作一个有价值的HR，价值创造能力的进阶

作者阿东1976刘世... 更新于：2018-12-06 17:48 48653

内容来自 2018-12-07 打卡话题

【干货分享】牛人评选老师手把手教你年度干货！

2018年牛人大选即将在12月10日拉开序幕，那么，今天这个周五分享会，就由参与牛人评选的各位老师来手把手教你年度HR干货，让我们一起学习今年的知识，同时，期待下周的牛人大选吧~

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作一个有价值的HR，价值创造能力的进阶

作一个有价值的HR，展现给老板，价值创造能力的进阶

这些年也随着三茅主题零碎的分享了如何做好一个HR的几篇文章。

有从招聘方面提升价值的《与猎头人员PK价值？——我与猎头PK常规招聘》；

有从薪酬方面提升价值的《深挖薪酬，从改进中体现自我价值》；

有作汇报显示的《凸显专业价值的汇报——亮点与重点并显，贴心于领导关心》；

有做20%重比工作体现价值的《蒙面李莫愁—HR有价值才能得到真正的地位认可》；

还有如何核算人力资源工作价值的《人力资源为企业创造价值方法与价值计算》

这些分享基本都是从某个角度来体现或提升HR的价值，现为大家做一个概括。如果大家支持，那就可能在后期写个系列《如何做一个有价值的老板不舍的HR》。

如何做一个有价值的HR呢？如何让老板不想替换你？

很多时候我们都认为行政、人力等都是一个专业度不深，替代性很强的职业。而他又是一个就如吃饭、喝水等看似简单，但就算是在将到的AI时代也少不了的专业。

看似简单，替换容易，如何能让老板不想替换？

其实很简单的答案：你能让人力资源工作实现他真正的价值。

这一句话，说得容易，实现却难。

一、人力资源管理工作的价值，对于企业来说到底在哪里？

不少人说自己做的工作有很高的价值，能做这样，能做那样。但这些是老板需要的价值吗？

1、价值要以终为始，要以结果实现价值。

记得这样一个故事：

公司老板给小张分派了一个任务。让他将公司所有人员的情况做一个盘点。

小张想也没想就开始做全公司人员的盘点方案，拿出了最专业的方法，使用了最流行的工具，按照自己的想法确定好盘点目的、盘点对象、盘点时间、成立盘点工作小组、盘点标准、工作原则等等，从方案的制定到实施，过程做的很专业，很规范。出方案及时，计划和实施方案也非常完美，绝对彰显出人力资源的专业度。

但呈现给老板的时候，老板却微微一笑，这没有价值啊，我想要的不是这个。

小张觉得委屈，辛辛苦苦做了这么一套东西，为什么老板不认可呢？

后来小张才了解到老板原来是想通过人员盘点进行优化，将绩效较靠后的人员进行淘汰。小张之前一直以为老板是想通过人员盘点，制定如何保留核心人才的措施。这南辕北辙的做法，让小张自己也尴尬不已。

所以人力资源工作是否有价值要由接受方来评价，而不是工作方来说明。

2、人力资源工作在企业管理中的价值在哪里。

很多专家都说人力资源的管理在中国其实只有10多年的发展时间。以前都叫人事管理。那时只管做人的有关事宜管理，而现在是将人做资源进行管理，要从资源中挖掘价值。

所以人力资源工作在企业管理中有三个层面的价值。

第一个层面：人事层面——服务有序有效，让员工安心。

企业所有人皆为企业员工，在企业管理中存在个人本身、企业管理需要等两个方面的工作。即属于事的方面要做得有序有效，要让企业员工对人力资源工作的“服务要满意”。

这其实是属于人力资源工作服务方面的工作。

而这样的人事工作，在价值上来看，主要其实是人力资源的基础性功能管理，在于员工的口碑。其绩效指标就是员工满意度。

而其创造价值的多寡、高低主要在于服务意识与工作关注。而要提升往往就在于主动、勤快、细致、到位。

在现在人力资源三支柱理论来看就是服务中心了。

第二个层面：管理层面——政策支持给力，让业务更顺。

人力资源工作不仅是面对员工个人的服务工作，还要有对企业部门、组织等方面的工作，而在这个板块中。体现的是对部门的支持。更多的是在政策、协助等方面的匹配支持。

而在这个层面的价值中，主要是职能管理方面，要对各板块进行职能与支持管理。主要是面对各业务部门，要让他们能在前线打仗的时候感觉：

只管冲就行，饿了有吃的，武器没了有递的，人没了有新来的。

这里的价值创造要能懂业务，明白业务部门的相关需求。同时能协调、组织支持的及时到位。

对于价值创造能力既要有人力资源的专业度，还要有高的情商与影响能力。要作为管理层与业务板块的枢纽，两方联系，保证供应让业务按企业目标能顺利开展得结果。

第三个层面：设计层面——能对决策起支撑，让决策更有实现力。

在企业的决策中，由于人的知识层次、信息来源、思考深度的不同，作为人力资源管理者必须在老板及管理层在进行企业发展的决策中，对决策实现所需的人力资源支持进行组织、设计。成为决策能实现的必要条件。

在这一层面的价值中，主要在于需从公司的战略角度来看人力资源政策与执行的利弊得失，是否符合未来发展的需要；是否有能力组织人力资源来支撑企业决策的实现。

这个层面的价值创造，要靠人力资源工作者在人力资源方面的专业精深，要对企业组织与社会人才的理解。要对现在及未来组织中有关人力资源的问题发现与解决方案的能力。

其实这里的人力资源就是真正的老板的参谋与助手了。基本属于三支柱中的人力专家了。

二、人力资源工作的三个层面价值的实现需要什么能力？

创造价值的三个层面，相对就要具有不同的能力要求。而如果要想让自己对企业的工作价值能不断上升就只有让自己创造的价值不住的扩大，即提升价值层面，自然就必须要自己的能力跟上。

一是能学能做有服务精神。

这块价值的创造主要在于执行——有这样的能力，基本就能实现第一个层面的价值。对个人能力的要求不是很高：

只需要能懂政策做好基础的服务工作就行。所以需要能懂企业政策，能学习，有吃苦耐劳的精神。即要做到嘴甜腿勤手麻利，不讲得失做服务就可。

而这一层面的工作有如招聘、培训、薪酬福利、绩效管理及员工关系等方面工作的执行。

而这些工作往往与员工满意度相关。因此如何让工作能做到公平，付出与收获公平，人际间公平。使员工生活有保障，职业有发展、工作被尊重就基本能达目标。

二是要懂业务能协调。

在这一层次的价值中，需要我们具有人力资源较为精深的知识，同时对企业的业务知识、政策等较为精深的理解，更需要能在基于业务上对各业务部门进行协调组织。要保证能让业务部门无后顾之忧。

在这一块上需要你懂得制定相关的政策，工作计划给专员实施，能协调部门关系与资源整合使用。

首先是人资本位工作。要对人力工作业务懂。要能处理复杂的或部分非常规的人力资源管理问题，确定工作方法，开发相关工具，指导主要相关人员的工作，审核相关文件制度，对人力资源管理领域出现的问题提出建设性建议，并对工作成果进行评估，听取内外人员的意见，协调相关人员解决问题。

其次是职能管理工作。要对业务部门的业务懂。部门间职能管理更多的是协调。会协调才能优化。既包括职能、人员、结构、人才选拔，还包括部门间矛盾化解、工作沟通与调整等的协调。要能将各业务部门有效的组织整合成一个有机的整体，达成让企业法人就象一个人一样，让各部门成为企业法人的五脏六腑，成为头脑手脚，公司上下一条心，部门合作无间，分工明确又相互支持。