五花八门的测试，HR如何在招聘中运用？

3月是三茅打卡的招聘月，今天带来关于招聘测试的内容，而下周，我们会专攻两个知识点：结构化面试和背调，别错过哦！

一、破解职业测试神话

作为一级人力管理师和国家注册心理咨询师，我相信我写的这篇文章，比较具有专业性和落地的运用性，如果看完，你也能够打造专属你们公司的职业测试体系。如果有帮助，请点赞和订阅。

二十年前，随着外资企业进入中国越来越多，职业化测试随之逐渐风靡全国。那时候本人刚刚走进职场，记得入职之前，给我做了一套测试题，说我适合与人打交道，于是，扔我去了销售，接着又调我去干人力，一直干到现在。记得入职两年的时候，我们的领导跟我说，我就看好你小子。其实，我更喜欢安安静静的待在后端部门，根本不喜欢跟人打交道。与其说我喜欢与人打交道是天生的，不如说我是逼出来的。

可职业测试在流行一阵之后，突然就销声匿迹了，究其原因，我认为有两点：

1、测试不准：测试题其实有两种，一种是测试了给自己看的，一种是测试了给企业看的。

（1）测试了给自己看的：比如说AQ（逆商）测试题，这个题目完全就是测试了给自己看的。我将这类题贴几条给大家看看：

大家不妨上网找了测一下，这是最原始的版本，自己的AQ是多少分，我的AQ测了的出来的居然是174分（绝对高分）

这类题目是自己做测试的，对自己有个客观的认识。这类题目有很多种，网上能找到的所谓的免费的测试题，都是属于这类，包括霍兰德职业倾向测试题。但这类测试题也有明显的弊端。后续我再说。

（2）测试了给公司看：第二种属于测试了给公司看。上面说到的两个类型的测试题，有个很明显的弊端，那就是完全可以规避风险。我依然拿这两个案例举例：

A、AQ测试题：如果哪个公司拿着这个测试题给就业者来测试，我相信只要就业者的IQ不差于100（亚洲人平均分值），都不会傻兮兮的如实填写，一定是往D和E填写。结果你们算算是多少分？都不会低于160分。160分的逆商，这已算是堪称高逆商了（180分属于小强，神话中的存在，200分属完全的佛系，属扫地僧级），显然这是不可能的。

B、霍兰德职业倾向测试题：霍兰德的职业倾向测试题有个优点，不像AQ测试题如此的黑白分明。而是属于混沌。就是A也对，B也对。只是倾向不同。这可以区分出求职者的类型。比如说其中一道题目：

案例：我喜欢做戏剧、音乐、歌舞、新闻采访等方面的工作

A、对   B否

比如这道题目，你如何作答？这就看你应聘什么岗位。比如说你做沟通岗位比较多，如销售、市场之类岗位，这个回答就要A，如果你做的是财务、行政、生产等内务性岗位，那么，你就要选择B。如果你是做HR岗位，A和B都行，有其他题目做综合性判断。

这就带来了一个问题，当面试者经历过一次，或者吃过一次亏之后，就明白了。然后对应聘岗位做一个大致上的分析后，95%的问题都能够回答符合该岗位要求。那这种测试还有什么意义？

2、水土不服：职业测试从国外到国内，为啥出现水土不服情况呢？根本因素其实也有三点：

（1）、驱动因素差异：国外的测试题，根本不适合中国。国外的人说句好听的叫实诚（现在也不实诚了，被国人带聪明了），不好听的叫傻。这些测试题，会按照自己实际情况老老实实的进行分析，然后找到适合自己性格和喜欢的工作。而国内不同，国内是以职位利益为驱动，比如某个职位，钱多位重，先不管自己是否职位符合，冲进去再说，尤其对于面霸，这类测试题简直就是小菜一碟。

（2）、大量山寨横行：国外的测试题，按照国外人的个性特点进行，在刚刚引入国内的时候，大家还是比较新奇的，那时候国人的创新能力不咋，但这模仿能力，如果我们说第二，一定没人敢说第一。于是各种模仿出来的题目，就层出不穷。并且还能够有改进。历代大学生经过十数年的“锻炼”之后，有哪种题目哥没见过？再加上题目创新研发是需要成本的，有了投入必须要有回报，而愿意花这个钱的企业并不多，愿意花钱的企业都是创造一套符合自己公司的题目。

（3）、不能给准确判断：测试题对于人才的判断只是意向性、参考性和建议性的，而不是决定性的。这与中国老板的诉求相违背。老板更希望一系列的测试题下来之后，能够准确判断这个人是能用还是不能用。这显然不可能。最终判断还是靠笔试-面试-背调三部曲……反正笔者待过的几家企业用职业测试题，没一候选人因这个被干掉的。

以上三个原因，大众型的测试题，自然没有了市场。记得南方某人才市场在2006年研发出了一套一百多道的测试题，涵盖各方面，能有自动测试报告，据说只推销掉了十多套……（因为我就用过）

二、打造属于你们公司专属的测试题：

1、测试题的原理：以往我们HR专业招收的时候，很少招心理学的，而在国外的HR中，心理学作为一个重要专业进行招收。现在国内也开始将心理学作为其中之一的专业了。其实，测试题，其实就是心理学不同方向的运用，比如现在比较火的管理心理学、健康心理学、色彩心理学等都属于应用心理学类。而测试题就是通过几种答案，得出最大可能性的答案。如果同类型的题目都是同一种答案，那么，这类特质大致就能判断（而非判定），如果有十个大类，每个大类有5-6条这种题目，那么，这个岗位的候选人就能够大致进行判断（依然不能百分百肯定），就好像下图一样：

这个图只是告诉你该候选人最大可能性的，而不是一定是如此。 

2、什么叫好的测试题

一套好的心理测试题，一定要有如下的几个特点：

（1）开放性：如果一道测试题，出现非此即彼的标准型答案，那么，这种测试题一定是垃圾测试题，看都不要看。既然是倾向性（包括职业、性格）测试，那么，一定是具有弹性，每一个答案代表不同的含义，我这里举个例子：

案例：你出去散步发现块石头，你希望他会是什么颜色的？

         a红色 b白色 c蓝色 d绿色

比如这种题目，就是不错的题目，每种颜色都代表不同类型的性格特点，或热情马虎，或温柔胆小，或理智保守，或创新叛逆。每个都有自己的优缺点。

（2）推敲性：每一道测试题，都要能够在心理学上有一定的理论基础。如果没有理论基础做支撑，那么，这类的测试题也是不具备可行性。我这里也举个例子：

案例：现在你肚子饿了，你准备出去找到一家餐厅，你希望找的餐厅是：

          a、中餐厅 b、西餐厅 c、快餐厅 d、面馆

这道题目，是真真实实的出现在测试题中的。而且是性格测试题，比如这种测试题，在我这个心理咨询师看来，简直就是莫名其妙。因为根本不具可推敲。各餐厅能代表的关联性是什么？当然，如果你要强加联系也是可以，但从总体上来说，是不具备参考性。

（3）关联性：一道好的测试题，在几个不同选项中，每个选项之间的差异性不大，但每个选项的特质又不一样，令选择者两难。然后再两难的选择中，选择其中一条更符合自己习惯或者做法。这种测试题我认为就是很不错的测试题。这里我也举个例子：

案例：在管理中，你属于是一种什么风格的人：

        A、属于强硬作风的人，公司下达的任务，必须坚决执行。

        B、属于民主风格的人，公司下达的任务，与下属达成一致，坚决执行。

        C、属于温和风格的人，公司下达的任务，以身作则带着下属坚决执行。

比如这种测试题，这三个选项，对不对？全部都对，也全都不对。比如华为的狼性作风，C类的人会很痛苦，B类的人会很纠结，A类的人就会比较适合。但到了腾讯，A类风格的人，会被弹得死死的，几乎没有容身之处。所以，这种测试题，只有按照自身风格去选择，才是正确的。

3、打造属于你们公司的心理学测试题及举例

以上我们介绍了心理测试题的原理和什么样的测试题是好的测试题，那么，这一节，我就跟各位介绍一下，如何打造属于你们公司的测试题，整个流程分为三步：

（1）做好能力胜任模型：

A、在写这篇文章之前，我问过朋友圈一些用过心理测试的朋友，我说你们做心理测试最主要的依据是什么？他们告诉我没有，就看心理测试题的报告，看看是否符合岗位要求。我追问一句，那你们怎么判断呢？他们回答统一的是就这么看呗。

B、好吧，我表示被打败了。心理测试题要有效，必须得要有参考依据。如果按照任职说明书里描述“具备高效的沟通能力”，那么，每个人都是合格的。这个高效的概念是什么？如果根据SMART原则，这个高效的可衡量标准是什么？

C、举例：我这里举个例子，以销售来说：

大家看图中，我们将销售的要求及评分标准和细则都要标明在内，后面的就是要素得分。下面，进入下一个流程：

（2）寻找或编写测试题

A、流程第二步就是依据能力胜任模型，寻找销售人员基本要素的测试题，找不到那就编写适合你的基本要素的测试题。这里面又有三个要点：

要点一：寻找和编写原则：参考上一条的好的测试题三原则。

要点二：看到好的测试题，不必理会隐藏含义（不是每道测试题都有含义的），只要心理或者职业上的方向与你们公司的方向和含义一致即可。

要点三：测试题编写完之后，必须要经过专家审查，就是你们公司合格的销售人员进行测试，超过一定比例的人员合格，那才叫合格。

B、我这里以团队合作为例：

案例：在团队协作中，有个重要客户需要拜访，不能有差错，而你又带了一个新来的人员。这个时候，你希望你如何做？

        a、你会暂时将该员工安顿好，你单独拜访这个客户，晚上回宾馆交流。

        b、你将另一个客户交给该员工去拜访，你单独去拜访该客户，晚上回宾馆交流；

        c、你带着该员工，在旁边当你的助理进行学习，晚上结束后回宾馆交流。

选择A：得3分，选择B：得6分；选择C：得10分。

C、以上只是举个团队合作作为例子，那么，这个团队合作要素需要编写3-4道测试题。这3-4道测试题的总分，即作为这一要素的最终得分。

（3）将测试题落地到招聘中实战

A、以上只是举了一个要素的例子，一个岗位胜任模型，大约有10-15个要素不等，每个要素大约3-4个题目，那么测试题大约是30-60个不等。

B、能力胜任模型是个体系，里面有素质要素库，销售只是库中某些要素的结合，很多要素是可以通用的。题目也是通用的。所以，不要看要素多，因为很多题目可以通用和修改，所以，工作量其实并没有想象中的那么大。

C、将测试性题目和无关紧要的题目进行混合，混合后再打乱重新编排，编排前做好原本的题目排序，让应聘者进行题目测试。

D、应聘者通过13个要素，每个要素是3道题目，每道题最高分是10分，那么总分是：390分，如果对方介于90%-110%，就属于胜任，少于70%属于不胜任，超过120%就属于超过此岗位要求。是不是就可以将测试量化了？

E、于是，DUANG，属于你们公司的测试神器就打造出来了。

三、总结

1、不要将五花八门的测试题目看作那么神秘，解开神秘的面纱，就是一堆渣渣。

2、从心理学的源头去追溯，其实测试题也只是心理学方面的一种运用而已。

3、做好企业的能力胜任模型，寻找和编排好适合公司素质模型要素的测试题目，再加上适当的虚虚实实，你们也会拥有适合自己的测试系统。

狼叔出品，必属实操（这篇有理论，有实操落地）

PS：这篇文章是我有史以来写得时间最长的一篇文章，一共四个小时，太烧脑了。

如果此文章对你有帮助，毛豆、点赞、订阅、赞赏我统统欢迎。

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3月是三茅打卡的招聘月，今天带来关于招聘测试的内容，而下周，我们会专攻两个知识点：结构化面试和背调，别错过哦！

　　招聘是HR的必修之路，许多HR都是从招聘做起的，但入门容易入道难！这是一个"面霸"横行的年代，书店里教人如何写简历和应对面试官的书籍，林林总总，比教人甄别人才的书要多得多，由此可见一斑。这些"面霸"身经百战，在应聘环节中甚至比很多HR还要专业，所以要弄清求职者能力的优势和弱势、是否适岗、工作动机等情况，变得越来越难了。因此有些HR在想：有没有一些工具能像医院里面的X光或者CT，通过检测就可以把面试者真实素质和求职动机查出来的呢？答案当然是有的，那就是现在越来越多企业在使用的人才测评工具。
　　人才测评是通过综合利用心理学、管理学和人才学等多方面的学科知识，对人的能力、个人特点和行为进行系统、客观的测量和评估的科学手段。如果熟练掌握的话，在招聘场景中人才测评是一个非常有用的识人利器，具有客观、数据化、效率高的特点，但因为挑选和使用测评工具需要一定的专业知识，所以造成很多HR选择难、落地难、甚至觉得测评无用的问题。本人从事测评招聘和研发多年，无论是公司内部使用，还是帮助客户通过测评实现精准招聘方面，积累了大量的实战经验，下面我会把这些经验和知识给大家分享，相信一定可以帮助大家可以更好地使用测评工具进行精准招聘。

　　一、 关于市场一些人才测评的分类，人才测评大体可以分为五类：
　　1、 智力测评（intelligence test）这类测评测的就是个体的智商，也是历史最悠久的测评类别之一，现在流行的权威的智力测评是韦氏和瑞文测评，主要是考察被试者的智力水平和结构。比如有的人擅长语言的表达和修饰，有些人比较擅长数字的分析和推理等等。从适应不同的岗位对这些智力结构的要求可大致划分为空间推理、抽象推理、数学推理、语言推理、语言理解、机械推理六个方面。智力测试的结果通常要参照常模进行比对。常模是指一种供比较的标准量数，由标准化样本测试结果计算而来，即某一标准化样本的平均数和标准差。智力测试会通过数据收集统计出某一区域（比如年龄段或者教育水平）的智力平均分和标准差（比如X=100,S=10），当一个被试者测出结果后，将会和这个常模进行比对，就可以得出被试者的智力水平，在所有的心理测评当中，智力测评最容易实现标准化，信效度也较高。也被心理学界、社会组织和个体广泛接受。
　　但如果不顾岗位要求，就把它单独用在招聘上的话，它的弊端也是非常明显的，因为要做到人岗匹配的话，智力只是一小部分，人的其他素质可能更重要，甚至智力过高还会影响人员的适岗性，最著名的案例是爱迪生电气公司的包装工，这个工作要求人员在流水线上把炽热的电灯泡摘下，并用纸包好并放入包装箱中，每天要重复这个动作重复上千次以上，手脚要麻利精确，不能有过多的迟疑，否则会损坏灯泡或者大大降低工作效率。这对人关于重复工作的忍耐性，专注力要求非常高，通过大量实践发现智力高的人反而很难坚持超过一个月，因为他们会觉得非常乏闷，反而一些智力低下但重复忍耐力强、专注力高的人员做得非常好，长年累月都有着极佳的工作表现。这个案例充分说明，智力测评一定要结合其他测评一起使用才能有效用于招聘。

　　2、 人格测评（personality test）也称个性测验。用于测量个体行为独特性和倾向性等特征。这种测评还可以分类型测评和特质测评。
　　类型测评的原理是人可以分为若干个性的类型，但只定性不定量，不同的人格类型所具有稳定的思维方式和行为风格也和其他类型不同，从而也会影响人在与人交往、事务处理方面的不同，在招聘中这些不同类型人的特点当然会影响到人岗的匹配度。类型测评的代表有DISC、MBTI、MMPI等等。
　　特质测评的主要代表是大五人格测评，其特质说的人格观，就像上帝在搭积木。意思是说，每项特质都是我们身上可以搭积木的地基，上帝为了塑造不同的个性，就是把手里的积木堆在我们身上的各个地基上，通过测评用统计的方式把它表现出来。特质学跟类型学的人格观最大的差异就在于，全人类都有同样的"地基"供上帝搭积木，但上帝可以搭出来无数种不同的人格。
　　这两种人格学说这几年相爱相杀，互相攻击得很厉害，但我们HR作为一个使用者，只需各取其优点为我所用就好，类型测评的优点是相对来说分类明确，易于学习和落地，因此MBTI、DISC等类型测评非常流行，在招聘中相对易于把人分类，但弊端是细分的特质没有过多的描述，也没有程度分值，有点像一刀切。特质测评的优点是将人的特质细分，每个人都是一个独立的个体，可以更精确地了解人的特质。弊端就是非常复杂，一般人要记得16个以上的特征已相当不容易，更何况这上百种的细分特征，再加上不同的分值组合就更难了，所以大五测评需要专业的培训和长时间的实践，才能熟练掌握。
　　总结一下，人格测评更多的是检测人的个性和工作风格，而且题目过于直白，所以在防止面试者欺骗性作答方面的力度较弱，并且对检测个体的职业能力方面相对不足，主要还是用在自我探索和团队建设为主，所以如果是招聘的场景，本人不太建议单独使用。

　　3、 职业兴趣测评。职业兴趣测评主要是测验工作与人的兴趣之间的关系。最知名的就是霍兰德职业兴趣测评（Holland Vocational Interest Test）,这个主要是检测个体和职业兴趣倾向，由于题型主要是自陈性的为主，所以主要是用于中大学生的职业规划，以及初入职场的新人职业方向探索，如果用于有丰富工作经验的人士的招聘，那是不太适用的。主要原因是职业兴趣是有可能被培养起来的，之前积累的大量工作经历及成功经验会激起一个人的兴趣。同理兴趣也可能会被改变，特别是在工作适应性提高及环境的影响之下。所以如果真的用来招聘的话，我建议用于校园招聘中的海选，或者没有太多工作经验的新人的初选。

　　4、 职业能力倾向测评。这种能力倾向测验，可以说是从个人在完成各种职业所必要的能力中，提炼出各种职业对个人所要求的最有特征的2-3种。记分采用相对（相对常模）分数，各能力因素的原始分数转换为相对分数后便可绘制个人能力倾向剖析图，并与职业能力倾向类型相对照，被试者就可以从测验结果中知道能够充分发挥个人能力特性的职业活动领域。著名的有普通能力倾向成套测验（general aptitude test battery ,简称GATB）,最初是美国劳工部从1934年利用了10多年时间研究制定的。它是对许多职业群同时检查各自的优秀胜任者的一种成套测验。由于这套测验在许多国家被广泛使用，因而倍受推崇。中国人啊人公司自主研发的的T12职业定位测评也是属于这种测评，通过大量中国本土被试样本的数据提炼，并且使用符合中国人思维的情景模拟式量表，大大的提高被试者职业定位结果的精准性和适用性。这类型的测评通过测量被试者的职业通用能力及特征，并使用报告一致性的验证方式来最大程度避免求职者欺骗倾向，所以被大量使用在招聘和选拔当中。但因为这种类型的测评多为线上测评，并且要加入后台统计和管理功能（特别是可以自行设置企业内部的岗位胜任模型的功能），以满足企事业的需求，所以基本上为收费测评。

　　5、 动机测评。这类测评主要是测量个体在工作和生活中的动机，以及渴求程度的一种测评，在招聘当中，对于检测求职者的工作动机和意愿很重要，因为有很多人能力很强，可是工作意愿不强。一般对动机可以区分为风险动机、权利动机、亲和动机、成就动机；细分的话还可以分为财富、健康、享受、工作、权力、创新、情感和荣誉共8大动机。比较常用的是生活特性测试和T12职业测评的动机状态模块。这些测评都可以检测出求职者的工作动机和工作状态，避免求职者由于求职动机与工作待遇不符而快速离职或者状态不佳。但人的动机有时会随着时间和环境变化而变化，比如一位女士在结婚前很乐于加班挣钱，动机在财富和工作方面较明显，但这位女士在生了孩子后，她的动机很可能就转变为健康和情感了（想用更多的时间照顾孩子），而工作动机会急速下降。因此这类测评本人建议半年或一年内可以重复测量，以便可以掌握职员的工作动机和状态。


　　二、 上面介绍了几种测评工具，但哪些测评工具最适合自己呢？让我们来归纳一下企业招聘时对人素质和能力的需求，以及对应的测评工具：
　　1、 冰山模型中水面以上的知识和技能，这方面非常有个性化，每个企业都有不同的要求，比如医疗行业和食品行业的知识和技能就非常不同，这方面的能力由于检测起来相对容易，而且可以后天培养，所以一般不需要用到人才测评工具，通常用企业的面试问题或者标准化测验就可以甄别出来了，在这里就不过多赘述了。

　　2、 了解求职者的职业通用能力，比如沟通能力、研发规划能力、事务执行能力等等，这些通用能力通常很难后天习得，而且和岗位的能力要求息息相关，所以这方面对招聘来说非常重要，因为这是人与岗匹配的关键点，我建议是使用职业能力倾向测评，因为非常直接和精准。

　　3、 了解求职者工作动机；这些信息对于企业了解求职者的工作稳定性和投入度来说，非常重要，毕竟谁也不想一个人入职没多久就很快离职。这方面主要是使用动机类测评。

　　4、 了解求职者职业兴趣：这些信息通常是在企业招收大量管培生的场景中，给管培生分类时使用。以前的管培生主要是通过大量的轮岗和职业知识测验来分类，但这种方式用时长，成本高，而且现在的年轻人不喜欢被长时间的轮岗后再分配，所以轮岗期的离职率非常高，所以使用职业兴趣测评可以提前给管培生分类，避免因为过多轮岗而造成成本浪费和人员大量流失的问题。

　　5、 了解求职者对公司文化的喜好倾向。很多求职者有着自己的工作风格，如果他的风格和公司文化格格不入的话，将会很难长久的留下来，特别是有长年工作经验的高层管理者，自身的风格已稳定并且很难改变，如果和公司文化不符合的话，可能很快就会离职，或者导致工作状态不佳。我建议这方面可以使用人格类的测评，这样可以知道求职者的工作风格和公司文化是否相符，可以预测求职者是否可以快速融入新的工作环境。

　　6、 因应工作需要，了解求职者的智力水平。这种岗位相对较少，主要偏向于研发类的岗位，并且要经过实地验证确实需要一定智力水平才能胜任的，可以采用智力测评，最好辅以其他测评一起识别。

　　三、 总结语：
　　在当今人力成本趋涨，企业对精准招聘的要求越来越高的时代下，这方面人才测评的优势是非常明显的。但市面上的测评工具很多，大家可以按自己的条件和需求进行选择，不过多年的经验告诉我，甄别求职者的职业通用能力和工作动机是实现精准招聘的最重要的两项指标。用于招聘选拔的测评工具的要求相对较高，免费的（不会持续更新量表）、单维度（比如只测人格）、没有足够信效度（测不准，并且不稳定）、没有测谎功能的测评工具或系统尽量不要用于招聘选拔。专业的测评系统会持续更新量表甚至会随机抽取量表来测试应聘者，而且测评维度包含了通用能力、人格、工作动机等各个方面，也会有足够的信度和效度来保证精准度，测谎更是必须要有的功能。

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招聘之十一——从中医与西医之别看面试中工具运用

我们中国是一个伟大的国度。有我们自己传承久远的中医。通过望闻问切运用百草进行健身治病，其主要从身体的强健来对抗病痛，如华佗之五禽戏。而西医通过各种工具对人身体中的不舒服进行检查并诊断到各部位，如X光、CT等来个看标治标。这是我个人的俗话。

看专业的区别语，中西医之区别：

当然，根据老师说中医和西医最大的区别在思维方式上。西医单纯地靠人类的医药技术来对抗疾病，把人体的自我防御、自我修复能力放到次要的地位，甚至漠视它的存在。西医信奉人类的智慧，在对付疾病的过程中，用所谓的科技来唱主角戏，甚至唱独角戏。

中医更多的依靠增强人体自身的能力来对付疾病，在“治”和“养”上更偏重于“养”，“治”是外力，“养”是内力，也就是身体自身的自我修复能力。中医能很好的摆正自己的地位，在对付疾病上，医生甘心当配角，帮助身体打赢这场与疾病搏斗的战争。

一、面试工具如X光，是对人员能力素质识别的辅助

这段时间一直在说招聘的话题，现今说到对面试人员的辅助性判官的工具的使用。在我认为，各种面试测试的工具，只是一种识别工具的使用，应该如我中医在病情的判别上，使用某些手段或方式进行判别，如让你伸展疼痛的手，或弯腰，甚至使用照片X光等。

通常在面试各岗位应聘人员胜时我们结合任力模型或任职标准择优录用就行。而正如去看医生一样，一般的病情就不要再搞什么检查了，要知道检查费真的好贵啊。前段时间做过敏检查，就用电子笔戳了几分钟指尖就几大百。而在面试中想判断应聘人员的能力而使用工具测试，往往也会付出很多的时间成本。最直接的还是匹配我们胜任力模型进行匹配择优录用就最好了！

但拿来主义一直是鲁先生倡导的理念。现在有了很多泊来的工具测试，虽然经我们国人不住的引进变革，即使脱离不了西方的影子，但也有一些我们的国情，如果我们在使用中能脱胎于他们融进我们自己的原素，那么工具也就符合国情厂情了！

二、要用测试工具当分清岗位能力使用

普通岗位不必使用工具测试。在面试中我们一般并不一定需要特别使用某种工具，但对于某些特重岗位时，我们亦可使用测试工具对其在某方面的能力或心理进行测试。要知道辅助性的测试工具使用也是要成本的，那么我们是否每个岗位都需要使用？我想还是有针对性使用最好。而对于我这个非科班的人资来说对于测试工具真的就用得不多，日常招聘面试中对于各种心理细致度的判别需求也不是那么大。所以对一些普通的岗位那么就不需要使用工具了。对一些专业性较强的岗位或应聘人员过多时，可以考虑将笔试或统一作答式的集体面试或小组面试进行，以此作为初期筛选工具，淘汰低分的不合格者。

测验的目的要搞清。进行测验是我们为判断应聘人员的能力的，所以能判断时就不用。那么我们一般需要判别的能力有哪些呢？我认为一般包含四个内容：个性特征、基本工作能力、通用职品素质、岗位专用技能等四个方面，就能满足我们对岗位的需求了。

在这里面一般我们在个性特征上（影响性格、价值机、工作动机、敬业度、诚信度）的判断会比较主观，因为他往往对个人在以后工作拓展，发展潜力等有所影响。所以往往都是在心理个性等上进行测试。而其他的能力特征，我们基本都使用相应的专业题目进行笔试而得出符合度。而对于我们主观判断感觉不那么准确的那么借助某些工具进行测试也能帮助我们进行判断。

测试工具与应对的能力检测：

公文处理测试：对该人的计划、授权、预测、决策、沟通等能力可以进行判断。往往针对中高层管理人员使用。

菲尔价格测试：可对于该人是属于悲观者、挑剔者、自我保护者、中庸者、冒险者孤独者等进行倾向性判断。这个测试对于技研工艺质量、中高层管理较为适用。

SHL岗位匹配度测试：是对所有工作都可能会涉及的行为分进行分类，并通过40道职业行为测试题来测试应聘者与8大维度中最重要的6大维度之间的匹配程度，以此来评价应聘者潜能与应聘岗位的匹配程度。对于各岗位适用。

 AOP职场个性测试：作为专门为人才管理设计的诊断型工具，经过企业实践发现并总结了与人才管理有关的一系列核心要素：目标导向、影响感召、耐心合作、精确服从等，再通过对这些方面的针对性评估，清晰勾勒出个体在职场中的各种特点，充分运用于企业经营管理各个层面。

当然还有很多其他的工具，工具不再多，而在于使用的恰当。不要浪费时间精力，得来并不适用的结果。

三、番外语，小提示：判断应聘人员的能力其实并不那么复杂

一是简历基本能判断综合情况。吹毛求疵有时并没有那么有用，五指有长短，可用就好。

二是一般专业笔试或现场实操测试。都是顺应岗位基本能力及专用技能而设置，更能适应本岗位要求的基本情况。

三是面试方法的使用。可对求职者直接沟通建立对求职者个人印象、了解其实际工作能力；同时对其简历的可信度也会有判断。另一方面也进一步审查之前所提供简历、履历和笔试成绩的真实可信度。

四是测试工具往往都是泊来，如西医只能看标看不到根。对于唯心的东西有时也只能是个辅助，而且面霸很多人对此种测试都不知道测过多少。那还准吗？

小结：根据简历+笔试＋面试，如果能辅助一些小工具，对于应聘人员的判断应该是八九不离十，对于测试工具真的需要精研吗？

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3月是三茅打卡的招聘月，今天带来关于招聘测试的内容，而下周，我们会专攻两个知识点：结构化面试和背调，别错过哦！

文|任康磊

人才选拔过程中能够选用的测评工具种类非常多，比如DISC、MBTI、PDP性格测试、大五人格、16PF、霍兰德职业人格测试等等。其中，实务操作中最简单、快速、准确，最容易被HR和其他部门管理者快速记住并理解应用的当属PDP性格测试。

PDP职业性格测试的全称为Professional Dyna-Metric Programs，是由美国南加州大学(University of Southern California)统计学研究所、英国RtCatch行为科学研究所共同发明：它可以测量人的基本行为、对环境的反应和可预测的行为模式。

全球已经有累积1600万人次有效的案例，超过5000家企业、研究机构和政府部门持续追踪其有效性。经研究机构的调查表明，当PDP测试的所有程序被有效执行时，其误差率低于4%。

PDP因为采用了具备该性格特质的动物名称为性格维度分类名称，所以很容易被非专业人士记住和理解。它将人的性格分为老虎型、孔雀型、猫头鹰型、考拉型、变色龙型 五个类型。

如果你是老虎型的人，那么你会是天生的管理者。老虎型的人具有高支配型特质，竞争力强，好胜心强、积极自信，是个有决断力的组织者，目标一经确立便会全力以赴。善于控制局面并能果断地作出决定的能力会让你在团队中脱引而出，表现出你的领导潜质；老虎型人喜欢挑战、冒险，在改革和创新上更能体现其优质的工作能力，对于新鲜事物的接受能力及适应能力较强，会是你一个很大的优势。

But，缺点是当感到压力时，这类人就会太重视迅速的完成工作，就容易忽略细节，在决策上较容易流于专断，不易妥协，故较容易与别人发生争执摩擦。这时你可能需要一个孔雀型的助手，老虎型领导配孔雀型助手会是最佳搭配，为什么这么说呢？

如果你是孔雀型的人，那么你将会是个优秀的社交家，适合在服务业、新闻业、公关业等需要沟通的领域。孔雀型的人具有高度的表达能力，他的社交能力极强，喜欢与别人互动，重视群体的归属感，乐于分享、具有很好的亲合力，这奠定了你的群众基础。

反而跳跃的思考模式，常无法顾及细节，对事情完成的执着度是孔雀型人的缺点，那么猫头鹰型的人是最合适跟孔雀型的人做搭档。

猫头鹰型的人性格内敛，善于以数字或规条为表达工具，而不擅长以语言来沟通情感或是向同事作指示；行事讲究条理分明、守纪律重承诺，分析能力强，精确度高是最佳的品质保证者，处事客观合理，注重细节，是个完美主义者，专业型人才，适合在专业领域发展。

但经常以客观、冷静的处理态度，会让别人认为是感情冷漠；即便在压力下，有时为了避免做出结论，他们会分析过度。那么他会需要一个遇事冷静又不失温和、善良的同伴，这就非考拉型人莫属了。

考拉型具有高度的耐心，敦厚随和，行事冷静自持，生活讲求规律但也随缘从容，面对困境，能够泰然自若，在团队中可以左右逢源，与老虎型人配合工作也是极好的搭配。对于职业方面没有局限性，只要是自己喜欢的职业，考拉型人都会全力以赴。

一般来说，考拉型人不喜欢面对与同事意见不和的局面，他们不愿处理争执；遇到做决定时会表现出优柔寡断。当企业处于开拓市场的时候，老虎型和孔雀型的人似乎更占优势，但在企业稳距市场时，考拉型人表现的会更加突出。

说了这么多，大家貌似会感觉到，变色龙型的人是不是不适合与其他人搭档呢？非也，恰恰相反，变色龙型的人适合与以上任意一种人搭配，因为他综合了老虎、孔雀、考虑、猫头鹰的特质，中庸而不极端，凡事不执着，韧性极强，擅于沟通，是天生的谈判家，他们能够充分融入各种新环境、新文化中，且适应性良好，他们懂得凡事看情况、看场合。变色龙型的人可以适应各种职业，销售行业中变色龙是最多的。

变色龙型是整合性人才，他们的优点也往往是他们的缺点，在别人眼中，他们是“没有个性、没有原则的”。

五种性格的人互相搭配，能达到取长补短的效果。在团队中，一定会存在各种性格的人，如果你是团队中的领导，孔雀型性格，下属有老虎型、考拉型、猫头鹰型、变色龙型，你要善于利用他们优点。

给予“老虎”更多的责任，布置工作时注意结果导向；同时让“考拉”的下属能够配合“老虎”工作，要给予关注和温柔的方法挖掘“考拉”的内在潜力。

“猫头鹰”注重细节、分析力强，在做决定之前，要让“猫头鹰”发挥自己的特长，用冷静、科学的方式分析，可以避免“老虎”的武断和“考拉”的犹豫不决。

在项目的过程中，会出现意见分歧的时候，这时就是“变色龙”大展身手的时候了，运用他极强的沟通能力和应变能力，让团队成员更清楚团队目标，完美的完成任务。

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3月是三茅打卡的招聘月，今天带来关于招聘测试的内容，而下周，我们会专攻两个知识点：结构化面试和背调，别错过哦！

本文摘自作者《破译人才密码》一书

人才测评技术在中国发展了十多年，目前在企业里应用的人才测评工具种类繁多，各种测验量表更是让人眼花缭乱。那么人才测评工具都有哪些呢？

笔者根据多年的人才测评咨询服务经验，认为应当以应用为导向来选择人才测评工具，从工具特点、测评岗位、测评对象、评目的四个方面出发匹配相应的人才测评工具，并对这些测评工具进行有效的组合，以达到最佳应用目的。

一、根据工具特点来选择：

人才测评工具按形式可以分为以下几种类别。每种工具都有自己的优势与侧重点，选择测评工具时，也应当考虑其适用性。

1、传统笔试工具

笔试是最传统的一种测评方式，可以达到很高的效度，操作简便易行，可以大规模施测。因此经常被用在测评初期的人员筛选上，尤其是在候选人规模大的情况下，通过第一轮的笔试，将明显不符合要求的候选人筛除，留下基本素质潜能较好的候选人，减少了后期操作的工作量，并使测评更具有针对性。笔试对于人际沟通、团队管理、执行力等方面不能进行测量。

2、心理测验工具

心理测验从测验内容上可分为能力倾向测验、人格测验、工作动机测验、职业兴趣测验、情绪智商测验等几大类。心理测验可以考察深藏在冰山以下的深层次素质，并且是一种相对客观的、标准化的测量可以适合大规模化测评。但对场地要求较高，通常需要有计算机和网络。同时，心理测验只能是给被测者提供一个参考性意见，不能作为评判性的标准，适合不适合还有待于个人的努力。故此，仅仅依靠心理测验判断的风险较大，专家通过面谈和观察进行判断是不可或缺的环节。

3、面试工具

面试是最常用的一种测评方法，通常采用半结构化面试会使结果更加有效。当然，在面试之前，对测评者的履历要进行认真分析。初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，此外，也可以在面试中有针对性地对履历中所叙述的重点信息进行考察。面试常用的工具有行为化面试和情景化面试。

行为事件面试可以灵活地有针对性进行提问和追问，通过有技巧的追问可以识别出虚假的回答，对考生的回答相对较易做出判断，但面试时间不可控，面试过程中考官需要思考追问，且其效果受考官的影响较大，需要有技巧的追问。通常用于外部人才招聘测评。

情景化面试时间相对可控，考官不需要思考追问，但需要对考生的回答做出鉴别，需要补充其他测评方法。情景面试易于横向对比，效果受题目的影响较大，对题目质量要求高，需要有好的题点才有好的区分度，考生容易作假，无法考察动机类的指标。通常用于内部人才的选拔测评。

压力面试严格上来说不是一种面试工具，只是一种面试的技巧，无论是使用行为化面试，还是情景化面试都可以提压迫性、两难性的问题，给被测评者一种压力感，以此来考察被测评者在压力之下的承受能力与思维清晰度。

4、评价中心工具

评价中心（Assessment Center，简称AC）是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。评价中心的特点主要有两点，一是方法多样，全面性、针对性强；二是高度情景模拟，具有较高的效度和可靠性，对其未来在目标岗位的工作表现有较好的预测效果，其预测效度可达0.65，居所有测评方法之首。

无领导小组讨论的特点是，被测者能够进行充分的人际互动，使被测者有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异。批量大的测评，可以大大提高工作效率。但是无领导小组讨论1人同时观察多人，对评委的注意力、观察力、判断力等提出了较高的要求。同时也受分组因素、题本质量等因素影响，也不能完全避免被测评者伪装的可能。通常用于大规模测评，或考察人际相关能力的测评活动中，如校园招聘、后备人才选拔。

公文筐测验要求受测人员以管理者的身份，模拟真实工作情景中的想法和行为习惯，在规定条件下（通常是较紧迫困难的条件，如时间与信息有限、独立无援、初履新任等），对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告。处理完毕后，一般还要求受测被试填写行为理由问卷，说明处理的理由、原则或依据，对于不清楚的地方或想深入了解受测被试时，主考官还可以与被试进行深入面谈，以澄清模糊之处。通过观察受测被试在规定条件下处理公文过程中的行为表现以及分析被试的处理理由说明，评估其计划、组织、授权、决策和问题解决能力等多方面的管理潜质。公文筐的表面效度高，预测效度高，被认为是评价中心中应用最广且最为有效的一种测评形式。但同时题本开发和阅卷难度大，耗费时间长，成本较高。因此，主要适用于中高层管理人员的选拔与培养等测评活动中。

角色扮演是一种主要用以测评被试人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中，主考官设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求受测被试扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。主考官通过对被试在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，测评其行为风格、思维的敏捷性，决策、指挥、控制、协调、问题解决、人际交往技巧、对突发事件的应变能力等管理能力。适合中高层管理人员、营销人员等测评。

在管理游戏测评中，受测被试置身于一个模拟的工作情境中，面临着一些管理中常常遇到的各种现实问题，要求想方设法加以解决。同文件筐测验类似，管理游戏中涉及到的管理活动范围也相当广泛，可以是市场营销管理、财务管理，也可以是人事管理、生产管理等。在测评过程中，主试常常会以各种角色身份参与游戏，给被试施加工作压力和难度，使矛盾激化、冲突加剧，目的是全面评价被试的应变能力、人际交往能力等素质特征。管理游戏趣味性强，适用人群面较广，但由于题本开发难度大，实施时间长，成本较高，一般用于对测评有一定抵触心理的人群。

5、360度评估反馈

360度评估反馈（360degree feedback）又称多源反馈调查技术（multi-sources

feedback），就是由与被评价者有密切工作光线的人（包括被评价者的上级领导、同级同事、下属、员工本人、客户），如图所示被评价者进行匿名评价，通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助其认识自我的优势和不足，并通过反馈促进员工不断成长。360评价反馈最大的特点就是多角度和多视角，保证了评价的准确性、完整性和科学性。但360评估易受组织文化和评估问卷等多方面的影响，导致其客观性受到一定影响。因此，通常用于年度考评和素质盘点、能力发展等测评活动。

二、根据测评对象来选择

不同的岗位有不同的特点，相对应的测评关注的重点也不同，所采用的测评工具也会有所区别。

首先是岗位类别。我们从管理类和非管理类来看。管理类岗位，不同的层级有不同的能力要求，使用的测评工具也不同：

非管理类岗位，主要从岗位的不同类别，由于其工作内容和性质的不同，测评的关注点不同，因此使用的测评工具也有所不同：

其次是人员情况，比如人数、年龄、学历等。人数较多，或者时间和成本有较高要求时，通常采用规模化的测评工具，如在线素质测评工具、笔试、无领导小组讨论等。年龄也是需要考虑的另一个因素。如果测评者年龄较大，测评时间不宜太长，应尽量选择一些不太复杂的测评工具。若测评者比较年轻，则应选择一些人性化、有趣味性的浊评工具。有一家网络游戏公司的中高层管理人员，平均年轻都在30岁以下，对公文筐等工具有比较大的抵触心理，因此，我们帮他们设计了管理游戏、培训式测评等趣味性的测评工具。

三、根据测评目的来选择

所谓测评目的，就是通过人才测评要解决什么问题，实现什么功能。通常人才测评的目的，可以分为以配置性测评、选拔性测评、考核性测评、发展性测评、诊断性测评五类。

1、配置性测评

也叫任职测评，它有明确的目标岗位，测评的目的是实现人岗匹配。社会招聘、内部竞聘、岗位晋升测评都可归入这个范畴。除知识、技能、能力外，配置性测评最关注的是被测评者的个性和动机是否与岗位特点以及企业文化相匹配。适合采用的测评工具有在线素质测评（人格测验、动机测验）、行为化面试等工具。

2、选拔性测评

与配置性测评有所不同，选拔性测评它没有明确的目标岗位，测评的目的是实现“人与组织匹配”。大批量的校园招聘、后备人才选拔都属于这一类型。它关注的是候选人的“潜力”，而不是现实的工作能力。由于往往由于人数较多，对测评的精度要求不太高，一般采用群体互动式的测评方法，如在线素质测评、笔试和无领导小组讨论等工具。

3、考核性测评

又称“鉴定性测评”，是以考察某此素质是否具备或者具备程度大小为目的的测评。年终考评、任期内测评属于此类。它涉及到素质表现的各个方面，是一种总结性的测评，要求所作的评定结论有据可查、充分全面。重点关注职业素养、工作态度、行为（管理）风格等“非能力”指标。通常采用多维行为反馈技术（360度评估反馈）、述职答辩等方法。

4、发展性测评

它通过全面地了解被测者的能力特点，从而为后续的培训与发展工作提供指引。人才素质盘点、培训需求诊断、职业发展测评等都属于此类。它的特点是全面考察被测评者的能力，识别出他们各自的长处和短板，关注能够通过培训、辅导、带教等方式得到提升的要素，如基础工作能力、管理能力、领导力等。通常采用360度评估反馈、结构化面试、评价中心，以及管理游戏、培训式测评等创新工具。

5、诊断性测评

它的目的是查找问题的原因，由此提出改进的对策方案。一般测评结果不公开，只供经营决策层掌握与参考。要求测评具有较强的系统性，测评内容或者十分精细，或者非常全面广泛。通常采用评价中心、多维行为反馈、结构化面试等测评工具。

需要注意的是，在实际工作中，经常会遇到一次测评需要兼顾两个或多个测评目的的情况，如果我们有足够的时间和精力把所有能测的东西都测一遍当然可以解决这个问题，但往往在时间与成本上有所限制，因此最好还是要抓主要矛盾，从其中最主要的一个测评目的来设计测评工具，是最好的解决方式。

四、根据测评效果来组合

一般测评不会只选择一种工具，因此就存在不同的测评工具之间的组合搭配，那么这些测评工具如何进行组合呢？根据要达到的测评效果，主要有以下几个原则：

1、针对性与互补性兼顾

不同的测评指标需要用有针对性的测评工具来测量，比如对“沟通能力”的测量，采用无领导小组讨论就比较合适，而将其用于考察创新能力就不太合适。

另外，在进行工具组合时，应尽可能涵盖多种不同的测评技术，如无领导小组讨论和公文筐的结合，既可以考察人际相关能力，又可以考察与事相关的能力，使其扬长避短、互为利用，综合对被测评者进行评价。

2、效率性与准确性并重

不同测评工具的复杂性不同，测评时间也有很大差异，应平衡好测评的时间成本与测评的准确性。总的来说，测评时间不宜持续太长，采取的工具不宜过多，一般建议一次测评的工具数量不要超过5种。过多的测评形式和内容会加重被测评者的负担，压力过大可能会造成无法准确反映被测评者的真实能力。

3、主观性与客观性结合

面试、无领导小组讨论、角色扮演、公文筐等需要评委做出主观评价的，为主观性测评工具。而笔试、心理测验等基本不需要或较少需要评委做出主观评价的，称为客观性测评工具。一般建议采用主观性与客观性工具相结合，能够更加全面地进行测量。

总之，最完美的测评工具并不存在，对于企业而言，重要的不是找到一劳永逸的工具。每一种测评都有不同的侧重点，背后都有其理论假设和适用条件。工具贵精不贵多，人力资源部门能学会用好1-2种适合本公司的测评工具即可。建议人力资源部去参加针对该测评工具的系统培训，只有熟练地驾驭测评工具，才会使这些测评工具真正发挥作用。

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PDP、MBTI、大五、OPQ、Talent-Q、盖洛普、霍兰德、TCC……

市场上常见的测评工具一一看过来

本文为田之富老师《人才测评师认证班》微课系列第一部分第5个主题

亲爱的朋友，今天跟大家分享的是我们人才测评师微课认证班的第一部分，人才测评基础知识篇第5个主题：《PDP、MBTI、大五、OPQ、Talent-Q、盖洛普、霍兰德、TCC……市场上常见的测评工具一一看过来》。

本节内容跟大家分享的是对现有市场上常见的人才测评工具的了解，重点是一些大家耳熟能详的人才测评工具，不含定制开发的文件筐、BEI、情景测试题本等。

1、常见的人才测评工具类别

组织里，常用的人才测评工具按照应用类别区分，可以分为情景测评、心理测评、360度行为测评、团队测评等（也有其他分类的方式...）。

1）、情境测试类的测评工具有：行为面试和笔试、文件筐等情景案例测试、无领导小组讨论测试等；

2）、心理测验的测评工具则较多：PDP、DISC、MBTI、16PF、OPQ、TTI、TCC人才胜任力测评等等；

3）、360度行为测评则用于对素质行为表现进行上级、下级、平级的评估，针对核心素质和领导能力、领导风格的评估；

4）、团队测评的工具则有常见的Q12敬业度调查、组织氛围、团队情商、贝尔宾等团队测评的工具；

下面跟大家点评一下实践中人才测评工具的应用情况。

2、风里博士：点评各类人才测评工具

在市场常见的人才评鉴工具应用上，我经常会引用风里博士（原名李峰，人才测评专家，原HAY、PDI测评总监，著有《领导力语法》等）的分类模式，其实也是对现有测评工具的评价如下：

1) 很多人经常谈论的星相、笔迹、颅相等测试，其本质跟传统的算命术差不多，其对于人才评鉴的效度是没有的，几乎为零。因此这样的工具仅仅用于娱乐消遣就罢了。当然，其中的笔迹学在市场上会受到一部分HR的认可，认为笔迹的分析能够呈现一个人的性格特质，也有不少专家为此著书，但，在企业级应用上，我还没有看到哪一家企业是以笔迹学对人才进行有效地鉴别。

2)  关于人格类型的MBTI、DISC、九型人格等，这类测评工具用于发展团队的内部沟通，以及沟通过程中提高效率还是蛮有效的。不过，从企业应用的便捷度上看，我个人特别推荐大家去学习PDP，因为相比九型人格的1-9号，以及MBTI的16种性格类型，以及DISC的英文来说，PDP用五种动物，老虎、孔雀、猫头鹰、熊猫、变色龙，可以让大家产生很大的兴趣、很形象地感觉去理解和认知，在企业内部很容易取得学习者的认可；

相比同样形象化呈现的性格色彩学，PDP的理论研究和弹性度更强，根据每个人四种个性的组合，可以组合17种、或者更多种的个性类型。性格类型学更多从分类视角看人格，其特点是每种个性的行为描述都没有好坏之分，大家在填写问卷时很少会刻意掩饰。

3)  在个性特质类的测评工具里，16PF是来自美国伊利诺州立大学人格及能力研究所雷蒙德·卡特尔教授历经30年研究编制的测评量表，是市场上仅次于明尼苏达多项人格测验MMPI被应用与企业实践的工具（MMPI更多用于精神病学临床），现在市场上有比较开放的免费测评系统。卡特尔用因素分析法提出了16种相互独立的根源特质：乐群性、聪慧性、情绪稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、激进性、独立性、自律性、紧张性。在人力资源管理中，16PF能够预测应试者的工作稳定性、工作效率和压力承受能力等。可广泛应用于心理咨询、人员选拔和职业指导的各个环节，为人事决策和人事诊断提供个人心理素质的参考依据。

4)大五人格量表，即NEO人格量表，是建立在大五人格理论的基础之上。由美国心理学家科斯塔Costa和麦克雷McCrae在1987年编制成，属于人格特质流派的人格测评工具。研究学者从一些不同的研究群体从许多不同的人格资料中发现这五个人格维度非常突出，以致研究者们称之为“大五”，它们就是：开放性、尽责性、外向性、宜人性和情绪稳定性。开放性（openness）: 具有想象、审美、情感丰富、求异、创造、智能等特质。尽责性(conscientiousness)：显示胜任、公正、条理、尽职、成就、自律、谨慎、克制等特点。外向性（extraversion）：表现出热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观等特质。宜人性

(agreeableness)：具有信任、利他、直率、依从、谦虚、移情等特质。神经质或情绪稳定性（neuroticism）:具有焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱等特质。

5)  与所有特质人格理论一样，大五人格也不查明人类的行为机制；它更多地描述人格和预测行为，而不能解释人们为什么会表现出这样的行为。不清楚事物的来由，要预测它的走向是比较难得，即使进行了预测，准确性也偏低。不理解自己为什么是这样的人格，我们也很难在职业中有效地扬长避短。

6) CPI、GPI、OPQ和Talent-Q、Learning A'gility等测评工具，包括TCC的“大一人格”测评则是组合了对于人格中个性、动机、价值观、激励因子等等项目，是企业级应用市场上公认的得到信效度实践验证的工具，其中OPQ作为SHL的当家花旦，是在招聘领域用得非常广的一个职业性格测评，相信许多人在刚进入企业时就是做的这个测评。它以多个理论模型为基础，获得了N多企业包括500强企业的青睐。SHL作为专业提供测评服务的公司，有近百种的测评工具，它在从招聘与聘用、员工发展到继任者规划的人才雇用周期中，通过卓越的人才智能与决策帮助客户提升企业绩效。除了OPQ，还有MQ、Verify、SJTs、DAP等众多主流测评。

7)   以Q12、组织氛围调查问卷、贝尔宾为代表的团队测评问卷，则是通过调研团队的状态，评估管理结果，从而帮助管理者改善。如组织氛围调查问卷是从团队的灵活性、责任性、工作标准、激励、明确性、团队承诺六个维度，从员工的期望与感受之间的落差，来看团队的组织氛围状况。组织气氛会直接影响员工的工作士气，从而影响组织绩效。据HAY集团的研究，组织气氛能够影响30%的组织绩效。

以工作模拟和情境测评为主的评鉴中心，评价中心综合应用以上提到的各种测评技术、多个测评师、同时测评多个测评对象，是人才测评工具中信效度最高的测评方法。关于评鉴中心后续还会有2堂课做详尽说明。

附图为常见的人格测评工具的对比。（特别说明一下，这是我们的理解，也欢迎大家对此提出您的意见。）

另，引用一下谷歌CHO拉斯洛.博克在其《重新定义团队》一书中，总结的谷歌在人才招募选拔中对于市场上各类测评工具的信效度研究（根据弗兰克·施密特（Frank Schmidt）和约翰·亨特（John Hunter）曾发布了一份对过去85年数据的汇总分析），对19种测评工具进行了研究发现：

◈预测应聘者未来工作表现的最佳方式是工作样本测试（占29%）。在这种面试方法中，应聘者被给予一些样本工作，这些工作与他们入职后的工作类似，而面试官需要观察他们在从事这些工作时的表现。

◈次优的预测指标是一般认知能力测试（占26%）。与常见的面试题目不同，这些测试答案有着明确的对错，与普通智商测试类似。一般认知能力测试能衡量应聘者的学习能力。而如果同时具备良好的智力和学习能力，那么大部分人在绝大多数工作中都能取得成功。

◈与一般认知能力测试相并列的是结构化面试（占26%）。在这种面试方法中，应聘者将被问到一系列预先准备好的问题，而问题的回答有着明确的评价标准。结构化面试又分为两种：基于过往的行为和基于假设的场景。

◈非结构化面试只能预测员工未来表现的14%。

◈对他人推荐进行背景调查（占7%）。

◈参考工作年限数据（占3%）。

◈“笔迹学”和笔迹分析（0.04%）。

◈多种评估工具的组合：如一般认知能力测评（26%）和尽责性评估（10%）的组合（36%）。

3、案例说明：TCC领导力测评系统和“大一人格”测评

以下用我们自主研发的TCC领导力测评系统和“大一人格”测评工具为例，说明一个测评工具的理论架构思路（当然你也可以看做一个广告，嘿嘿~）：

TCC领导力测评系统有以下特点：

•测评工具系出名门：TCC领导力测评各项均来自国际顶尖管理大师的研究:如类似PDP的个性测评、来自胜任力创始人戴维.麦克利兰的动机理论、来自罗克奇的价值观研究、来自丹尼尔.戈尔曼的情商研究、来自路桑斯(Luthans,F.)的心理资本研究、以及来自肯尼思·克雷克Kenneth Craik和写出《少有人走的路》的M·斯科特·派克的心智模式理论。

•测评逻辑环环相扣：自我认知+别人眼中的我+我的管理效果三者环环相扣，既有利于认知，也可以相互验证。

• 测评工具效度保证：本测评问题题本设计来自心理学家研究并作了中国本土化的研究和开发，并设置正反向验证和测谎，受测者不易掩饰。

•测评报告简单易懂：本测评报告基于员工自我认知与发展，语言为浅显易懂的中国本土特色，容易被施测者本人理解，并且报告样本区分为两个版本：一个是发展版、一个是评鉴版，便于企业实践应用。

• 测评简单时间可控：全部测评完成可以在60分钟内完成，6项心理学测评可以在40分钟内完成。

TCC领导力测评系统和“大一人格”迄今已经在500多家国内企业进行实践试用/应用，得到顺丰、TCL、华侨城、中航学院、广汽研究院、大连亿达、广东人保、友和道通、江苏恒力集团、金茂建设等几十家中国企业的成功应用，得到较好实践验证。

TCC“大一人格”测评从冰山底层6项特质的测评做起，特质中各维度要素层层递进，相互验证，将大师级研究成果转化为测评工具，呈现真实自我。它的优点在于全面呈现自我，缺点在于需要掌握解读的技巧。

各位亲，你们对于市场上形形色色的各类测评工具的了解如何？欢迎给我留言，分享并探讨你们的看法。

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3月是三茅打卡的招聘月，今天带来关于招聘测试的内容，而下周，我们会专攻两个知识点：结构化面试和背调，别错过哦！

在HR的招聘过程中，测试，一般指心理测试。所谓心理测试，是指在控制情景的情况下，向应聘者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人的行为作出评价。

心理测评具备三个特点。代表性、间接性，以及相对性。代表性是说，它通过测查少数经过科学选择的代表性样本行为，来推断个体整体的心理特征。间接性则是因为，个体的职业能力、能力倾向、兴趣爱好、人格特征等，是潜在、深层次的个性特征，无法直接测量出，只能通过侧面间接反映出来。相对性则表明，每个人的个性特征，都是相对群体的整体性而言的，代表了一种在整体性中的顺序排位。

而为什么心理测评可以在招聘环节中作为一种能力测评手段呢。是因为每个人的人格特征具有独特性、一致性、稳定性和特征性。这些较为稳定的特性，形成了人与人之间个性的差异，进而导致每个人的能力有所不同或侧重。而能力，是个体顺利完成某项体力或脑力劳动活动所必须的系统和条件，并直接影响着劳动活动绩效的个性心理特征。它是一种内在的心理品质。所以，通过心理测评来考察能力，不失为一种有效的手段。

心理测评的类型比较多。从不同方面来统计划分，有不同的体现。大概划分如下表：

但是从实际运用情况来看，不是所有类型都适合在面试过程中来运用的。一般来说，以下几种，是单位招聘过程中运用得比较多的几种。Ps：不知道英文缩写啥意思？那好，给你们一个动手查找的小任务，搜一搜都是些什么吧（；´д｀）ゞ

这么多的测评方法和技术，究竟选用哪一种或者哪几种呢？这就需要根据公司的实际需求确定了。对于招聘来说，兴趣、能力以及人格是主要的。但在使用的过程中，不可能全部都用上。一来，测评的有效性，受到四个方面的影响，即标准化、信度、效度以及常模。在实际运用过程中，不仅要考虑测评工具是不是适用，还要考虑这四个因素的指标是否达标。二来，测评只是整个招聘过程中的一环，投入过重，而忽略了其他环节，显然是舍本逐末。

那如何选择测试方法呢？请从以下几个因素来考虑。

选择了合适的心理测评方法之后，在使用的过程中，也有些问题需要注意。首先，要对使用心理测试的人进行专门的训练；尤其是一些需要手动操作来开展的测试。对于那些提供给网络帐号的测试，网页一般都有指导，相对来说会比较顺利些。然后，要将心理测试与实践经验相结合。测评结果永远只是一个参考，不能百分之百确定。并且，测试过程可能存在掩饰性，受试者会根据题目意图揣测比较合适的选项。在没有系统性的防掩饰管控程序下，这一点很难被发现。接着，要妥善保管好心理测评结果。对于招聘人员来说，测评结果一来是招聘所需的一环，也是以后人员管理的一个参考数据。一般来说，测评结果不建议給到被试者本人。最后，要做好使用心理测试方法的宣传。做出正确的引导，避免被试者有心理压力。

从目前普遍情况来看，公司的测评系统往往是找三方专业机构量身定制的，这是一个比较好的选择。专业公司有强大的数据支撑，根据公司不同行业不同岗位类型，可以做到个性化的测试。并且，根据测试结果，可以得到一份完整的测评说明。这份测评说明，从招聘到员工调岗，再到个人发展都是非常具有借鉴意义的。换句话说，HR在招聘的过程中，是免去了很多繁复的工作的，根据测评公司的操作说明指引，按规则开展即可。

最后，我一再强调的是，测评只是一个参数，一个参考，万不可当作万能药。在面试过程中，还是要通过结构化面试、压力面试等多种方法来全面考察求职者。另外，所有的指标，并不是越高越好，具体什么指标达标，就是比较符合用人要求的，需要根据岗位的不同而有所侧重个。

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每篇一语：

快乐是需要学习的。不快乐的时候，试着去靠近一个正能量的人，尝试走出去、多运动、换个角度看问题，学着培养自己感知幸福和快乐的能力。快乐本由心生，只要愿意感知，小小的快乐无处不在。

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3月是三茅打卡的招聘月，今天带来关于招聘测试的内容，而下周，我们会专攻两个知识点：结构化面试和背调，别错过哦！

《武林外传》隐含的职场经之招聘测试

                                                                              ——世界那么大，我想开外挂

      前几天面试累了，徐老师开始回忆童年，他说小时候每次生病，他妈都会为他冲杯“咖啡”，还会温柔地对他说，外国人都喝这个！但他每次喝起来都感觉味道怪怪的，甚至酸甜苦涩咸五味交错……现如今混迹职场十余年，面试泡遍米兰上岛星巴克，却始终找不到那时的味道，直到有一天喝了杯板蓝根……

      虽说每天上班心情很重要，但在这容易累成狗的招聘季，单纯地认为所有应聘者都会实话实说的HR，可能都作得一手好死，因为很多面霸用实际行动告诉我们，浓眉大眼不一定就是帅哥，外表阳光不一定就是胡歌，也有可能是蜡笔小新和东郭，久而久之，很多HR怀着上坟的心情去上班同时，也就愈发慨叹招聘测试的重要性了。

      据说非结构化面试的预测效度为0.2左右，仅能解释未来业绩差异的4%，而若想达成96%的面试精准度，HR就必须在深度上多下功夫，否则迫于招聘压力仓促发Offer，要么选错人，要么错过对的人。

      正所谓世界那么大，我想开外挂，面试手段那么多，一篇打卡装不下……那咱今天就侧重来聊聊行为面试那档子事儿！行为面试，又叫行为描述面试，简称BDI，是结构化面试的一种，它关注应聘者过去发生过的行为、目的及处理方式，对其进行加总整合，进而得出评价结果，它将折射出其沟通交流方式、对待客户的态度等，而在此过程中，最难判断的便是对方行为是真实的还是伪装的，比如徐老师说他几年来在三茅持续打卡就为将职场经验无私分享给更多学员，我却觉得他费煞苦心输出段子是想博更多女粉丝的眼球。

      可见，判断不同将导致得出的结果各异，按照这逻辑推理下去，那很可能是面试的打开方式不对，如果你用非行为面试，就很容易受对方外在的、表象的特点影响，而对人岗真实匹配度缺乏正确判断。反之，如果你用行为面试，只需关注对方在以往工作中的本能反应即可。比如情景面试会问：徐老师，假如女粉丝和你要已出书籍签名版，你会如何处理？而行为面试会问：徐老师，在你的个人著作出版后，有没有女粉丝向你索取签名版，当时具体情况如何？你是怎么处理的？对方还满意么？

      由不同发问风格不难看出，情景面试是种假设，很难预判面试者的真正实力，而行为面试则从标准化、程序化及细节追问来考查面试者，若对方没有真实经历，则很难在短时间内编出完整故事。将两种面试做简要对比，后者的可信度会更高，能更准确地预测出应聘者的胜任力。

      好吧，上面说了这么多专业、枯燥的定义和观点，若不将理论与实际相结合那么一下下，还真对不起咱这正儿八经地胡说八道的一贯风格，那咱就书归正传，看看《武林外传》中的佟掌柜是如何运用行为面试这招儿的——

      面试李大嘴：姬无命案发被捕后，李大嘴第一时间裸辞了捕头工作（没兴趣且专业不对口），当时刚好赶上佟老板新开张的酒店缺个厨子，来应聘时被白展堂问及都会烧啥菜（是否有实际工作经验）？结果李大嘴反问说得问他都不会烧啥菜（有备而来听起来像面霸）？并扬言当年在黄鹤楼当过大厨（这就让大家很意外了），接着佟掌柜直接问啥时能来上班（表示面试通过了）？他当即表示随时可以，想吃啥现在就可以做（众人被忽悠得一脸懵逼却完全信了），佟老板发话说你先把这块发糕切了（现场考查动手能力），结果三刀下去切成六块（这刀工以前练过，娴熟得也是没Sei了）。

      面试郭芙蓉：当初郭大小姐本是安逸日子过腻了，临时跳反出来见见世面，顺便闯荡下心中的小江湖，玩一把浪荡的快意恩仇，谁知道有人的地方水就深，行个侠义还被喷，和丫鬟玩儿个cosplay扮个“雌雄双煞”（其实就是俩渣渣），却在小客栈里翻了船，最后还是钻狗洞逃生的（表示不想说什么）……但是话说回来，佟老板为啥最后还是留下了她？我觉得至少有两点：一是虽然闯荡江湖尽帮倒忙（过去发生过的行为、目的及处理方式），但至少这货心地善良、本质不坏且乐于助人；二是虽和自己一样，是饭来张口、吃穿不愁的大小姐，但不甘于养尊处优，想自主选择生活的方式做喜欢做的事（折射出沟通交流方式、对待人生的态度）。

      最后，我只想对徐老师说，“咖啡”的那些童年往事，能过去就让它过去吧，你还有什么憋在心里不开心的事，不妨说出来让我们再开心一下。至于今天聊的招聘测试的话题，我倒是觉得，标准化的行为面试可比行为艺术靠谱多了，倘若对牛弹琴错不在琴，倒也不妨一试，你们说呢？

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3月是三茅打卡的招聘月，今天带来关于招聘测试的内容，而下周，我们会专攻两个知识点：结构化面试和背调，别错过哦！

儿子生物学得不错，省竞赛一等奖，我乐颠颠的给他推荐一个基因检测活动，吐口水，能测出的你远祖迁徙过程、可能患遗传疾病的情况、性格、智商、运动天赋。

儿子说了一段话，我惊呆了：我们日常能够接触的基因检测，是商业检测，都是单基因检测。多基因检测不是你多做几份单基因检测就可以，中间有大量的学术、数据量问题需要解决，科学家们都还没有攻克呢。少年（儿子一直觉得我是不成熟的少年），你太天真了。

今天要谈到的五花八门的测试，类似单基因检测，通过测评，去论证你是啥样的。

你是啥样的，你不知道？候选人是啥样的，他不知道？

实话实说，不知道你知不知道，我曾经是不知道的。30岁之前，我可喜欢做测试了，定量、定性的我都喜欢做，得出的结论：我是一个严谨的人，我是一个喜欢整理的人，我是一个有领导力的老虎，我是情感在双鱼座，所以爱纠结等等，哇塞，这就是我啊，真准！

然后，我默默沉思，为什么要花钱、花时间做测评，印证我就是我？为什么要别人告诉我，我是个啥性格、能力、人格and五花八门？

候选人如果不知道他啥样的，你会选他？

说正题，面试中，有三类测评。

一种，心理测评类，题主应该指的这种。心理测评中又分定性的，比如星座，血型，生肖，作为民营企业的HR中的一员，我想，各位多少用过，别不好意思。老板属老虎？他不喜欢属龙的高管？好吧，这份简历就不推荐上去了。

一种叫定量的，比如卡特尔16，MBTI，九型人格，PDP，都属于心理测评，据说效度60%（没有考证，坐等心理学专家揭秘），个人以为，60%和55对赌差异不大……故，我不用心理类测评，那就是卜卦！

面试，其实也属于测评，是我们通过精心设计的结构化、半结构化面试，来测量候选人的胜任能力和个性特征，这是我最喜欢的测评啦。其中，我会对中高管理岗做《管理风格测试》，题目自拟，其实还是从行为判断候选人的行为风格，是结构化面试的一种，我认为是效度高的（只要他说的是真话，当然，我们也有的是办法看他有没有说真话）

公文筐测试，也是一种测评，是情景测评。对公，我是没用过，我自己试做过，是有效的，但用在面试上，太杀时间了。

结论：如果一个候选人，你不能通过面试题得出他适不适合，那心理测评更不能！

下面是《管理风格测评》实例，大家自行揣摩

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