员工又未必配合的时候，员工自评中所说出的“欠缺”就可以成为领导者可打的一张牌。领导者还是需要掌握一些“驭人心术”（当然，目的是积极正面的）。

        5. 倾听技巧，打开员工心扉

        这里引用一幅画来说明倾听技巧的运用。老祖宗在造字的时候，就已经教给我们什么才叫“有效倾听”了。光有一双耳朵，是不够的。我们还要加上一双观察对方的眼睛和体会对方感受的同理“心”。在绩效面谈开始的时候，我们应该给员工一个自评的机会。我们评价员工的时候，也要允许员工为自己辩解。在这个期间，我们要察言观色，根据员工的神态、身体语言等，体会他情绪和心情，从而采取最有效的沟通方式。

        如果我们能做到这些，就能成为听的“王”者（注意上图耳朵下方的“王”）。

        6. STAR模型，让评价高效有力

        在评价员工的时候，我们可以使用STAR模型：

        Situation（场景）：描述当时的场景。比如：“当时已经临近下班时间，而你收到一封来自关键客户ABC的邮件，要求我们立刻解决某某问题。”

        Target（目标）：描述从公司角度需要实现的目标。比如：“我们给客户的承诺是在半小时内采取响应。”

        Action（行动）：描述当时员工采取的行动。比如：“当时你并没有理会这封邮件，也没有沟通和上升给主管，自行下班离开了。”

        Result（结果）：描述员工当时行为的结果。比如：“这个行为造成客户投诉，公司因为没遵守承诺，还被客户索取违约金。这不仅造成客户满意度下降，还导致公司经济损失。”

        7. 汉堡包模型，让员工得到激励

        我们知道汉堡包的构造从上至下就是：面包 --- 肉 --- 面包。对应到绩效面谈，就是在总结的时候，先说员工值得肯定的地方，表扬他的成就，然后指出他需要改进之处，最后用支持、期望和激励结尾。这样员工的情绪也经历了一个上扬，下抑，最后再上扬的过程。要保证的是，员工在面谈结束的时候，是带着激励离开的。

        希望这七种武器能够对大家有所帮助或者启发。

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再看劳动股份制——慧聪股权分配案例解析 

        当前，合伙人制度和股权激励已经成为大部分公司公认管理热点之一，越来越多的企业尝试进行合伙人制度的管理和股权激励的模式以激发团队的创业激情和工作投入度。最为被大家所熟知的莫过于华为的虚拟股激励制度和“宇宙第一大房企”碧桂园的合伙人人跟投制度，两大行业巨头的成功，无疑给股权激励和合伙人制度的盛行起到了巨大的推助作用。

       但在这样的背景下，作为对股权激励和合伙人制度的拥趸者和推崇者，感兴趣的人们，甚至打算引入这样管理手段的企业，更不应该忘记多年前如同横空出世的“劳动股份制”。虽然，劳动股份制的首创者和现行者，已经在其所在领域的风光不再；但是作为对管理理念和管理现象研究者角度，我们不应该忘记劳动股份制的首创者郭凡生先生对当代企业激励管理领域所做的贡献，劳动股份首开知识劳动者与财务资本家同样可以获取分红的权利，这挑战不仅是慧聪公司资本投入的股东的利益，更是挑战了几百年的公司制公司运营历史规矩和传统。

       慧聪，虽早已光环褪去，淹没在后起之秀阿里巴巴和京东等一批后起之秀的炫目光环之中，但仍然是中国电子商务发展历史上的一座丰碑。

       慧聪公司成立于1992年，是当年郭凡生先生在中关村几乎挨家挨户的散发商情小广告的过程中诞生的，后来逐渐成长为国内信息服务行业的开创者和曾经的领军企业。2003年在香港创业板成功上市。

一、70%红利分给不持股的普通员工

       在当时，慧聪公司成立不久，就开始有了较为丰厚的利润，这让跟着创始人郭凡生的人尝到了甜头，但是也让他们感到不平：自己很辛苦一个月才拿几千元，而公司一个月几百上千万元的利润都进了老板的腰包。没过多久，一些人就以“老板拿钱太多”为由头，拉一批人出来成立了一个与慧聪一模一样的公司。这件事对郭凡生的内心产生了极大的震动，企业是要长远发展的，赚的钱不可能都变成奖金工资发下去的，这又如何让员工站在企业的角度考虑问题呢？这让郭凡生下决心要坚决地实施和完善自己在创业时所制定的分配原则，即把70%的分红权给非股东，即广大的普通员工。

       后来慧聪在公司章程中明确规定，每年企业利润的15％用于分红，其余全部作为发展基金。任何股东的年终分红不得超过分红总额的10%，所有股东的年终分红总额不得超过分红总额的30%。要将70％的红利分给公司里所有不持股的正式员工，即年终分红时，不持股的员工的分红总额要远远大于所有董事分红。这样不持股的员工的分红总额要远远大于所有股东的分红。公司董事长郭凡生的持股达到50％，按照规定他名下80％的分红连续八年分给了公司不持股的员工。

          这种制度的实施，犹如一时激起千层浪，在为慧聪带来了巨大的关注度和知名度的同时，也带来了各种非议。因为从《公司法》的角度上看，这种做法损害了投资者的利益，使资本的权益在享有分红的权利的上受损。实际上，在这种70%分红约定的背后，是一场创始老板——投资股东——非股东员工的三角博弈与较量。

       当时很多人并不像今天一样理解郭凡生的“劳动股份制”，公司内部高层也不断“因为理念的不和”而发生分裂，几乎有2/3的创始的股东和董事陆续离开了。有几位公司的高级经理和董事出走后，随即办起了自己的公司，基本上是复制了慧聪了业务模式，并与慧聪展开了竞争，他们对内部的主张是“实现合理分配”。

       有一位公司花钱送到澳大利亚上MBA的副总裁回来后就对郭凡生说：“你搞的股份制是假的，没有实行按股分配，我持有5％的股份，你只给我分1％，这是不对的。” 郭凡生针锋相对的回答“我说你那是上个世纪资本的道理，我跟你讲的是知识的道理。”

二、“买一送二”的股权激励计划

        慧聪在坚持实施员工劳动股份制的前提下，在1997年10月按照聪慧净资产2000万元针对北京聪慧的80多名主管以上管理人员进行配股，实行“买一送二”的股权激励计划。这个配股计划要点就是：如果早3年之内激励对象离开公司，收回股份，退回本金；如果3年后离开公司，用本金的3倍回购股份；3年后离开公司，如果公司已经上市，员工的股票可以自由处置。

 在当时，由于股权激励对象要掏一笔钱来买股，虽然有些人私下认为郭凡生是“有钱不发，还让我们往里扔”等不太欢迎的声音，但是大部分人觉得通过前些年的分红，相信郭凡生及慧聪不会亏待自己，于是大部分人都将前几年分红所得从银行取出，购买了公司的股票。在随后的几年时间里，慧聪又陆续对20多名新引进或新提拔的骨干进行了相同的股权激励，到2003年上市前，内部原始股东增加到126人。

     当2003年聪慧在香港创业板上市这一天，这126名原始股东通过股票分红的方式成为了百万富翁，他们在慧聪的平均工作年限是6年。

三、20%：20%：60%的分子公司分配结构

       经过前期高速增长，在30多个城市中都有分支机构的聪慧，所有子公司的成立都是由北京总公司全额投资建成，并调配人力物力尽快开展业务。对于利润的分享，同样依照劳动股份制度的逻辑制定了如下规则：总部控股，享受资本增值，干活的人拿干股。每年可分配的利润中，子公司的总经理拥有20%的干股，其他管理人员拥有20%，剩余60%归财务投资人总公司拥有。

      郭凡生认为，总公司作为财务投资人已经享受了资本增值部分，公司的价值增长和利润都是子公司的所有员工创造的，因此，只要子公司完成了年初总部下达的业绩指标，这60%的分红总公司不拿走，全部再分给当地不持股的员工。

      这种分配方案一举两得，既留住了员工，又为总公司创下很好的声誉。对于分公司不持股的正式员工来说，每年可获得可分配利润的60%，但这不是应得的，而是总公司对子公司员工满意而奖励的，第二年有没有，取决于自己的努力程度。子公司的员工努力，总公司对子公司创造的业绩满意了，就会将自己应得的60%奖励给员工。

          作为一个身处企业管理咨询领域的从业者，对于当时风靡大江南北的“劳动股份制”曾经有兴趣；在多年以前，就曾与郭凡生先生和慧聪的某些高管做过较为深入的交流；当时也曾经对很多老板和企业鼓吹过类似“劳动股份制”的股权激励和合伙人的管理模式，但是在那个年代能够接受的企业和老板并不是很多，不像今天股权激励和合伙人制度已然成为管理领域热点之一。好理念，好制度，好做法的实施和流行，都离不开时代的背景。

      由郭凡生首创在慧聪实施的“劳动股份制”，曾经因为慧聪的辉煌（在当时，相当于今天阿里巴巴的地位，甚至更盛，可以说一枝独秀），而声名满天下；但是后续的跟进者却寥寥无几，而时至今天，这样分配制度的却更多的被股权激励、合伙人制度和阿米巴经营等管理模式所替代和延续。

       这无疑说明，虽然“劳动股份制”有其历史价值，但是仍然需要跟随时代的发展和进步不断的完善。最后，感谢郭凡生先生当年的鼓励与提点，祝愿郭凡生先生为企业管理领域贡献更多的智慧和成就。

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两个小故事，期待你变得更好

【故事一】妞妞和“三脚猫功夫”

和几位小弟兄吃饭，同事带着小孩过来，很是难得，这也是我第一次见到同事的孩子：一位活泼开朗的小女孩（昵称：妞妞）。

（1）

妞妞刚好初中毕业，考了607分的好成绩，这已经是一个算不错的成绩了，我给了妞妞十分肯定的赞许。

闲聊之中，无意我把自己当年中考的糗事说了：因为营养不良、精神不佳，考英语时睡着了……

大家也就此调侃我，为什么一个学习不认真、营养严重不良的老林，能走到今天呢？

我当然给予否定：如果当年我不是睡着了，现在可能就是清华北大教授的角，左哼哼右哼哼！

自然没人相信我的胡扯，但还是虚心请教我有什么绝招妙招，实现自我救赎。我脱口而出：就三招！

（2）

哈哈！有时候不得不佩服自己的急才，我真忽悠出三招来了！

一是什么时候都要充满自信。人一旦失去了自信，就会丧失进步的动力，自信而不自满，才是人生最为重要的基础；在人生长河中，我们都会经历无数次失败，经受各式各样的质疑，如果没有自信做支撑，未来的路将会很艰难，甚至走不下去。要擅于表扬自己，当一两回阿Q也是极好的。总而言之，自信便是人生的核动力，没有它，人生将变得黑暗。

二是永远做更好的自己。人生就是一个过程，永远没有最好，但可以拥有更好。什么时候都不能忘记，给自己一个更好的自己，热情拥抱每一次蜕变，使自己越来越强大。当然，想成就更好的自己，前提是“知不足”，只有知不足，才能找到进步的方向。

三是好钢用在刀刃上。记得高三那年，由于营养不良，我实在难以支撑每天上午上四节课，后来我向班主任及任课老师提出请求：第三、四节课让我回去睡觉。班主任和任课老师认真探讨了我的请求并最终同意，于是我便有了一整个高三比别人少上三分一课的经历。现在回想起来，如果班主任不同意我的请求，或许我真的连中专都考不上。两节课的休息，让我有精力可以去干掉考试中的拦路虎，也让我有精力消化所学的课本知识。好钢用到钢刃上，精力要集中在突出问题上，要事第一，以终为始。

妞妞和小兄弟们出于礼貌，对我的“三招三脚猫功夫”给予充分肯定，哈！他们就是忽悠我，果不其然，吃完饭了，我再次问起：还记得刚才的那三招吗？

没有一个说得齐全的（偷笑）。

（3）

其实，什么招数都不重要，重要的是要有一颗进取的心。读书也好，工作也罢，皆是如此。

今天，同事跟我说，妞妞很少像昨晚那么开心，而且也突然懂事了很多。我心里偷着乐，因为昨晚我和妞妞偷偷窃语，帮我的同事说了不少好话，把同事日常在单位对于妞妞的关心和爱，通过我的嘴巴告诉了妞妞，妞妞听了之后，感动到流泪。我想，妞妞是知道爸爸的艰辛的，我也只是帮她确认了事实。我想或许妞妞已经明白了，那一个慢慢老去的爸爸，其实才是她拥有的最美好的一切。

【小故事二】不读书，丑陋哦！

鱼头火锅冒着热腾腾的汽，我捞起了一块脆皖鱼头，咽了咽口水，“这脆皖就是好吃，鱼头吃起来很香甜，又不腥！”

两个小师弟嘴里嚼着鱼头，点了点头！“真香！”

“期末考试结束了，考试结果怎么样？”我停下了筷子问。

“化学考得不太好。”阿程回答说，“而阿锋刚刚考完，成绩还没有出来。”

“考得不太好是个什么状况？”

“就是……就是化学挂科了……”阿程有些不好意思地说。

“挂科？你也会挂科咩？”我说出了这话，又觉得好像哪里不对。

“其实挂科很正常的，我在读书的时候也挂科，而且我挂的那门课，我自己是课代表……”我赶紧补充道。

“其实，读书的时候，专业课固然重要，但如果不是专门搞科研或者技术，专业是很少用到的。因此，读书的时候，在专注专业的同时，更应该偏重于综合能力的培养。”这时我貌似打开了话盒子，阿程和阿锋停下了筷子。

“我读书的时候，专业课成绩都比较一般，但我有很多第一，比如羽毛球、书法、围棋等，我还混了个文学社副社长，霸占了一个办公室，当然还有篮球等等，说白了，那时我在学校啊，就是一个不务正业的小名人，很多老师和同学都认识我……”说着说着，自己便得意了起来。

阿程阿锋两人，饶有兴趣的听着，时不时配合着脸上的惊讶，这戏演得还真不错。

“阿程听过我的情商课，其实也知道了我说的六个基本能力，虽然我一直有心想找几个好苗子，好好培养你们的综合能力，但在第一、二节课之后，我发现你们并不感兴趣，因为我让你们写的学习心得，我看出了你们的应付。”这个时候其实心里有些酸酸的，回想起给阿程他们4个同学讲课的时候，他们的综合素质让我觉得担忧，却无奈与他们的认知层次并没有达到主动学习的境界。

“叔叔，其实我是很想学的，真的！”阿程可能见到我有些失落的样子，补充了一句带有鼓励性质的话。

其实，我又何必纠结呢？顺其自然吧。

我变了一个话题，问道：“这个学期，你们两个各自看了几本课外书？”

我心里给了个假设的答案：3本以下！

阿程有些脸红：“叔叔，我一本都没有看过……”阿锋跟着说：“我也是，但其实我们也是有学习的，我们经常看手机推文！”

听到这些，我不觉震惊起来！一个学期啊！一本书都没看过？大学是最好的读书年华，为何这样浪费光阴？

“阿程阿锋你们肯定在路上遇到过很多美女吧，然后就惊呼：好美啊！”我傻不拉几的调侃着，“然而，请你们两位说一说，你们还记得哪一个路边美女，说来听听……”

阿程阿锋愣了一愣，可能没有想到我突然不正经起来，然后摇了摇头，说真的记不起来了。

“那好吧，你们看推文的时候，是不是觉得文章特别有道理，然后就收藏了，从来没有做过笔记，文章收藏之后，也再也没有打开过，对吗？”

两人点了点头。

“其实，任何一篇推文，都是哪一个曾路过你身边的美女，你只会在当时的一刹那感到兴奋和欢呼，然后就没有然后了，曾经擦肩而过的美女再美，也改变不了你的生活和你的知识体系，以及你的认知。”我无奈地摊了摊手说。

“任何一本朴素无华的书本，都有它存在的价值，只要你研究它、珍惜它、读懂它，转化为自己知识体系的一部分，那才是真正的成长。星云大师曾说过，不读书，丑陋！”我喝了一口高州茅台继续说。

“我记得有个什么人说过，如果你不觉得去年的你是个傻子，那么只能说明你白活了一年。同样的道理，如果你不觉得上个月自己做的一些事很傻或者有些傻，那也证明了你白活一个月。光阴宝贵，怎可如此虚度？”我又喝了一口酒，有点大口，辣！

阿程阿锋若有所思，安静地听着我唠叨，筷子都停了下来，这火锅貌似给吃凉了。

“好了，继续吃吧，后天你们就要回去了，等放完假回来我们有空再探讨这个话题，先干了这一杯！”

酒继续喝，天是聊不死的，一个安静的傍晚，一个火锅，三个人，三个酒杯，六根筷子，配上一席话，如此极好！

【结束语】生活并不缺少美，而是缺少发现美的眼睛和心灵。用心去发现美好的一切吧！两个小故事，祝愿并期待，你变得更好。（完）

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“量身定制”岗位价值评估模型五步法

文|张炳义

前面跟伙伴们分享了“拿来即用”的标准岗位价值评估模型，今天跟大家来继续分享如何定制岗位价值评估模型-定制岗位价值评估模型五步法，即企业如何结合自身特点，量身定做的岗位价值模型。

岗位评估模型定制五步法（5D）

1. 定因素：通过多种方法搜集岗位评估可能因素，并通过科学的筛选原则进行筛选，进而确定企业评估要素并对其进行定义的过程。

（1）常用的岗评因素搜集方法【细节小伙伴们可自行查阅，此处暂不赘述】

• 文档查阅法
• 问卷调研法
• 岗位分析法
• 专家研讨法

（2）筛选原则：

• 一致性原则：与企业价值观、付薪理念一致
• 普遍性原则：体现企业职位族、职位序列及岗位共性特点
• 独立性原则：要素之间相互独立、没有交叉与重叠
• 鉴别性原则：要素在不同岗位上的重要性及难度能够有效区分
• 有限数量原则：评估要素并非越多越好，数量选择以能有效衡量岗位价值间的差异为标准

（3）评估因素释义：

• 基于企业价值观、付薪理念
• 简明、扼要、通俗易懂又不失专业性
• 如知识技能：指岗位任职者履行岗位职责所须具备的各种知识和技能，包括专业理论知识、实践经验、操作技巧和管理方法等

（4）常见的评估因素选择方向：

• 贡献：主要体现岗位对组织贡献角度进行考量，如组织贡献度、岗位影响度等等
• 知识与技能：主要体现岗位履职所需掌握的各项技能、技巧、解决问题的难度、方式等角度考量，如解决问题、创新、技能水平等等
• 资质、资历：指岗位履职对岗位任职者有一定的能力、资格或经验要求，而这种能力、资质或经验必须通过一定的知识积累或后天持续的实践锻炼才能掌握或获取，如：专业技术知识等
• 环境与危险：指岗位任职者所在的工作环境，如工作环境等等
• 风险责任：指岗位任职者行动的自由度、职务所产生后果对企业的影响，如行动自由度等等

2. 定权重：指通常通过排列法等方法确定各评估要素权重并根据企业实际情况对要素权重进行修正进而确定评估要素权重的过程。

常见的方法有研讨法、排列法、层次分析法等，而相对简单应用较为广泛的为排列法中的配对比较法，具体应用可参见岗位价值评估系列相关文章【点击我的图像进入即可】，其他方法小伙伴们可自行查阅相关资料，在此不再赘述。

3. 定维度：通常指评估要素评估的方向如解决问题可从问题难度及解决问题频次等方向进行考量，主要目的为了更简洁、准确界定评估要素。

• 一般划分为2-3个维度；
• 维度划分可从要素的广度、深度、要素主要包含的内容或方面等进行考虑；
• 如：知识技能可从岗位任职者须掌握知识技能的广度和深度进行界定；影响可从所在企业的规模、影响范围、影响程度进行界定。

4.定分级：指结合评估要素特点将其进行分级量化并根据企业实际情况进行描述界定的过程。

分级原则：

• 一般划分为4-8个等级，具体以企业实际情况为准；
• 每个维度可从发生频率、数字（如百分比）或流程角度难度梯度进行描述；
• 简明、扼要、可操作、体现差异性

如：海氏评估系统将专业知识与技能维度从基本业务水平至权威专门技术划分为8个等级，将职务责任从微小的到大量的划分为4个级别；

如某企业描述创新从创新频度从不、偶尔、经常、总是进行描述为4个级别；

如某企业描述管理难度时从管理下属的人数方面及管理下属的类别如基层、中层、高层等方面进行界定并描述。

5.定配分：指依据一定的原则确定评估要素、维度、等级配分并形成评估模型评估配分表的过程。

• 一般配分总分为1000分
• 要素得分=总配分*要素权重（一般为修正权重，通常修正为5的整数倍）
• 各维度等级得分=总配分*要素维度权重
• 要素维度得分最大值=各维度等级得分
• 要素等级配分一般采用等差数列分布方式赋分，最低等级配分＞0且为整数
• 因素等级配分矩阵=对应维度横向等级配分+对应维度纵向等级配分

以上就是定制岗位评估模型的过程，在此需要特别说明的是：定制岗位评估模型往往需要进行信度及效度的验证，信度及效度验证通常借鉴数学统计学及统计学相关理论完成，过程相对复杂，在此不再赘述，有兴趣的小伙伴们可以自行研究。

【小结】定制岗位评估模型由于“定制”（结合企业及行业特点）、 “共识”（过程的反复讨论最终达成一致意见），因而评估结果相对更容易被认可。但定制评估模型的信度、效度的评价无疑是企业需要研究解决的新课题。

【小思考】

标准岗位评估模型及定制岗位评估模型应用范围及场合？

好了，今天的分享就到这里。相信小伙伴们都可以自己制定企业的岗位价值评估模型了吧。如果您觉得有用请点赞并关注我大家一起学习成长哦。

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上周做了一个搜索信息相关的分享，感兴趣的伙伴可以二倍速观看一下$观看按钮$,然后就有小伙伴很简单很神奇的找到我的个人微信，虽然也不是什么很难的事情，但是以往文章写的再漂亮，自己觉得再满意也同样都没有一次露脸的效果高。所以大家仔细找总能找到我的微信的，如果找不到可以留言。

这次添加微信的过程大部分都会是一顿商业互吹后，做个自我介绍后终结。当然也有很多小伙伴“无疾而终”，就添加了一句话不说，弄得神秘的像一个骗子。还有一种个人最讨厌的聊天方式——“在吗！”还能连续发几个，其实我真的不能24小时盯着手机看。当然也有问一些语言含糊问题，有些百度就有，有些非常空泛。这种行为当然不鼓励也非常的不职业，不符合微信社交礼仪，但今天更想探究与分享这种行为，以及和大家谈论另一个沟通话题，叫做“异步沟通”的重要性。

什么是“异步沟通”？

在沟通的逻辑中分为同步沟通与异步沟通，相对于同步沟通的电话、视频而言，本质上微信、短信、邮件都属于异步沟通的方式，因为双方不在线，所以沟通双方在沟通表达中做一个完整的信息传递给另一方，同样的以此反复。所以异步沟通在社会历史长河中因为技术原因成为了主要的沟通方式。从文献、故事、新闻中也能看到非常多的伟人、大家们有很多书信来往，在这种沟通的环境下彼此将见闻思想相互传递，成为那时候的主流方法。

当时的“朋友圈”同质化的内容很少，每一次文字沟通都非常有温度，同样的在思想交流和社会见闻上不同的人士看到的会是不同的角度，因为这样信息匮乏的时代，这些信息就变得非常的珍贵。

互联网时代

进入21世纪，突然信息就加速了，出现了电脑、手机、哔哔机，直到出现微信。在现在的沟通环境变得很奇特，在微信的使用环境下，大家越来越把微信当成一种同步沟通的工具在看待。一旦回复时间过长又或者看到某一个长文本就会变得很焦虑。从期待回复，到思考为什么没被回复，再到有一种被忽视的愤怒感。甚至看到未回复的人在朋友圈的动态就会暴走状态。而回复的人的也多了很多神技能，比如最常见的一种就是在幻觉中回复了某个人的信息，以至于三四天过后才发现原来自己没有回复。

所以在这种沟通环境中很多企业将钉钉当成办公通讯软件，钉钉的“已读未读”革命让信息加速成更为夸张的束缚规则。如果我们看到未读可能对于他人会宽恕信息未回复，而对于已读未回就会深深的画圈诅咒。

万物效率

这是一个万物追求效率的时代，所谓的协同办公的概念越狠，焦虑心态越重。为什么最近都会觉得问问题的人这么嚣张，或许他们只是觉得自己已经示弱了但是却没有得到他人的答案和帮助感受到愤怒或者焦虑。体谅成为了互联网另一端口最后的气度。

而“异步沟通”会让自己的情绪冷静下来，同样的也能让自己杂乱无序的想变得规整起来。最好的异步沟通方式是邮件，而最早通过咨询一些大神的问题都在邮件夹里躺着，被轻易的记录下来，有一天整理邮箱的时候突然发现，哦！原来当时是这样思考，遇见了这样的问题，而这一些都成为了再次进步和调整智识的阶梯。

文字写一半，放在柜子里，下一次改的时候会变得更好，而问过来的答案，不管多高深，不是自己的就很难是自己的。万物效率，更是万物焦虑，安静下来仔细思考，把思绪写在纸上，修修改改，终于成为一个值得发出去的信件的时候。一切好像都融在了内心之中，这很好，也很职业。

做一个利用互联网的人，而不是被互联网利用成为一个焦虑的人。

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　　三茅网问版块有朋友提问“315卧底记者为拿到核心证据，一着急做到公司二把手”，具体内容是：看前几天的315晚会，有个记者，卧底一家二手车平台做销售，为了能够拿到行业的黑幕资料，咬咬牙努努力，直接做到公司二把手。当然，这位记者还是很有正义感的，做到高层后不忘初心，反手就把公司给举报了……最近在招销售的我，看到这真的心情复杂，最近面的几个要么眼高手低，要么纸上谈兵，想招到好的销售真的太难了。

　　再看看315记者这水平，真的，不转行做销售可惜了，果然销售还是要看天赋的，公司多少销售为了开单想破头，人家卧底副业直接做到公司二把手。

　　不难看出，楼主是借事喻已的招聘销售员好难？真的是这样的吗，楼主是否从该记者身上悟出点什么呢？一起来细细分析：

1、记者卧底，有目标

　　记者为了拿行业黑幕资料做卧底，努力咬牙做到公司二把手。

　　看似不多的言语，却让多少打工者羡慕不已。似乎发生在别人身上的事，都不是事，而自己遇到的就是难。我认为，该记者有如此过程与结果，应当具备以下常人不曾拥有的四点：

1）素质好

　　记者，多半是专业出生的，学历应在本科以上，加上有N年工作经历，成天走南闯北，遇到的杂事/杂人一定很多，对其五商的磨练、提升都起着非常强的刺激、强化作用。

　　读万卷书，不如行万里路，从这个角度看，我认为，记者的综合素质是非常强的，是其他不少工种人员难以全面PK的。

　　好的综合素质，是成功任何事情的基础，这正如有了一副好的牌，在斗地主中胜出就有了底气。

2）目标清

　　他做卧底，就是拿二手车平台黑幕资料，不管是做销售，还是做到公司二把手，这个目标都没有改变过，所以，他的咬牙与努力都能够精准朝着这个目标前进，而不受其他旁边杂音的影响，为了实现，时间、精力、智慧等就能够锁定目标。

　　多数打工者，自己的目标并不清楚，东一下西一下，自己是要高工资还是高职位，还是晋升通道，还是人际关系，还是企业文化，受周围环境、他人、各种利益影响过多，有的甚至短时间内就不断变换工作，浅尝辄止，甚至梦想逆袭、走捷径，杂念越多、分心越重，越不能聚精会神，越不能实现目标。

3）不满足

　　做普通的销售人员，只能接触到普通的黑幕资料、操作等，即使做到销售经理，也难以接触到平台真正核心的资料。

　　为了搞到绝密资料，该记者并不满足，一人之下万人之上，一定能够掌握许多信息、使用许多资源，如何赢得老板重视、信任？出业绩、表忠心、做些大事、加班、牺牲个人利益、背锅、被骂，这些都不是问题。只要永不满足目前，思想、行动就能够高度一致，不会被旁枝侧蔓所羁绊。

　　而多数打工人，却难有这种不满足，这也是为什么不容易成功的主要原因之一。

4）表演精

　　职场如战场，老板都是人精儿。

　　该记者卧底销售，进而做到二把手，期间的过程，虽然一定有许多表演、假装的地方，但更多的是投入、入戏甚至全情把自己当成了“公司的一分子”，否则，是难逃老板的鹰眼和其他员工的口舌。

　　做人做事，一直真，自己累，别人更累，一直假，没人会理你，更难成事，真假如何权衡，比重如何把握，真的需要靠自己对现时现场现状的把握，不懂时多看多领会少说多微笑。具备高超的“表演”功底，记者经历提供了宝贵的财富。

　　而我们常人，人前人后，容易始终以某一个相对固定的特色、面孔示人，而不太会多面手、多面人，那些“得道者”就不一样了。

2、咬牙努力，二把手

　　在二手车平台公司，能够做到二把手这个位置，岂是一个“努力”一个“咬牙”四个字总结得了的，看看我们不少打工者，都努力过、咬过牙，怎么没有亮丽的结果。

　　该记者对二手车平台包括汽车销售，应当都没有什么经验，有的词汇甚至听都没听过，这么一个门外汉，要做到二把手，不知要有多么持续且令人心服口服的业绩、多么能说会道的人际关系处理技巧、多么令一把手信任的手腕。

　　为此，不知多少个夜晚、周末被占用了，不知头发掉了多少、白了多少，皱纹添了多少、家人埋怨了多少，不知为客户骂了多少、被同事挤兑了多少、被老板责怪了多少，更不知背了多少锅。这个过程，外人无从知晓，只有他本人明白，有的甚至只有自己往肚子里咽，根本不能给任何人提起。

　　任何人、任何事都不是随便轻松成功的，没有百分千的努力与坚持，哪有百分百的结果。咬牙时间、力度不够，努力方向、程度不够，是我们经常遇到的。

3、目前情况，别小看

　　楼主说“最近招聘销售，面的几个，要么眼高手低，要么纸上谈兵，想招好的销售太难了”。

从该记者，我想到了格力董小姐，在从销售前，都不曾有销售经验，前者做到二把手，后者做到一把手，这难道没有给我们一些启示吗，难道不会提醒楼主一些联想吗：

1）现在好的销售在竞争对手那里

　　楼主想现在就招到好的销售人员，我们自己想一想，对公司所在行业、产品或服务都比较熟悉而且做出不错业绩的这些人，难道现在没有在工作着？难道是流落在人才市场找工作？

　　显然，他们都有不错的工作、收入，而且应当在竞争对手那里上着班，这岂是通过常规手段能够招聘得到的，这必须想办法挖墙角啊。

2）别小看外行人士

　　常言道，当局者迷，旁观者清，常年在某个行业，已然被行业某些惯例、思维所束缚，创新不容易大胆，在竞争越来越激烈的市场中，是难有骄人业绩的。

　　然而，那些局外人士，思维、想法、目标都更特别，不会受行业文化所影响，歪点子、离奇的想法就会更多，所以，奉劝招聘和面试官们，真不能拿小眼睛看外行人士。

　　谁说该记者在入职该二手车平台前就是二手车好的销售人员？谁说董小姐在入职格力前就是家电的销售好手？以过去或现在的尺寸去丈量明天的长短，显然是思维陈旧、观念固执的表现。

4、有否天赋，咋判别

　　楼主最后感叹“该记者有做销售的天赋”，在楼主眼里，工作、事业成功与否，天赋占了绝大比重。这样的思想和看法，我认为，会害了楼主今后的工作和生活。

　　记得有位名人说过：成功=99%的汗水+1%的天才。看看“仲永”，确实是天才，但最终还是“伤”了；那些中科大的少年大学生或每年的高考状元，也并不是每个人学习、工作、生活都风声水起的。

　　我想，该记者能够以外行的经历去面试成功，面试时，真没有“纸上谈兵”的成分？今天的眼高手低，明天还是这样？今天的销售状元，明天是什么样，谁敢定论？

　　有了楼主自己用的几个词“咬牙、努力、正义感、初心”，我认为这些就是“天赋”，并不是出来了结果后，才来倒推有没有天赋，木已成舟、后悔之事之言，谁都会，有意义吗？

5、销售人员，野心很重要

　　虽然长期从事HR工作，但我也是干过销售工作的，而且时间还不短，既有一线销售产品和服务的经历，也有销售管理的心得。

　　从我的体会来看，一个销售人员，今后要有不错的业绩，学历、经历、专业都不重要，最最关键的一定要有“野心”，包括：

1）收入。

　　我认为这是所有干销售的最为看重的方面，如果不想高收入，干嘛来干销售，如果求职者不看重这点，或者不好意思讲出来，那就基本不太适合干销售工作了。

2）职位。

　　只愿意一直干一线销售工作的人员，也不是好销售人员，只有那些自己销售业绩很突出，又能带动其他人一起出业绩的，才是有野心的销售人员，才是未来有更多发展空间的。

　　以上两点，该名记者与格力董小姐都不谋而合，这也是为什么许多销售精英能够自主创业当老板并且相当成功的主要原因。

　　没有野心，干不好销售。始终盯着收入和职位，不断“咬牙”与“努力”，这就是出色的销售人员应该具备的素质。

6、热闹门道，藏背后

　　内行看门道、外行看热闹，能够用语言表达出来的事，都不是事，换句话说，业绩与成绩，岂能是文字能够准确、全然表述的？

　　小问几句：卧底是记者自愿还是领命？做到二把手不忘初心真没人提醒？平台拿工资/记者有收入的两个劳动关系时被胁迫的可能性不大吗？做到二把手全靠自己努力没有其他旁人/旁部门暗中使劲？

　　提问做引子，大家可联想，也难怪那些在舞台前风光无限之人，一下子就因为这因为那，没有了往日的派头、形象，原来：任何水上的冰山，都只是一角，更多的部分都藏在背后和水下啊。

7、说三个题外话

　　换个角度，小说三个题外话如下：

1）招聘。

　　记者能够进入二手车平台从事销售，站在HR招聘角度，是不可想象的。

　　一是没经验，作为招聘HR和用人部门的面试官，不管记者如何提前做准备和练习，是能够发现其没有从事过类似工作的，这是目前多数单位招聘员的基本要求。二是背调，这个环节被忽略或者不仔细认真，都是会留下许多隐患的，同行间谍是小，记者曝光就大了，可能导致本公司倒闭，甚至同行业都因此陷入发展停滞。

　　饭吃错了，会闹肚子，严重的危及生命，招人错了，辞退难，同样，公司会闹肚子疼，严重时公司将大伤元气甚至倒闭。

2）记者。

　　能够做到二手车平台的二把手，对二手车进销存管、公司内外部管理、人脉等都不在话下，该记者多了一条发财路：记者在职时，可以让家人出面搞二手车生意，自己幕后出主意，不在记者岗位时，自己就可以出面上台表演了。

　　所以啊，不管主业、副业还是兼职，都全力以赴的“干”，自己的出路、财路就一定会在不经意间更多了。自己努力、坚持，善用周边的所有人，向成功前进的速度就会更快些。

3）黑幕。

　　每年315晚会，总会挖出一些行业的黑操作、神资料，这当然是媒体、记者以及社会正义人士应当作为的，值得大力提倡，只有这样，人们生活、工作的环境才会更清新些，然而，不竞可问：

　　吃专业饭的部门/人员为啥不作为？卧底花时间/冒风险虽然整出来了，但黑幕带给社会/人民的损失比早些遏制与扼杀大太多了吧？黑幕的存在可以给某些部门和人员带来腰包或与黑幕有不敢说的关系，不然为什么不主动刹、杀呢？

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