【干货分享】牛人评选老师手把手教你年度干货!
2018年牛人大选即将在12月10日拉开序幕,那么,今天这个周五分享会,就由参与牛人评选的各位老师来手把手教你年度HR干货,让我们一起学习今年的知识,同时,期待下周的牛人大选吧~
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135点赞 阿东1976刘世东
189点赞 元辰老师
209点赞 白永亮律师
150点赞 战狼先生陈昌锦
134点赞 Berry贝贝
195点赞 陆喜梅
234点赞 李远婷
118点赞 陈学杨-古道
176点赞 Summer秦莹
133点赞 Miss一点儿李倩
123点赞 姚艾琳
144点赞 任康磊
321点赞 徐渤bobo
作一个有价值的HR,展现给老板,价值创造能力的进阶
这些年也随着三茅主题零碎的分享了如何做好一个HR的几篇文章。
有从招聘方面提升价值的《与猎头人员PK价值?——我与猎头PK常规招聘》;
有从薪酬方面提升价值的《深挖薪酬,从改进中体现自我价值》;
有作汇报显示的《凸显专业价值的汇报——亮点与重点并显,贴心于领导关心》;
有做20%重比工作体现价值的《蒙面李莫愁—HR有价值才能得到真正的地位认可》;
还有如何核算人力资源工作价值的《人力资源为企业创造价值方法与价值计算》
这些分享基本都是从某个角度来体现或提升HR的价值,现为大家做一个概括。如果大家支持,那就可能在后期写个系列《如何做一个有价值的老板不舍的HR》。
如何做一个有价值的HR呢?如何让老板不想替换你?
很多时候我们都认为行政、人力等都是一个专业度不深,替代性很强的职业。而他又是一个就如吃饭、喝水等看似简单,但就算是在将到的AI时代也少不了的专业。
看似简单,替换容易,如何能让老板不想替换?
其实很简单的答案:你能让人力资源工作实现他真正的价值。
这一句话,说得容易,实现却难。
一、人力资源管理工作的价值,对于企业来说到底在哪里?
不少人说自己做的工作有很高的价值,能做这样,能做那样。但这些是老板需要的价值吗?
1、价值要以终为始,要以结果实现价值。
记得这样一个故事:
公司老板给小张分派了一个任务。让他将公司所有人员的情况做一个盘点。
小张想也没想就开始做全公司人员的盘点方案,拿出了最专业的方法,使用了最流行的工具,按照自己的想法确定好盘点目的、盘点对象、盘点时间、成立盘点工作小组、盘点标准、工作原则等等,从方案的制定到实施,过程做的很专业,很规范。出方案及时,计划和实施方案也非常完美,绝对彰显出人力资源的专业度。
但呈现给老板的时候,老板却微微一笑,这没有价值啊,我想要的不是这个。
小张觉得委屈,辛辛苦苦做了这么一套东西,为什么老板不认可呢?
后来小张才了解到老板原来是想通过人员盘点进行优化,将绩效较靠后的人员进行淘汰。小张之前一直以为老板是想通过人员盘点,制定如何保留核心人才的措施。这南辕北辙的做法,让小张自己也尴尬不已。
所以人力资源工作是否有价值要由接受方来评价,而不是工作方来说明。
2、人力资源工作在企业管理中的价值在哪里。
很多专家都说人力资源的管理在中国其实只有10多年的发展时间。以前都叫人事管理。那时只管做人的有关事宜管理,而现在是将人做资源进行管理,要从资源中挖掘价值。
所以人力资源工作在企业管理中有三个层面的价值。
第一个层面:人事层面——服务有序有效,让员工安心。
企业所有人皆为企业员工,在企业管理中存在个人本身、企业管理需要等两个方面的工作。即属于事的方面要做得有序有效,要让企业员工对人力资源工作的“服务要满意”。
这其实是属于人力资源工作服务方面的工作。
而这样的人事工作,在价值上来看,主要其实是人力资源的基础性功能管理,在于员工的口碑。其绩效指标就是员工满意度。
而其创造价值的多寡、高低主要在于服务意识与工作关注。而要提升往往就在于主动、勤快、细致、到位。
在现在人力资源三支柱理论来看就是服务中心了。
第二个层面:管理层面——政策支持给力,让业务更顺。
人力资源工作不仅是面对员工个人的服务工作,还要有对企业部门、组织等方面的工作,而在这个板块中。体现的是对部门的支持。更多的是在政策、协助等方面的匹配支持。
而在这个层面的价值中,主要是职能管理方面,要对各板块进行职能与支持管理。主要是面对各业务部门,要让他们能在前线打仗的时候感觉:
只管冲就行,饿了有吃的,武器没了有递的,人没了有新来的。
这里的价值创造要能懂业务,明白业务部门的相关需求。同时能协调、组织支持的及时到位。
对于价值创造能力既要有人力资源的专业度,还要有高的情商与影响能力。要作为管理层与业务板块的枢纽,两方联系,保证供应让业务按企业目标能顺利开展得结果。
第三个层面:设计层面——能对决策起支撑,让决策更有实现力。
在企业的决策中,由于人的知识层次、信息来源、思考深度的不同,作为人力资源管理者必须在老板及管理层在进行企业发展的决策中,对决策实现所需的人力资源支持进行组织、设计。成为决策能实现的必要条件。
在这一层面的价值中,主要在于需从公司的战略角度来看人力资源政策与执行的利弊得失,是否符合未来发展的需要;是否有能力组织人力资源来支撑企业决策的实现。
这个层面的价值创造,要靠人力资源工作者在人力资源方面的专业精深,要对企业组织与社会人才的理解。要对现在及未来组织中有关人力资源的问题发现与解决方案的能力。
其实这里的人力资源就是真正的老板的参谋与助手了。基本属于三支柱中的人力专家了。
二、人力资源工作的三个层面价值的实现需要什么能力?
创造价值的三个层面,相对就要具有不同的能力要求。而如果要想让自己对企业的工作价值能不断上升就只有让自己创造的价值不住的扩大,即提升价值层面,自然就必须要自己的能力跟上。
一是能学能做有服务精神。
这块价值的创造主要在于执行——有这样的能力,基本就能实现第一个层面的价值。对个人能力的要求不是很高:
只需要能懂政策做好基础的服务工作就行。所以需要能懂企业政策,能学习,有吃苦耐劳的精神。即要做到嘴甜腿勤手麻利,不讲得失做服务就可。
而这一层面的工作有如招聘、培训、薪酬福利、绩效管理及员工关系等方面工作的执行。
而这些工作往往与员工满意度相关。因此如何让工作能做到公平,付出与收获公平,人际间公平。使员工生活有保障,职业有发展、工作被尊重就基本能达目标。
二是要懂业务能协调。
在这一层次的价值中,需要我们具有人力资源较为精深的知识,同时对企业的业务知识、政策等较为精深的理解,更需要能在基于业务上对各业务部门进行协调组织。要保证能让业务部门无后顾之忧。
在这一块上需要你懂得制定相关的政策,工作计划给专员实施,能协调部门关系与资源整合使用。
首先是人资本位工作。要对人力工作业务懂。要能处理复杂的或部分非常规的人力资源管理问题,确定工作方法,开发相关工具,指导主要相关人员的工作,审核相关文件制度,对人力资源管理领域出现的问题提出建设性建议,并对工作成果进行评估,听取内外人员的意见,协调相关人员解决问题。
其次是职能管理工作。要对业务部门的业务懂。部门间职能管理更多的是协调。会协调才能优化。既包括职能、人员、结构、人才选拔,还包括部门间矛盾化解、工作沟通与调整等的协调。要能将各业务部门有效的组织整合成一个有机的整体,达成让企业法人就象一个人一样,让各部门成为企业法人的五脏六腑,成为头脑手脚,公司上下一条心,部门合作无间,分工明确又相互支持。
三是精研人力资源熟识人力发展与企业战略。
这一块能力主要是为能进行符合企业战略的人力资源体系打造而需求的。这是为对企业老板进行参谋、企业战略决策的支撑工作。是要懂人力资源的真正专家,在人力资源的各大领域拥有系统的理论知识体系,能把理论认知与实践操作相结合,洞察出组织的症结,结合组织实际,给出系统性和建设性的意见。
这样的专家能力很不容易实现,当然包括我自己也未能达到。但这是我们要努力的目标。
小结,人力资源工作者,要真正提升自己价值。
要首先判断自己工作和能力尚处于什么层次。能力、工作、价值是否匹配。
要让自己所从事的具体工作变得更有价值,变成企业的一项新的核心竞争力,而你是这当中无可替代,或是很难替代的角色。
那就只有让自己的价值创造能力逐步进阶。
期待在下步为大家逐步分享能力的如何打造。希望大家能关注。
相信对于有过学习经历的人来说,都曾经有过以下的困惑:
“周末了,急忙忙地起了个大早,赶去参加培训学习,以为可以提升自己的技能。然而,因为碎片化的学习,学过就忘。”
“有心想跳槽,可是因为学历太低、技能不够,跳槽屡屡失败,好不容易跳槽了,薪资却没有提升。”
“眼看着自己年龄大了,还在专员的岗位上待着,想着学习专业技能寻求突破,可是买了N多课程、看了N多本技能书,还是没一点作用。”
。。。。。。
这不由的让我想起,自己曾经手把手辅导一位低学历、低技能、高龄女HR学习后跳槽加薪的经历。
一、故事主人公背景
L
女性
36岁
12年人事相关的工作经历
从事过前台文员、行政专员、人事助理岗位
上家公司因公司发展和机遇,被提升为人事主管
目前在广州一家公司任职人事经理。
二、故事
1、危机重重
L在广东工作十多年,辗转于深圳、惠州、广州和中山几个城市之间,L说最庆幸的是遇到了他的老公。
结婚后,到了33岁,好不容易L才怀上孩子。又因为身体的原因,怀孕后便辞掉工作回到老家休养,但情况依然不佳,七个多月的时候羊水破了,在医院保胎一周后因为大出血,所以只好选择剖腹把宝宝生了下来。
因为早产,宝宝出生后在保温箱待了20多天,出院后本以为会好点,可是直到宝宝一周岁,几乎每个月都会去医院住一次院。 金钱、心力的双重消耗,压力实在太大,宝宝也稍大点了。L只好忍痛割爱把孩子放在家里让家婆来带,自己出来上班。
脱离了社会一年多,她根本没有自信找到好的工作,只好又选择回到之前的公司。 重新入职后,也是无比的压力,老板整天开口闭口就是公司不养闲人,公司给大家的工资都是最高的,你们要是出去肯定找不到这么高工资的工作......
L的危机感越来越强,经常问自己:“我有什么优势呢?如果不在这家公司工作了,自己能找到一份什么样的工作呢?”
盘点下来,L发现自己除了挂着主管的头衔、每天干着专员的事务,其它的一点竞争力都没有。这下L慌了,彻底的慌了。
2、急病乱投医
于是,到处打听怎么样才能提升自己。
在朋友们的推荐下,L报考了人力资源的二级考试,并且通过大半年的努力一次性通过,但拿到证书后,发现证书只是证书,那些书本上的理论知识,L还是没办法运用在工作之中。
同时,L还在网上买了很多人力资源六大模块相关的书籍回来研读,病急乱投医的状态持续了半年多。
学习状态也处于盲目崇拜一切、无知无畏、漫无目的中,看似很努力 ,其实学了都无法正真落地实施。
3、学习、学习再学习
一次偶然的机会,L看到了一篇文章:《三个月从招聘专员到招聘经理之路》文章地址:https://www.hrloo.com/lrz/14234246.html, 当时就眼前一亮,心里在想文章的作者太厉害了,思路清晰,不仅能帮助解决工作上的难题,更重要的还有一对一的辅导,所以马上加了我的微信,经简单了解后就毫不犹豫地开启了辅导学习模式。
在这几个月的学习中,让L感触最多的就是集训阶段的学习。
快速成长的目的是提高职场竞争力,完成职业发展的目标,所以首先需要按照步骤操作,找准方向。
快速成长就是缺什么补什么,根据上图,L盘点了当下自己工作和社交中暴露的问题,其实很多是因为职业素养不足导致的,所以初步目标可以确定,生成的学习计划也应该围绕素养展开。
(1)计划应包含哪些?
A、学习的黄金法则:
7-2-1法则是理论知识(10%)+交流思考(20%)+匹配实践(70%),
所以学习行动计划也应该包含理论学习计划+交流总结计划+实践行动计划。
B、在学习实践中谨记5-3-1法则,也就是说:
通过学习一篇文章、听了一节课,得出5个自己的体会。
基于通过学习的5个体会,生成或写出生活中、工作中要做的3件事情。
1是指必须执行,也就是对3个行动里面必须选一个马上执行的事。
(2)如何衡量学习的质量呢?
理论知识的衡量指标是行动计划。
交流思考的衡量指标也是行动计划。
匹配实践的衡量指标就是该技能对应的目标达成情况。
(3)计划要有目标
交期目标
质量目标
成本目标
数量目标
(4)切忌
计划变成听课+看书,思维懒惰--不去思考;
计划太满,无法应对计划外的状况;
计划太发散,不聚焦,什么都学不好。
(5)实践
那么实践操作中,《工作学习行动计划表》怎么来做呢?
首先来看看《工作学习行动计划表》。
这种表看起来很简单,实际做的时候有很多要注意的点。
这是L的第一份作业,我给了她三个建议:
1、学习计划排的太满了;
2、时间管理作业课程要变成日常的工作;
3、如何衡量自己的时间管理已经3分的标准。
L通过以上方法交流作业,查漏补缺,再去看讲义或者听课。针对自己执行中难以克服的点,再去咨询解惑,最后去实践,达成一个闭环。
通过主训的职业素养和专业模块的学习,打通了她的任督二脉。
素养不光让她提升了自我管理,明确了自己的目标,并且能够合理规划自己的时间利用技巧实现快速成长,而且在遇到问题时学会了及时分析,针对问题进行解决,抛弃了以往看问题片面、只能看到表象,常常心存抱怨的思想。
4、点石成金、迎难而上
8月初,因为工厂接不到单,准备关门解散,L又一次的面临失业,经过前一阶段的蜕变学习,这次L说不怕了。
9月1日,L第一批离开公司,正式开启她的求职之路。
L做好了计划。
第一步从学习求职攻略系列开始,听完后就约了我的辅导。
因为L年龄大,如果再不找经理的岗位,后续对L的职业生涯将会有很大的影响。
所以先确定求职目标,不挑行业、不挑区域,只要是经理岗位,薪资不低于目标值的都可以考虑。
然后针对L的简历又做了详细的指导,下面是L辅导前的简历。
针对她的简历不足的地方,我是这样和她辅导的:
我:关于职位这块,你可以写人事行政负责人,负责人嘛,表明你是一把手。
L:好的,确实是我一个人一手抓的。
我:没造假吧,看着霸气一点了,哈哈!
L:没造假。
我:而且,也是给总经理汇报工作。
L:是的 。
我:然后在网上看看符合你求职九要素目标岗位的工作职责和任职要求,做个总结。 再根据总结出来的工作职责和任职要求,以终为始的写自己的简历。 确保你的简历和目标岗位高度匹配, 这样面试官一看你的简历,自然眼前一亮,“这就是我要找的人”,明白吧?
我:然后,针对你写的工作业绩和流程准备几个案例。 招聘和培训,还有员工关系的案例就行 。记住,一定要用问题分析与解决的逻辑,回答问题所有的情景模拟问题,都要用5W2H,具体问题具体分析。
L:好的, 我先按照这个逻辑写。
我:你必须找到,为什么做的比较好的案例,做了哪些工作?永远转移到自己擅长的领域。
第一:纠正,出现员工异常了怎么处理
第二:预防,如何从根源杜绝或减少异常的出现
这是面试里最核心的部分。
永远把话题转到自己擅长和做得好的领域。
L:好的,针对老师你说这些,我重新捋捋思路,重新优化一下。
这是我辅导L后,修改的部分简历,是不是清晰了很多:
在投递简历前,L会记录好公司名称和电话,地址并根据辅导,先看目标公司的岗位职责,再根据每一条的岗位职责推敲面试官会问到什么样的问题,而L又要如何回答比较好,为面试做好充分的准备。
经过我的求职辅导,L的简历简直就像变了一个人似的,以前的那些不自信也消失殆尽。
9月9日L收到了一家心仪公司的电话邀请,因为当时她人在惠州办事,所以选择了视频面试。
5、求职成功,脱胎换骨
面试的过程中,果不其然,老板问了L以下几个问题:
自我介绍;
怎么招聘?
在招不到人的情况下你会怎么办?
么汇报工作?
怎么处理员工关系?
……
L在每个问题回答的过程中,紧扣以终为始,始终站在公司角度,用5W2H回答,并且还在老板面前提到L目前的学习,学习过程中我都会根据各人实际工作中遇到的问题进行辅导,让她们从工作的问题中怎么从自身找原因,摆正心态不抱怨,快速的解决问题,真正帮助公司发展。
面试的感觉特别好,L也非常中意这家公司,看中它的行业发展前景,并设定了薪资的最低止损值。
很快,那边的老板打来电话,并跟L说:“实不相瞒在你之前也有好几个人来面试,但我相信你就是我要找的那一个,公司希望你能尽快过来入职。”
因为手头还有事要处理,L和公司协商,于9月18日上班。 9月10日L收到了公司发来的Offer,薪资是直接拿试用后的工资,如果入职后工作成绩好,薪资还可以再提高。
就这样,通过8天的时间L就找到了自己满意的目标岗位,工资较之前增长50%.
工作时间也由之前的每天8小时单休,到现在的每天6小时双休。
这是L之前想都不敢想的事情。
L说:“通过几个月的学习,发生了如此大的改变,不光顺利的跳槽成功、还加薪了,真的非常开心!我的朋友们也非常惊讶,怎么在这么短的时间里发生了翻天覆地改变。”
截止到发稿为止,L已经顺利的通过了试用期,并且获得了老板的高度认可,老板对其很放权。
三、总结
1、改变是个痛苦的过程,一定要坚持;
2、素养真的比专业技能更重要;
3、遇到问题,分析问题,解决问题,不推脱、不抱怨;
4、时刻围绕并盘点人心、人性、需求和欲望;
5、谨记7-2-1法则,学习也需要闭环;
6、选择大于努力!
如果你能做到上面,你也可以获得想要的蜕变!
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最近,三茅HR学院独家推出《劳动法与员工关系》实战训练营,帮你避免99%的劳动纠纷,由我真人出镜,板书教学,带你轻松学习劳动法!点击下图了解一下吧:
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从业十多年来,无论是培训、咨询、顾问、沟通,无论是企业CEO、企业HR、人力资源服务业管理人员均在不停的问我如下几个“神问题”:
1、员工不愿意缴纳社会保险,让员工写个承诺书,是否合法?
2、员工不愿意缴纳社保,让公司把社保钱补贴给个人,是否可行?
3、企业没有能力为员工缴纳社会保险,如何能合法操作?
4、派遣工或外包工不缴纳社会保险,风险如何进行有效规避?
面对这些问题,如果诸位有兴趣去问问任何律师(包括劳动法律师)或百度一下,均会得到如下“经典回复”:
1、依法为职工缴纳社会保险,是企业的义务,不缴纳社保怎么做都是违法的;
2、依法缴费是职工和企业对国家的缴费义务,不允许企业和职工进行协商处理;
3、企业和职工关于社保缴费签订的任何协议均没有法律效力;
4、派遣工或外包工不缴纳社保的,人力资源公司风险很高,此类业务不能做;
5、必须依法缴费,不依法缴费的企业HR工作风险很高,不能干。
关于不缴纳社会保险合法或违法,还需要问律师,我也是“醉了”,不用麻烦律师,是个人都知道是违法的。
关于不缴纳社会保险,采取什么样的方式能合法,我就“更醉了”,采取任何方式都是违法的。
因此,不缴纳社会保险是企业和某些员工之间的一种平衡或一种需求。不缴纳社会保险是客户找人力资源公司的一种原因或一种需求。
无论是CEO、HR或人力资源公司,我们所思考的不是合法或违法,而是思考能否满足这种需求,怎样在满足这种需求下,违法成本或风险最低。
▼不缴纳社保:法律探讨VS现实需求
▼不缴纳社保:违法维度VS违法风险
▼不缴纳社保:违法VS利益牵制
▼不缴纳社保:违法VS风险防范
▼不缴纳社保:违法VS形式遮盖
▼不缴纳社保:违法VS群体适中
-Ⅰ-
不缴纳社保:法律探讨VS现实需求
就不缴纳社保这事来看,属于“赤裸裸”违法,在法律上无需探讨,任何技巧或手段,都不是“阳光下”的手段。
曾经见过一个培训的公开课《企业合法规避社会保险缴费的N种技巧》,我一看到题目就“笑喷”了,完全是拿我们人社部门当傻子啊。
但是,不缴纳社保,是一种现实需求的确存在。
对于有些企业来说,人员流动性比较强,成本比较敏感,老板特别想缴纳,但缴纳不起。或按照可接受的人工成本预算,依法缴费后,给到员工的实际薪资标准留不住或招不上人。或员工年龄偏小、年龄偏大、流动性比较强、城镇化意愿不强,不想参保。
因此,依法缴费是一种法律要求,不想缴费是一种现实需求,满足这种现实需求,肯定是违法,任何形式或方式。
-Ⅱ-
不缴纳社保:违法维度VS违法风险
不缴纳社保,有三个违法的维度:
1,侵害员工权益,员工提起权利诉求;2、违反劳动监察,劳动监察部门要求整改与补缴;3、违反社保规定,社保稽核部门要求处罚与补缴。
在这三个违法维度下,带来三种违法风险:
1、员工辞职,以没缴社保为由,要求企业支付经济补偿金或要求企业补缴;2、员工患病或工伤或失业,以没缴社保为由,要求企业承担相关的赔偿责任;3、劳动监察或社保稽核部门要求补缴并承担滞纳金。
因此,无论是企业HR,还是人力资源公司,只有两种选择:
选择一,不满足这种需求,不缴纳社保的员工或客户,不用或不合作。选择二,满足这种需求,怎么把风险降到最低。
-Ⅲ-
不缴纳社保:违法VS利益牵制
对于风险一,员工以企业没有缴纳社保为由,与企业进行谈判,要求企业给补缴或要求支付补偿金。
这种风险的实质:“变相的经济要求”。员工不是为了补保险,而是为了要钱。
因此,HR或人力资源公司的人要与员工签好协议,对员工形成利益牵制,要让员工知晓,公司随时同意为其补缴社保。
但是,补缴社保,员工要付出什么样的经济代价。例如,承担个人缴费部分,将企业社保补贴返还等等。通过利益牵制,将风险一的风险降至最低。
因此,需要与员工签订好社保缴费协议,约定不缴费是违法的,但其他内容都是合法的,主要就是看约定的逻辑。
-Ⅳ-
不缴纳社保:违法VS风险防范
不缴纳社保,无论签订什么样的协议,均不影响员工出现工伤、患病、失业,企业或人力资源公司承担的赔偿责任。
因此,不缴纳社保,对于企业或人力资源公司的风险就是,工伤赔偿或治疗风险、患病医药费报销风险、失业金赔偿风险。
这三种风险,无法规避,只能做风险的转移。
因此,需要引入商业保险机制,为员工缴纳设计化的商业保险方案,通过商业保险,来解决员工出现工伤、患病、失业的赔付问题,进而转移风险。
-Ⅴ-
不缴纳社保:违法VS形式遮盖
不缴纳社保,对于企业或人力资源公司都是违法的,当满足了这种需求,就需要面临风险监管的风险,而为了躲避监管风险,则只能考虑形式上的合法性。
形式上如何做到合法呢?
法律允许非全日制员工不缴纳社保。因此,就把全日制用工弄成形式上的非全日制用工。然后按照非全日制用工进行考勤统计,进行薪资支付。
法律允许个人劳务不缴纳社保。因此,就把劳动关系弄成个人劳务,例如承包、代理、顾问等等。然后按照个人劳务进行费用支付。
通过形式的掩盖,可以实现在监管上最大程度的风险防范。
-Ⅵ-
不缴纳社保:违法VS群体适中
无论怎么约定、防范、掩盖,不缴纳社保,均应当以高流动性人群为主(一般工作不超过2年),以城镇灵活就业人群为主(工作不连续)。
若没有流动性也没有灵活性,在稳定用工+属地户籍人员里长期不缴纳社保,这属于“找虐”的行为。
例如,6或8年以上不为职工缴纳社保,这时补缴社保的利益,必然涉及到养老保险待遇损害的赔偿。这些损害赔偿,已经远远超出了牵制、防范、掩盖的操控范畴,那只能是“自食其果”。
(有点惭愧,好久没来了,亏对党和人民以及尊敬的系领导,最近要到年底,各种总结、规划和会议占了几乎所有的精力)。
我们经常有听到企业不停的强调,我们需要要加强“制度化、系统化和流程化建设,让企业做到有法可依、有法必依、违法必严、执法必究”。听到这些,人力资源部门是最热血沸腾的,心想:“好不容易让我逮到一回了,我人力部门不做出点成绩,也愧对公司的这些信任。”领导也会告诉你:“放心去干吧,有什么问题,我顶着。”等到真正制度设计出来,需要执行,让领导审批的时候,领导说:“写的不错,我们正需要这些,只是公司目前正在加强业务方面扩大,这些制度我们再研究一下,争取做到再完善。”
这个时候,我们HR的,100%的是一脸懵逼,或者想吐血三百升,我(团队)好不容易辛辛苦苦熬出来N个通宵,做出来的东西,你领导一句话就给闷杀了,我不服!恩,我相信很多人看到这里都笑了,心有戚戚吧?因为我也遇到过。
一、制度化体系设计的时间段
企业的整个生命周期大约是八个时段,我有一门《胜在制度、赢在制度》的课程中,引用了组织管理中的PAEI企业生命周期模型,具体如下图:
在企业组织的八个生命周期过程中,不同的生命周期时段,对于制度化的理解和注意事项是不一样的。整个八个过程,一般分为人治、法治和文(化)治三大过程,在我们做制度化建设的过程中,需要对本企业的阶段过程做个评估。比如说,企业目前在创业和业务增长阶段(学步期),这个时候,企业的精力一般在扩大业务,跑马圈地。这个时候,你的制度化主要不是为了管控,而是为了支持。包括流程顺畅(而不是加重负担)、制度规定(知道做什么,如何做),系统制度(比如OA系统,加快效率速度)
二、制度化体系建设的目的
制度化体系的建设其中包括两个大的方面,第一个方面是制度化的设计,第二个是制度化的执行。
1、制度化的设计:制度化的设计,你的目的是为了什么?我们很多人力资源部门,在做制度化工作的时候,是为了应付上级领导交办的事项。其中不乏新的人力资源负责人,一到公司来,第一件事情就是先做制度化规范。因为面试的时候,老板告诉他,公司目前缺乏法制建设。不用猜,这种人的结果一定是走人,要么被赶走,要么就自己走。为什么,有两个方面:
(1)文化的契合度:我经常说强调,一个新人进入公司,一定要带来新的东西,但前提是,你要先融入这个企业文化。这叫职业化。如果个人文化和企业文化不契合或者不融入,不如早点提出走人。免得浪费大家时间。制度化的设计同样也是如此,你要首先了解公司的企业文化是什么?是以人为本,奋斗者为本,还是精益求精……
案例分析:如果你是以奋斗者为本,那么,就要学华为的不让雷锋吃亏。考勤中鼓励大家加班,没有加班费一说,但制度中是否有福利(比如晚餐报销、晚班车报销)的支持?说员工准则中,希望鼓励大家以承担责任为荣,那么,在奖惩中,是否会弱化问责,而加强担责的奖励?这些就是以文化为导向的制度化设计。
(2)制度化建设的目的:公司在强调做制度化的时候,本身的出发点是什么?是为了管控,为了业务支撑,为了顺畅,还是为了ISO?一定要弄清楚,但起码的,公司的高层或者老板已经有这个意识了,原因是,公司目前遇到问题了,进行的倒逼。在这个情况下,一旦你接到任务,首先要做的不是去写制度,而是做调研,在做调研的时候,你要听明白老板让你做制度化建设背后本身的逻辑!
案例分析:2014年我在刚接受运营的没多久,当时一次会议上,老板提出来需要对供应链重新评估,并要写出相关的制度管控要求。然后在我们辛苦做了两个月之后,对供应商、下游加工企业,全部做了一轮评估,并将评估报告和制度递交给老板的时候,老板是极度不满意的。然后在做头脑风暴的时候,我提出对流程环节做同行标杆对比,后来找出来了问题所在,当时有两个零部件的供应时间上,落后于同行,导致我们的供应周期上,落后于其他同行时间大约半个月。找到问题后,我们重点对这两个零部件的供应商提出新的要求,并写入供应商制度,并举一反三到其他上下游合作厂商。这次老板一次性通过。
这个例子其实就是制度化建设出发点最直接的例子:你要解决什么问题,你所了解到的问题,是否就是要解决的问题的逻辑。如果是,那你就对症下药了,如果不是,那就是浪费时间。
2、 制度化体系的执行
比制度化设计还要重要的其实是执行,公司能否从人治走向法治,最关键的是在于执行。所谓的三分在设计,七分在执行。只有设计没有执行,假把式。制度没有权威,是空的。如果只有执行,没有设计,是傻把式,处处是漏洞,钻漏洞就可以。在制度执行中,大约分为四个阶段.
第一阶段:僵化阶段:在制度刚刚执行的时候,大家都是信心满满的,关键在于遇到反弹怎么办?在制度化执行过程中,会遇到很大的反弹,这是必然的事项。一般遇到反弹后,主要看两个人的决心:第一看最高领导人的决心,在企业中是老板,老板一旦要求强行推行,那么,这个阻力会很快突破,一旦突破,后面就会很顺。但规模越大,时间越长的企业,老板的顾虑越多。在这个情况下,就要看第二个,就是制度化直接负责人的决心。往往这个人一般是人力负责人担任的。如果抱着不成功,便成仁的决心,往往也能够成功推行。但悲剧就在于,人力负责人往往要做坏人,还要做好人,这就很悲剧了。我见过群里很多人跟我说,老板不支持、不放权、乱干涉……。其实,我就想问他们一句,你确认老板不支持、不放权吗?有时候是人力负责人遇到阻力后,跟业务负责人到老板打官司,老板一旦偏袒了业务负责人,人力负责人就会心理说:好吧,既然老板你都这么说了,那我也不干了。于是,制度就成了一纸空文,绝大多数企业都是在这一阶段失败的.
第二阶段:固化阶段:在制度宣导、执行了,老板也支持了,为什么还会失败?原因是没有固话,形成一种固有的行为模式。原因很多,比如人事任免、放松警惕、没有坚持等等。固话阶段才是真正的持久战,不仅需要内审配合,还需要企业文化、各种活动、宣传、红黑榜等等的配合。需要多久看各个企业的体系化的基因。在这个阶段中,系统上线是至关重要。因为制度化建设中的流程要求是通过系统表现的。通过系统来进行推行,是个不错的方法。包括E-HR系统,OA系统、ERP系统、CRM、SAP系统等等。比如我现在就在推行OA和E-HR系统,将管理流程固化到系统中去。
第三阶段:优化阶段:在一年时间到期后,当大家都熟悉了公司的制度、流程、体系后,每年要对整个制度体系进行优化,哪些条文需要删减、哪些需要增加,哪些制度需要重新编写,哪些需要废除等等。根据企业的战略规划、发展时段、企业文化变化等,一般来说,企业每年都要做制度的条文优化,三到五年做大的修订。以适应公司新的发展。在这个阶段,要做好企业的版本号的管理。我见过一家企业,文件的版本号居然有三套,全乱了。所以,要做好企业版本号的管理。
第四阶段:文化阶段:当以上三个阶段都做好了,最后就是文化传承。新的员工进来之后,最先了解的就是企业文化,其他什么都先不要培训,先培训企业文化。说到这里,有多少企业忽略了企业文化培训的?其次是制度的培训。最后才是其他业务知识方面的培训。这样就避免了一个新的部门领导进来之后,发现什么都不知道,以为公司都没有制度。重新编写制度,居然还签批了。这就是文化传承没有做好。
三、总结:
制度化建设是个很大的话题,这里只讲了制度化建设的阶段、制度化建设的目的、制度化建设的执行阶段等。下次我们有机会,我们再分享制度化设计常犯的错误及案例、设计技巧、执行的技巧等等。
(对了,别忘记给我砸那个什么最佳的票票。我也不知道在哪里,大家看着砸吧)
管理学家史蒂芬.科维曾经提出了一个著名的时间管理理论:四象限法则。他按照重要紧急程度,把工作分为四个象限:重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急和不重要。
据我观察,很多管理者往往陷入一种不自知的焦虑感:他们焦虑于未完成的业绩目标,他们焦虑于应付难缠的客户,他们焦虑于各类突发事件。往往,这种焦虑感让我们在第一象限耗费太多时间和精力。
然而,“二八法则”残酷地指出,我们在投入和产出、努力和报酬之间存在这样一种典型的不平衡现象:真正决定部门80%产出的是那20%关键事件。
事情的真相是,当你忙得焦头烂额,为扫除一个个地雷心存侥幸、甚至燃起一股自我满足感时,充其量,你只是扮演了消防员的角色,天天处理“急事”,天天救火。
往往,决定那80%产出的是那些位于第二象限的关键事件,是那些重要但不紧急的事件,而培训恰恰位于这个象限。
01 相爱相杀,哑巴吃黄连
前些天,我约朋友H吃杭帮菜,我打趣她,您现在高升了,见一面太不容易了。
H耸耸肩,一副苦大仇深状,她跟我聊起领导走后的困惑。
我还没入行的时候,H已经在那家单位做了3年的培训主管,她原本的领导离职后,她就被提拔到培训经理。
应该说,30岁不到升到培训经理,也算如愿以偿。培训工作是她所热衷的,可日复一日重复性地开展各类培训事务型工作,让她对自己的工作充满疲惫。
早先,领导在时,她就多次建议重视业务部门的培训工作,因为那块工作完全空白,然而多次建议未果。现在她以她现有的职权和资源,完全可以按自己的想法开展工作,但她面临一个进退两难的境地。
公司例会上,好几次,业务部门经理吐槽员工能力不行,培训不给力,这让H多少有些挂不住面。不过既然业务部门有需求,H想着正好顺水推舟,邀请业务部门共同搭建业务板块的培训课程。事实是,他们往往以业务繁忙为由推脱或者随意安排个主管级的下属员工对接。
H 吐槽,既想马儿跑得快,又要马儿不吃草,世上哪有如此完美的事?
做培训,很容易陷入巧妇难为无米之炊的尴尬处境。有时候,我们看起来很忙,满场子跑,但那种喧闹过后的落寞,自己最懂。
大部分的培训工作,似乎都在隔靴挠痒。想要体现培训价值,势必走上业务解决方案的供应者。围绕着业务工作,针对业务痛点提供解决方案。
02 给点甜头,我们才能有故事
面对困难,我们会表现出很强的求生欲,培训不到位我们是有正当理由的,谁让业务部门这么不配合、公司提供的糖衣炮弹如此匮乏?如果我们长期处于这种状态,明显是混吃等死的节奏,何谈勇猛精进?如果不想停滞不前,就必须自我进化。
在HR界,有句话很流行:“培训是建罗马的过程。”罗马不是一天建成,一砖一瓦是积累,但第一步要跨出去,否则一天不建,永远建不成。
培训部门和业务部门之间的关系像跳双人舞。运气好点,业务部门不但会舞步还懂技巧,我们只要跟着他们的节奏,循序渐进即可。更多时候,对方不仅木讷而且不愿配合。这个时候,我们需要先给对方点甜头,慢慢让你上瘾。
Berry所在的公司S,有好几条业务线,公寓、营销、酒店、投资等等。其中,公寓摊子铺得比较大,在杭州项目多,相应的服务管家也多。本着贴近业务的理念,Berry有空就跑项目去了解情况。跑得次数多,自然收获很多可靠的一手信息,其中有一条是:由于部门没有制度、流程相关的标准手册,很多新员工入职后显得无所适从,只能依靠老员工口口相传,导致在工作中经常出错。
在此之前,Berry也面临跟H一样的困境。不过,有需求就有市场,黄婆终于可以卖瓜了。于是,我针对服务管家,专门撰写了一本岗前培训手册,手册包含这个岗位应该具备的知识和系统操作技能,通过老带新的方式,让部门老员工指导新员工学习。
手册效果很明显,产生的直接效益是给我们培训带来了良好的口碑。
由于前期培训体系的搭建需要业务部门投入很大精力,甚至占用他们业余时间,一开始,他们会选择观望。可当他们一旦尝到甜头,那种良好感觉会上瘾,回过头,他们会反追着你让你继续不要停,而且这种亢奋的情绪还会感染其他部门。
03 授人以鱼,不如授人以渔,让业务部门成为主角
归根结底,业务部门是公司价值链的主线,而我们是价值链的辅助线。通过他们的认可,我们才能获得自己在企业的地位。
但这里有个逻辑问题,虽然我们个人学习技能在提升,但业务部门的痛点需求不断在调整,因为对方永远是一个动态发展概念。我们可以在短时间内保持启动并进,但大部分时间,我们是滞后的。最了解业务的,肯定是业务部门本身。
别忘了,我们在跳双人舞。业务部门的认知上去了,我们还有义务教会他们培训技能,如手册更新、PPT制作、课程开发、案例萃取、培训技巧等等。只有他们精进了,我们才能从事务性工作中抽离出来,从而提升为体系化思考。
04 持续激励,自我进化
那么,当业务部门的激情褪去后,我们还如何维持?有没有办法可以让业务部门这种激情化为强大的内在驱动力?
Berry现任同事Y,之前在一家500强国企的培训中心就职。有一次,我还试探性地问她:“你们之前做培训很难吧。”没想到,Y一副不以为然的表情:“我们培训中心的地位跟人力资源部并齐。”
我惊讶于一家公司的培训中心会有如此大的影响力,我问她,那你们有什么秘密武器吗?
她说,我们的培训关系到员工晋级,管理者想要晋级跟授课频次、授课质量挂钩,一线员工想要晋级跟他的培训课时挂钩。
看,这就是秘密武器!
当培训跟晋级、薪酬、绩效相关联时,恭喜你,你的江湖地位又上一个台阶。通过强制的手段,化被动为主动,推着业务部门实现自我进化。
所以啊,在做业务部门的培训时,我们还得学会变通,要练内功,还要巧借外力。低头看路的同时,别忘了抬头看天。
1989年美国的两家电信公司——纽约电信与新英格兰电信爆发了一次大罢工,一共五万七千名基层员工参加了,而两家公司的员工加起来也就八万,也就是说,坚持上班的只剩下不到30%的二万三千人,而且,他们主要是中高层管理人员。
没人干活,赶紧去招聘吧,可一时半会也找不来那么多人,怎么办呢?!于是,罢工开始后,这两家公司把还在坚持工作的二万三千人组织起来,快速评估了一下他们的专业能力,以及因罢工空缺出来的岗位要求,把人先顶上去再说。
这群素质相对高的人果然不同,学习能力很强,上手新工作很快,第一周顺利坚持过去了。到第二周,就有一半的人可以回到原来的管理岗位,只留下一半的一万多人在“新岗位”上工作。两周过后,公司仍然运转正常。
但这群高素质员工并不是什么活都能胜任的,例如一些室外安装基站等技术性特别强的工作,他们就干不来。但公司马上做了工作分析,一盘算,要完成这些工作,再雇上三千技术工人足够了,公司转运和罢工前没区别。
然后呢?就没有然后了!那些罢工的员工本来想给资本家一点颜色看看,没料到把自己的饭碗搞丢了。
消息传出以后,企业管理学家们也深感意外。二万三千坚持上班的人,加上三千新雇佣的技术工人,二万六千人完成了原来八万人才能完成的工作。在没有任何技术革新的情况下,仅凭岗位重新配置,就能短时间内把劳动生产率提高3倍,这可真是没想到!那么,问题又来了,如此严重的冗员低效,管理层早干嘛去了?!为什么非得等问题恶化到极致才去解决呢?!
原来,从人力资源管理角度,这种创造奇迹的方法叫做岗位价值评估,是诊断人力资源成本与人效,识别可减员、可合并、可替代岗位,帮助企业制定减员增效的全面策略。那么,企业里面出现哪些问题是因为岗位价值管理不善而造成的呢?主要有以下3种情况:
1是,能岗不匹配!岗位上的员工并不胜任岗位工作要求,但他们的上司和本人都不清楚怎么做才算胜任,导致优劣不分,甚至劣币驱逐良币。
2是,薪岗不匹配!薪酬收入在企业内部有不公平现象,某些岗位的薪酬与职级不匹配,导致员工积极性受挫,心生埋怨、暗中较劲。
3是,薪值不匹配!薪酬本应具备正向激励作用,但受到年资长短、入职时的议价能力、上司人际关系等各种变数的影响,导致薪酬和该员工所创造的价值贡献不匹配,出现人浮于事、消极怠工、互相推诿、互相拆台等现象。存在上述三种情况,而管理层不自知问题根源的话,就会严重阻碍企业发展。
当外部环境突变,比如,企业需要进入新领域、商业模式需要改变的时候,必然需要组织结构调整、部门重组、人员重组,而岗位价值评估是做上述变革的第一步。如果做到位的话,就会出现2周把劳动生产率提高3倍的奇迹!前提是,你功力要够!
传统的岗位评估,做法通常是这样的,把需要评估的各部门组织架构画出来,然后,找几家业内知名企业做个对比,比如这样:
怎么样?假如你要重组销售部,在这张图上可以获得什么启发?脑壳痛!绝大多数的管理者都是这样,纸上谈兵,摆出标杆企业的组织架构做对比:“你看,别人是这样做的,所以做得很好,咱们不好是因为没有这样做”。架构重组、岗位重置的目的是为了提高效率,这种把类似财富500强这样的著名大企业当做岗位设置、价值评估的参照系并不适用,对暴露问题没有丝毫好处。什么叫参照系,说人话,就是,“你个子不够高,好像当不了空姐哦”,个子不够高只是你的感觉而已,具体要求多高?是不是所有航空公司都一个要求?是不是所有空勤岗位都一个标准?所以,身高够不够,要放到一条公认的、具有国际标准的尺子下量,这样谁高谁低才有说服力。这条衡量尺就是参照系。
那怎么破局呢?你需要转换一套新的观察测量方式,以期超越旧的界限,实现对评价对象新的认知发现。这种更为贴近企业实际情况的方法叫“比较驱动法comparison-driven”, 是笔者综合自身十多年的管理咨询经验,创立的一套比传统做法优胜十倍的岗位价值评估法!可以将组织结构、岗位设置的现状,放在一个全新的参照系中作比较,以逻辑的方式来评价、分析各种岗位信息,暴露问题,化繁为简,降低决策难度。
只须2步,就能破解管理难题、快速提高劳动生产率!
首先是,还原组织结构、岗位设置现状,将不合理、低效充分暴露出来。
好,下面给你讲解怎样用比较驱动法来优化岗位价值管理:
图1和图2比较
这是图1:
你先观察一下,图1暴露了哪些管理问题?
1.独揽客户。即使服务千万级的客户,该部门仍是单打独斗、无团队协作,也就是说,从客户进门开始,长期都是同一业务员跟进,导致业务员坐享其成、不愿开拓,存在极大的客户失控风险。
2.某些岗位的薪酬与职级不匹配。例如,如果你是管理人员何先生,要管理收入长期比自己高的业务员,会不会心有不甘?又或者,你是全部门收入最高的业务员赵先生,你会听从指挥吗?!
3.管理幅度过大。直接向管理层何先生汇报的人数超过10人,试问,何先生还能处理得过来吗?
4.职级不规范。该部门岗位分四级,但在业务员层级,个别业务的职称叫片区经理,而其他的仍叫业务员,比较随意。
难怪老板总是抱怨,销售团队没有狼性、不愿开拓客户、没有积极性、业绩长期停滞不前……,一旦还原现状,惊出一身冷汗!
然后是,采用“比较驱动法”,在完全相同的结构下,将不理想现状优化至理想状态:
这是优化后的图2:
图2做了什么优化?
1.业务重组、人员结构重组,打破客户独揽局面。将原来三大业务板块,切分成5个业务片区,以老带薪、以强带弱,组成有级差的业务小组。
2.缩小管理幅度。通常来说,因为人的精力有限,直接向同一上司汇报的下属超过7个,管理就会出现低效,在图2,直接汇报人数减至5人。
3. 薪酬调整至与职级匹配。薪酬的内外部公平非常重要,三军未动粮草先行,用人留人,钱要给够。
图3和图4比较
这是图3:
观察图3,很明显可以看出,该部门的人均价值贡献率较低。
在客户价值贡献及格线(50%线)以上的,只有4人!即,全部门只有20%的员工的价值贡献和他们的收入是匹配的。2-8原则悲剧再次上演!
优化后的图4:
清爽多了吧?!它做了什么优化?优化业务结构和人员结构,理顺了职等职级,防范了客户失控的风险,为新的业务发展奠定了组织结构的基础。
人们在进行社会活动中,从事到人,必须按照一定形式才能妥善安排事务,这套形式就是组织结构。结构要适应人类自身的活动,要有利于人们有组织地去创造价值,但结构却必须相对稳定,否者结构里面的人将无所适从。但是,随着企业业务与外部环境发生变化,旧结构往往会成为价值创造的瓶颈,成为组织创造力的制约。例如,纵观阿里巴巴组织结构演变历程,会发现,每次结构重组的目的,都是为了打破价值创造的瓶颈。而诊断评估低效程度,是打破“管理瓶颈“的第一步。
一般认为,企业生产效率的提高,要么来自技术革新,要么来自组织结构的重大创新。而在技术不变的情况下,仅仅靠岗位价值评估、强化管理就能大幅提高生产效率,这说明啥?说明原来的企业管理其实挺落后的,有非常大的提升空间。如果早知道存在管理恶化的风险,何不早些做评估诊断呢?!
你所在的企业有这种情况吗?欢迎留言互动,点击关注,你可以第一时间收到我的专栏文章!
各位人力资源的小伙伴:
大家好!
今天是2018年牛人大选前的最后一个工作日,今天的目的之一是为牛人大选预热。不分享专业知识,分享下我的生活以及生活的感悟吧~
回想2017年的牛人大选,仿佛就在昨天!去年评奖前更新文章很勤奋,又有几篇很受欢迎,所以当天第一天投票的时候,很神奇,票数仅次于徐渤bobo。这说明三茅的读者是非常有水平的,看牛人的专业能力和个人魅力来说话。
如果要体现专业,我推荐去年的一篇和今年的一篇文章。
《拿什么拯救你,我的绩效~(有干货分)》
https://www.hrloo.com/lrz/14231992.html 179条评论,335个赞
https://www.hrloo.com/rz/14306440.html
这篇是2018年写的,上了三茅首页,今日头条,还被领英等公众号转载。一时热度高涨,阅读量妥妥超过十万以上了吧。
我的专业性由此可见。在三茅写文章两年了,专业不专业大家平时看的到,不需要再来证明。去年许下三个诺言,开专栏、出书、多线下分享,在年底都会达成。非常感谢大家关注和支持,我感谢几年自己的那些不眠之夜,孤独的写作。
但是今天,我希望分享的轻松一点,展示一下专业性以外的自己。我们说好了,今天要放彩蛋,会放出自己生活状态的照片,以拉进我和你的距离。请往下看!
北上广深职场压力大,每个人都在成长和成熟。要过怎样的生活是我们每个人都该去考虑的问题。
成长的路上总有人告诫你,成熟就要有城府,有心计,要懂得趋利避害,甚至趋炎附势。而我却背道而驰,越成长越简单,越活的像自己本来的面目。
这些年,我是如何活成自己的?
一、忠于自己的想法,我的感受更重要
曾经,我也很惶恐很不确定,希望讨好身边所有的人,但是后面发现,这样并不能换得他们的好,反而是得到的是辜负。自己也非常不开心。
后面,我开始学习心理学,学会“适度发出自己的攻击性”展现自己的界限和棱角,学会“接纳自己,关注自己的感受”站在自己这一边。
生气不如争气,改人不如改己。
当我关注自己的时候,做自己觉得正确的事情,不太在意他人的眼光后,多关心自己的喜怒哀乐,多在意自己的感受。
我不在在意别人的眼光,卸下包袱后,前所未有的轻松和畅快。而周围的人和环境,反而对我变得友好,因为他们知道了,我有我的原则,有自己待人处事的规则。
我对自己要求严格,对别人根本不做苛求。做人做事公平,对我好的人,我加倍回报;对我不好的人,当即反击,战斗力爆表。我会感恩戴德,也会以牙还牙。内心柔软善良,但是不软弱,不盲从,也不会随波逐流。
以前人们总说,幸福很简单,现在觉得,简单就是幸福。
其实,我们不需要把人心和人性想的太复杂,不需要伪装和违心,那个不长久。其实,做自己就好了。现在的我能拥有简单和快乐,是因为,我真的是用自己的真心与这个世界连接。哪怕受伤,也当成是成长的体验。
活成自己希望成为的模样,这本身就是一种成功!
《我在大学图书馆的照片》
二、孤独的旅行者,有财气的金牛
之前有个话题——论孤独的等级,说最十级孤独是一个人去医院。也有人抬杠说最孤独的是一个人吃饭比如吃自助餐。因为你一个人去医院,做完检查回来,你的床位还是你的。而一个人去吃自助餐就不一样了,说不定你去取个菜,回来以后,你的碗筷全都被 收 走 啦!
我一个人的火锅:
我却觉得,十级最顶级的孤独是一个人去旅行!在旅途里,看别人成双入对,你却形单影只;看美好的风景,你却无人分享。连拍个照都没人帮忙。这样的旅行,每时每刻都是折磨。
我也孤独,我也旅行无人陪伴。但是,世界那么大,我想去看看。那世间美好的风景对我有致命的诱惑,促使我不得不奔赴那一次次的旅行。
我有一个超赞的解决之法,把没人陪伴变成了全部人都陪着我。呵呵!
这个方法就是,一有时间出游的时候,我以导游、领队的身份带着全部人一起玩!这样的合群,掩盖了自己的孤独。
这些年,我去过很多很多的地方,全国的景点尤其广东区的非常熟悉,还有东南亚很多国家。
我觉得那些美景是我记忆里最宝贵的珍珠,他们让我觉得世间如此美好,自己的烦恼如此渺小。
我还写过一首《蝴蝶渡不过沧海》的诗,可以用在孤独和旅行这件事情上:
“舒婷说与其守着残梦落泪一宿,不如在爱人的肩头痛苦一晚的潇洒。
我说,守着与其站在悬崖展览千年,不如在遥远的他乡漂泊百年的孤独。”
后来这个兼职,发展的结果既不文艺也不孤独了。因为自己做事认真精益求精,还有自身的水平,我成了“导游界”的传奇——学历最高综合素质强的人。以至于但凡有重要政府、企业客户参观,必被重点邀请出面接待。出场费也很是可观。没错,我靠兴趣赚钱啦!
金牛座,太能赚钱,财运挡都挡不住,出去旅游也让我赚零花钱。呵呵!只是近几年自己方向变了不怎么出去了。
女人有钱,就有底气。记住啦,赚钱,能治孤独!赚钱,还能治很多毛病。
“白天多赚钱,晚上多读书。” 有空多读书,没事多赚钱。不想上班了就算算账,心累的时候就看看书,让文字的力量,抚慰你躁动的灵魂。
当你持续不断地坚持这两件事,你的心态和状态,就会发生意想不到的变化。想想你还有那么多的愿望没实现,还有那么多的美好未曾享受过,就这样得过且过一辈子,不会觉得不甘心吗?
下面,分享一些我在外旅行的照片吧~
在巴厘岛海边下午茶的照片:
在韩国北汉山爬山的照片:
在泰国大皇宫的照片
三、学会如何去爱
年少时不懂如何去爱,当懂得的时候,已经不再年少。
现在我变得比以前都要温柔,懂得体贴,说话柔声细语,常常感恩和感谢身边的人。
现在爱一个人,不太计较回报。因为付出感情是自己愿意的,并不强求对等回报,只希望做能让他幸福的事情或者他幸福就好。
如果不知道明天会怎么样,感情可以随时止损,也可以自负盈亏。
争不来的事不必争,等不来的人不必等。
不是所有美好的东西和人都能得到,得不到的,如果你真心喜欢过爱过,那就祝福他!同时,离开的时候,告诫自己不要哭的太难看。
感情总会有阴晴圆缺,受过的伤,会让你成长。而那些伤痛,只是在提醒你,你要狠狠的幸福下去。
越成熟,越知道,爱而不得是人生常态,事与愿违也是人生常态。
做事,很难都能求仁得仁,感情,很难以心换心。攒够了失望就沉默地放手,别再和烂人烂事纠缠;受过伤害就沉默地离开,别把自己的宝贵光阴浪费。
余生很贵,请务必好好爱自己。与其,卑微做事,不如高调做事;与其,卑微爱人,不如高调宠己;
此生,只为值得的人和值得的事情付出,看淡世事沧桑,内心才能安然无恙
关于如何去爱,其实这部分也很想继续写,但是篇幅会增长。还是留着以后吧!以后我写点情感类的给你们看!
村上春树在一首诗里面说“你要做一个不动声色的大人了不准情绪化,不准偷偷想念,不准回头看去过自己另外的生活了你要听话,不是所有的鱼都会生活在同一片海里。”
这句话送给大家,学会做一个“大人”,学会成熟,学会爱自己,学会爱别人。”
看到这里,还有这么多的私密的图片,你们猜到我的必杀技和杀手锏是什么了吗?
我的绝招,就是比聪明人更漂亮,比漂亮的人更聪明。总有比别人稍微厉害的地方。每年的牛人大选,就是拼人气拼颜值的时候。颜值扛不扛的住,有图有真相。
明明可以靠颜值,偏偏却要靠努力。我不叫“明明”,我可能是“偏偏”。
好看的皮囊千篇一律,有趣的灵魂万里挑一。那即好看又有趣的人,大家是否会多支持多关注呢?
很感恩,在岁月的打磨下,一路跌跌撞撞,我没有变的世故油滑,反而活得越来越像我本来的面目,简单通透洒脱。
很感谢大家,另外,今年年底新书即将上市,希望大家多多关注。
很期待,2018牛人大选,每天投票十次机会,记得每天给我留一次,期待你们的支持。
12月10日年度牛人评选,拼颜值的时候又到了,今天的卡文是为大选预热的,我准备的惊喜已经到位,请记得“搜索天涯mm”每天要来看我,给我投票!
再次提醒一下,看完这篇记得给我点赞,请“订阅”我就不会错过精彩!谢谢亲们!
发现自己,创造自己热爱的生活。
在职场摸爬滚打多年,不管是自己亲身经历,还是亲眼所见,在职业生涯发展中,我们都面临着许多的十字路口:
“我应该留下,还是离开?”
“现在是不是该去读个研究生?”
“公司要调我岗位,我应该接受,还是离开?”
“有其他公司挖我,我应该走吗?”
“我现在是不是应该重新学点新东西,开启一个新的发展通道呢?”
“公司要开除我,我该怎么办?”
你有过以上的烦恼吗?以上的现象,在我过往的工作环境里面,看了许多。每个人都为了要做出正确的选择而绞尽脑汁,到处问人。也许是我从事人力资源管理的关系,来问我的人也不少。在我看来,太多的人在关于职业生涯的决定上,都做得比较武断和相对短视。当然,我自己作为一个过来人,也是踩了不少坑后,才有了更深的领悟。
我们常说,要有人生目标。但是,绝大多数人,在进入职场后,都不会去做这个事情。
哈佛大学曾经做过一个著名的实验:在一群智力和年龄相近的优秀青年中进行了一次关于人生目标的调查,调查结果显示:
3%的人有自己清晰的长远目标;
10%的人有清晰但比较短期的目标;
60%的人只有一些模糊的目标;
27%的人没有目标。
25年后,哈佛大学再次对这些调查对象进行跟踪了解,结果令人吃惊:
那3%的人几乎都成为了社会的精英、行业领袖;
那10%的人也是各专业领域的成功人士,生活在社会的中上层,事业有成;
那60%的人基本上属于社会大众,生活在中下层,事业平平;
那27%的人过的很不如意,工作不安定,常常抱怨社会、政府和他人。
这一数据,清晰的告诉我们,有清晰目标的人,成功的机会越大。有清晰明确的目标,很可能会成功;没有清晰明确的目标,很难说成功。因为,有清晰目标的人,更加坚定,在发展过程中,受到的干扰少,非常清楚自己要什么,在面对选择的时候,也会更加有效的作出对自己更正确的选择。
那么,问题来了,怎么设定清晰有效的发展目标呢?
很多人其实都不知道如何去设定更加有效的职业发展目标,有的职业生涯都已经过半了,还在犹豫,更不用说刚刚走出校园、走进企业的应届毕业生,脑子里一片茫然,根本不可能去做到清晰的设定有效的发展目标。
下面,就如何有效找到自己的职业发展目标,谈谈我的看法:
首先,要有清晰的职业目标,就一定要有清晰的人生目标。人生都不知道往哪里走,怎么知道做什么样的职业好呢?
人生的目标是什么?套用汪峰老师的有句话:“你的梦想是什么?”
有人会说,这个很虚。确实,这是务虚的部分。但是,往往很多成功的事情,很多伟大的事情,都是由一个概念,一个想法推动的。事实太多,我不多讲。
那到底应该怎样发现自己的人生目标呢?
1、关注“爱”,往这个方面去想。不管是爱自己,还是爱家人,还是爱社会。
爱的动力是很强大的。偶然因素,获得一定的收益或者成绩,是可能的。但是,要长期的去做成一件了不起的事情,一定要有很强大的精神力量,来支撑,在遇到困难的时候才会更加坚定。当然,也不需要为过捐躯那样的“爱”,而是设定一个有爱的目标。比如:带家人环球旅行等等,把这个目标视觉化,打印成图片,挂在墙上让自己天天看到。
2、要用适合自己的方式,来设定人生目标
人们在做事的动力类型方面,粗略可以分为自我驱动型和他人驱动型。
自我驱动型的人,自己可以主动发现自己的愿望,并愿意为之而奋斗,也叫愿景型;他人驱动型,也就是被动型,他们自己比较难发现自己有冲动的目标,但是如果有压力的目标,也会让他坚定地行动。
比如,一个愿景型的人,他希望自己成为某个行业的大咔,以帮助更多的人;一个被动型的人,可以让他知道,他以及他的家人,未来可能面临的风险,需要什么样的状况可以解决,他也会非常的重视。
人生目标,最好是一副画面,描述的是一种状态。有了人生的目标,职业发展目标才有了方向。
其次,正确认识自己的特性,正确选择发展通道,让自身处于幸福态。
我们常说,希望自己处于一种幸福的生活和工作状态。要想处于一种幸福的工作状态,一般会是如下的情形:能够用自己擅长的、爱好的点和社会上某种需求相结合。
社会上的某种需求是什么,我们先放一放。我们首要的是要知道自己擅长社么。
“木桶理论”已经在管理上使用了很多年,在不同的场景下,有不同的解读。如果把我们自己比喻成一个木桶,有长板,有短板。在过去,发展较慢的环境下,我们常说,把短板补长,能力就更好。但是,在人与人的协作更加顺畅、社会化分工更加细腻的今天,大家都用长板来共同协作,生产效率会更高。因此,我们只要发挥出我们擅长的,就能够工作得更加顺心如意。
那如何发现自己擅长什么呢?
这里讲的擅长,更多的是自己的特性,包括性格和行为特征。因为知识和技能相对好改善,性格行为特性是在一定的时期内,比较稳定的因素。发挥好了,就会快人一步。比如:一个支配型的人,要让其做客服方面的事情,他会很烦躁,但要其做一些创新、带头的事情,他会很有能量;一个表现型的人,要其做数据分析,他会疯掉,但要其做销售、公关等方面的事情,他会很满足。如果自己的行为特征和职业不符合,取得业绩的速度就会更慢,职业发展也就会更慢,遇到的困难也会更多。这方面的判断,目前已经有很多工作可以测评,用作参考。
再次,了解行业的发展规律,给自己设定中短期的发展目标。
进入一个行业后,除非是新兴行业,否则都会有上级、上级的上级,同行的上级,等等,多了解他们的故事,看看他们是如何做到的上级,用了多久,需要什么知识技能经验等等,有了这些信息,就可以推测出自己未来多久可以成为上级,成为上级的上级,能否可以比前辈更快。这个使用SAMRT法则来做目标设置。同时,一般设定1-3年的职业发展目标。因为,目前社会发展变化较快,很难有像以前一样的百年不变的老店。一般在3年左右,会做一个下调整。
最后,更多的关注自己能力的提升,不要只看到薪酬或者职务的上升。
附在我们身上的,更多的是能力。薪酬、职务的上升,有时候除了能力外,也会有些机会产生,让自己意外的获得;但是,不管是一直在一个平台的不同职位工作,还是去到其它的平台,甚至自己创业(自己搭建平台),能跟着自己走的,一定是能力。换句话说,跟自己职业发展目标最相关的,就是自己的能力。
因此,我们在设置职业发展目标的时候,要把能力放进去。比如:设定“1年后成为HRM”,在中间过程中,你会为了成为HRM,去找很多的机会,到时间后没有成为HRM,自己就会茫然,到底是机会没有,还是能力不行,要不要继续还是跳槽?如果设定的目标是“1年后具备HRM的能力,并成为HRM”。在这一年中,你的重点是在自己的HRM能力达标上。到时间后,自己非常清楚是否具备HRM 的能力。如果具备了,公司有条件,就会升职;公司不具备条件,自己也会自信地在社会上找相应的职位。
总之,通过“人生目标”引导出“职业发展目标”,并结合自身的长处,寻找到合适的发展通道,侧重于能力来设定中短期职业目标。用这样的思路,会让自己的职业发展,更加坚定、有效。
组织,是一个聚合资源,再通过一系列的运行机制,转化资源在交付时能够满足用户需求。而通常我们就说组织的资源,就是人、财和物。
在企业的重大报表中,我们通常可以看到财和物的身影。
我们通过现金流量表,可以了解企业资金整个流通的动向和资金使用效率。
我们通过资产平衡表,可以看到企业如何通过屋子转换产出有价值的结果。
那对于人这块,我们需要通过一种分析,全方位的了解公司现有人才结构质量能否跟得上企业当下的经营状态和发展需求,这就是所说的人才盘点了。
临近年底,今天我们一起来分享一下人才盘点的方法。
让HR们高效工作:在合适的时间去做人才盘点
做好人才盘点,主要就是要做好三方面的内容。
1、做人力资本数量和质量的盘点,要知晓现有的人才结构与质量能否支撑企业业务的运营与发展。
2、做人力资本投入产出盘点,是要检测人力资本的状态,也就是检测现代人才的招聘与配置状况。
3、组织吸引力盘点,是从维度组织吸引力维度了解清楚员工为什么留在这个企业。
三个方面的盘点,对于每个企业的HR来说都需要花费时间,下一番功夫,是不是所有企业在所有时间段都应该去做人才盘点呢?
当然不用!
只要企业的运营能够正常进行人才补给,能够满足当下的业务需求和战略发展需求,可以不用做人才盘点。
在外部环境剧烈的变化下,判断企业是否要做人才盘点,主要基于4种情况:
1、企业快速发展期。因为当企业的规模不断的扩大,我们就需要更多的人才来支撑企业的发展;
2、企业战略转型期。这个时期对公司标准和要求都会发生相应变化,要考虑组织内部现有的人才能否适应战略转型;
3、外部招聘量过大期。新招来的员工对岗位和公司文化需要一个适应期;
4、企业关键人才流失比较严重期。在企业人才青黄不接的时间段,我们要了解哪些人可以重用。
人力资本数量和与质量盘点:企业人力现状大摸底
人力资本数量与质量盘点主要通过三大表格进行体现:
1、岗位盘点表,了解企业现有岗位及岗位匹配度的基本状况;
2、现有人才盘点表,了解企业现有人力及人员资质的基本情况;
3、人才引进与流失盘点表,了解企业人才流动情况,并与竞争对手对标确定流程情况合理性。
从岗位盘点表中,我们可以看到表内所需要的基础项目。部门名称,岗位名称、岗位性质、岗位要求、编制数量和现有数量是较为基础,可以从花名册中直接提取出来。
岗位数量满足度,等于现有的编制数量减去我们现有的人才数量。
岗位质量满足度,需要我们确定在某一岗位有多少人才满足该岗位的要求。更简单来说,可以用不胜任人数来替代,通过绩效考核结果进行指引。
通过现有人才盘点表,可以通过公司现有员工的年龄、学历、工龄等了解公司现有人才结构状况。
人才引进与流失盘点表,可以让我们了解到流失人才的比例构成,人才的动向情况。同时通过标杆企业对标,找出公司的短板加以改进。
人才异动预测,主要去关注一些关键岗位的人才移动预测。因为一旦关键岗位的人才流失,想需要一定时间找到一个能够替代他岗位的人。关于异动的倾向,通过一些日常沟通和行为表现去预测,同时要提前做好相应的保障和预防措施。
人才引进统计,可以帮我们充分了解员工平均到岗周期和招聘来源,为引进工作做好准备。
人力资本投入产出盘点:从财务的角度有效衡量“人”的资源
人力资本投入和产出盘点的关键点就看通投入和产出两张表。
投入盘点表主要体现企业用人方面需要花费的成本,以及成本的结构。通过这张表的填写和汇总呢,我们可以到处人力资源产出盘点表。
人力资本产出盘点表的关键是产出指标的选取,大家可以根据企业的情况进行选择。
这里列举了3个指标:人均营业收入,人均利润和每万元薪酬带来的利润。通过这些指标设定和公式计算,我们可以了解到不同周期公司的人力产出和投入是什么情况。如果有相应的对标企业数据,我们也可以进行比较,了解企业当下的人力产出状况与标杆级的人力产出状况之间的差距。
组织吸引力盘点:有效保留住企业的人才
这里,我们从企业文化、薪酬水平、晋升机会、培训开发、人才稳定性五个方面去考察组织吸引力。
在企业文化中,员工满意度、薪酬满意度和员工敬业度可以通过测量的方式进行评估。业界也有很多成熟的测评工具可以使用。例如:盖洛普Q12就是用于测量员工敬业度的工具。
在企业的薪酬水平中,主要通过了解当前企业的薪酬水平确定企业在行业中的竞争力及薪酬吸引力。这里重点解释以下人均薪酬政策线。薪酬政策线是内部整体薪酬水平在外部市场中的定位参照线,我们常常会听说某家企业的薪酬在市场中处于XXX分位。人均薪酬政策线是内部人员的薪酬整体回归值贴近市场多少分位线。企业中核心岗位可能会稍高于该分位,非核心岗位低于该分位。
一个企业中,员工不仅有基本的薪酬需求,也希望能力不断提升,有更好的发展机会。这里我们选取了晋升机会和培训开发,去确定是否能给予员工较大的学习和发展空间。
最后我们选取人员的稳定性去看不同工龄员工在公司的占比及内部流动率。如果一年以下员工占比过大,中坚力量不足;如果一年以上员工占比过小,新鲜血液不足,人员的比例需要处于一个合理可以接受的范围。而内部流动率处于一定数值,可以防止员工外部流失,页可以鼓励员工在不同的岗位发展多项技能,对自身有更全面的认识,找到自己擅长的岗位,更好地体现自身的价值。
今天,我们用人才盘点表和大家一起分享了做好人才盘点的几个方向,其中的指标不能固化,而是要灵活运用,更好地适应企业的要求。
最后,Summer还要和大家分享的是:盘点表只是告诉了大家如何挖掘现状,而人才的盘点更深层次是透过现象看本质。用有效的工具对需要关注的人员情况进行深入挖掘和分析,找到更好地解决方法,才能真正得到人才盘点的目的。
前几天,一位同行在微信群里问我,现在的招聘渠道有哪些?除了智联、拉勾、猎聘等知名的网络渠道还有什么?问题很宽泛,怎么回复?我问他,为什么要汇总这些渠道,是不是要做明年的招聘计划了?年底的时间,应该猜对的可能性极大。结果,不出所料,公司明年要扩张发展线下业务,计划扩张40家店,老板要求做出明年的招聘计划。
作为每天执行具体工作的小伙伴,公司目标已经十分明确,那下一步就是如何高速实施?所以为了更多地招到我,我们就应该增加招聘的渠道。除了上述他讲给我的渠道外,我又了解到他们的主营业务,建议可以开拓当地报纸、公交车广告,结合当地的招聘网站。由于操作难度不大,校园招聘也是个不错的选择。
说到这里,才是我们今天的主题。这位同学听我讲到“校园招聘”马上就拒绝了,原因是老板讲了不要应届生,招聘来的人必须是成手,能够马上开展工作。作为用人的需求方,这样的要求一点儿都不过分。一下子成立40家店,没有成手,逐一培训时间和金钱的成本都会让企业难以承受。但是,是不是所有的岗位都这一个标准呢?显然不是的。
一、岗位分级老带新
因为业务发展激增,按照企业现在的规模,马上从公司挑选40个店长的可能性都不大。所以对于店长的人选,可是从外部招聘。相对公司的职位等级,可达到中高层管理级,所以除了常规的招聘网站外,还可以考虑使用猎头来辅助完成。
对于公司内部人员晋升机制要建立,给员工一个积极向上的发展空间,不仅可以给企业带来管理思路的突破,也会给员工带来新的发展道路。企业人员的流动,才算是更加健康有序。
有了带头人,各分店的人手可就不一定按常规招聘进行。比较有效的方法包括:熟人推荐、张贴招聘广告、社区发布招聘信息等,同时还包括校园招聘。基础岗位上的员工,无需太多技能类的职位,由应届生来填补,给他们一个机会,同时也可以提升公司整体人员素质以及节省一部分成本。
二、树立新人带头兵
记得之前曾看过一篇报道,国内知名的餐饮企业新引进一批大学生,上岗第二年就有人主动请缨,接手新店的管理工作。企业当时抱着试一试的心态,由请缨者挑选6名员工一行奔赴新的门店。结果并没有让大家失望,新店开张第三个月就开始盈利,一年后店长的薪资就超过百万,其他小伙伴也赚得盆满钵满。
有人会讲,这是特例不能以偏概全。可是应届生的思维、见识或许并不比职场人差,仅仅是缺乏一个长期的社会实践机会。如果正巧我们找到这样的人,给企业带来的也是正向的影响,难道不好吗?
相对新人的出色贡献,企业应鼓励提倡:让更多有能力者可以找到发挥的舞台,与企业达成共赢。
所以,老板所拒绝的应届生是没有任何思路和想法的纯小白,但如果机会摆在面前,有冲劲、有想法、有执行力的员工,老板不会轻易拒绝。
最后我建议他的招聘计划按招聘岗位的不同,列明有可能使用到的招聘渠道,而校园招聘作为补充项备份。同时,招聘计划不单单只有渠道这一项,还需要包含以下内容,这样的计划相对更完整一些。
计划招聘人数;
招聘预算费用;
招聘周期;
各渠道招聘有效性;
各渠道招聘人员的留存率。
【一点儿总结】
当我们提出一套方案时,对方接受与拒绝的占比相同。所以不要期望于一次的沟通就可以完全说服对方。对于老板命令式的拒绝也绝不是圣旨一般,毕竟真正了解实际需求的应该是用人部门,尝试与用人部门达成一致,工作的效果可能就会好很多。
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对于HR从业者来讲,HRD算是一个不错的职位了,也是大家努力追求的目标职位。或许有的人用5年的时间可以实现这个目标,但常规的晋升至少需要8-10年的时间才会实现目标。今天不想讲太专业的知识,而是要跟大家讲一个真实的故事,故事的主人公通过自己的方式一路拼荆斩棘在新公司晋升为HRD,这里面包含很多处事道理,是值得学习的。
故事的主人公M,女,已婚育,37岁,之前在历任公司兼任HRM的工作,后通过熟人推荐入职了新公司任职综合部副总监。就是在这个新公司,有很多她的故事。
一、 初入新环境,多干少说
因公司属于初创期,用人需求较大,M虽然是综合部副总监,可实际分配给她的工作确是招聘的活,带着招聘团队疯狂的招人,也要每天筛简历、电话邀约、大量面试。M只是默默的干着,没有任何抱怨,没有任何不满。慢慢的把招聘的工作干得风生水起,空缺职位迅速得到补充。
在这个过程中,因工作需要综合部被拆分开了,划分为行政部、财务部、人资部。人资部暂由M管理,但不给予HRD头衔。在M之前还有一位资深的HRM,对于这样的工作划分是有些情绪的。M全然不与计较,忙活着部门的各项工作。慢慢获得了老板的信任。
二、不能在灰头土脸时离开,要争口气
M也有委屈,也有难处。老板下派的任务都是难啃的硬骨头,其他副总也会找麻烦。但M都忍下了,她的信念就是“不能自己辛辛苦苦努力的成果拱手让人”“可以一走了之,但绝不能灰头土脸的离开”“我非要干出个样来给他们瞧瞧”。
随着工作的开展,慢慢对公司情况的了解,M开始招聘HRD了,找了一个不行,再找,连着2个新来的HRD都没能活下来,忍受不了企业的各种复杂情况,都离开了。
通过连续2个HRD的离职,老板发现M是比较适合的人选,虽然专业技能不是特别强,但适合企业的环境,能低下头弯下腰来做事情,就开始有意提拔M了。
三、发挥部门员工的长处,让部门增效
M属于放权型的领导,喜欢给大家尽可能大的空间来发挥能力,能听得进部门员工的意见,这一点让大家很认可。
同时,M还帮着关系户融入团队,并划分好工作界限来平衡部门员工的工作。部门里的关系户也会捅娄子,M也奖罚分明,也会帮着关系户成长。慢慢的关系户对M的评价也越来越高,还会在老板那里说M的好话。
四、以静制动来处理跨部门问题
人资工作中,跨部门问题最多的就体现在招聘环节,各部门会把工作开展的不顺利直接推到人资部没有及时提供人。M得公司也一样遇到了这样的问题,M不急不躁,开始安排招聘团队整理所有的招聘职位相关数据和资料,用有力的证据来说明问题的症结——用热部门频繁调整招聘职位,用人需求不明确。对于无理取闹的部门负责人,M会搜集资料,当资料可以证明用人部门负责人是个刺头的时候,M会开始反击,直接让用人部门负责人收拾东西走人。此时合适的人选已经可以入职了。这一场没有硝烟的战争,M胜利了。
五、与老板身边的人搞好关系,为己所用
M的长处真的是在人际关系的处理上,抓住老板身边的几个关键人物,通过各种方式建立了良好的关系。再跟老板提意见的时候,就不是一个人了,而是几个人一起劝谏,很快M的很多工作可以顺利开展,在各部门负责人那里的威信慢慢建立起来了。最后是在大家的簇拥下顺利获得HRD的头衔。
甚至到后期,老板身边的人开始慢慢向M求教,把M当成了主心骨一般对待。公司的大小事情老板也觉得让M来带头心里才踏实。
职场之路每个人都有不同的走法,以上故事仅供娱乐分享。
文|任康磊
关于岗位价值评估,这个名词很多人都听过,岗位价值评估常见的方法有四种,分别是岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法。在应用这四种方法之前,有几点事项,我们需要注意:
1.岗位价值评估是一种相对的评估,而不是绝对的评估
什么意思呢?
比如说咱们公司用岗位价值评估的方法,测评出来的结果是:采购助理的岗位价值的分数是500分,财务专员的岗位价值分数是450分。那说明,在咱们公司,采购助理岗位比财务专员岗位对公司来说更有价值。
可是这个只是代表咱们这一家公司的具体情况,并不一定适用于别的公司。如果我们出了这个公司,我们不能拿着这个说事。到别的公司交流的时候,我们不能张口就来的,说采购助理岗位价值就是比财务专员岗位价值高。所以这只是相对于我们一个公司的具体的情况,离开这个具体情况,就不适用了。
2.岗位价值评估是一种定性+定量的判断,而不是一种绝对的定量判断
岗位价值测评的全过程,多多少少的都会有人的主观判断在里面。即便我们通过成立测评小组,引入专家,这些方式让这种主观因素不至于偏执,但是再怎么不偏执说到底这里面很多也是主观判断的结果,不可能做到绝对的定量。
岗位价值评估里面的很多量,比如我们前面说采购助理岗位价值分数是500分,这个500怎么算出来的,其实这里面的很多量化也是一种人为设定的量。并不来自于绝对的客观。
3.岗位价值评估是一种层次分明的工具,而不是没有层次的
就是说岗位价值评估最终分出来的是好坏优劣,是一定会有一个从上到下、从高到低的排序的。我们也可以根据需要对这些排序再归类分层。但总之是要有一定层次,而不是都一样,都在一个水平线的。
4.岗位价值评估是以岗位为中心。而不是以人为重心
我们评估一个岗位对组织所做出的贡献大小,是根据这个岗位在组织中的地位和它所承担的职责来确定的,与实际从事这个岗位的任职者曾经为组织所做出的贡献无关;评估一个岗位所需要的知识和技能水平的高低也是从这个岗位的客观需要出发,而不是根据实际从事这个岗位的人的知识和技能水平来评估。
我曾经参与过一个咨询项目,这个公司的HR姓刘,我们叫他小刘好了,小刘协助我合作的咨询工资的工作人员小周一起做这家公司的岗位评估。
可是到了这个公司的一个子公司某个产品销售经理岗位的时候,小刘犯难了。
按理说这类基础管理岗的评估并不是难事,可因为这个岗位今年新上任的销售经理是原来公司的一位能力很强的副总。
这位副总是公司创业时期的元老,本来已经退休一年多了。由于这个公司的子公司这类产品的销量一直上不去,这块业务对整个集团公司未来的战略发展又非常关键,公司董事长和总经理一起特别邀请这位副总回来协助。
这位副总不愿意继续占据中高层位置,想把机会留给年轻人。主动要求做一个销售经理就可以,自己带出一个8人左右的小团队,把业绩做上去、人才培养出来后,就准备安心回归退休生活。
小刘觉得,做这个岗位的是这位副总,而且公司董事长和总经理也对这位副总很重视。那么,对这个岗位评估后的分值应该很高才对,甚至可能应不亚于集团公司分管销售的副总。
可是咨询师小周却认为小刘的想法不对。这个岗位的价值应该与其他同类销售经理岗位量化后的价值相当。
那么,究竟小刘的想法正确还是小周的观点正确?
答案是小周的观点正确原因就是因为岗位价值评估一定是以岗位为中心,而不能以从事这个岗位的人为重心。
这时候这位HR小刘问说,那么像这种情况,最后评估出来这个销售经理岗位的价值分数低,最后这个岗位的工资不应该很低吗?但是咱们董事长和总经理请这位前任副总回来,虽然让他担任比较低的职位,是要给高薪的。这样的话不是和岗位价值评估冲突吗?
这里一定要注意,岗位价值评估确实可以指导未来的薪酬。岗位正常的薪酬水平,一般都是根据岗位价值评估得来的。对于这种特殊人才的岗位,我们可以通过额外的特殊奖金实现,而不要影响正常的薪酬体系。
比如这位前任副总董事长和总经理想给他每月3万的基本薪酬,但是他这个岗位的基本薪酬水平每月只有1万,那么这2万的差额,可以取个名字,比如可以叫特殊人才津贴。也就是咱们这个津贴是跟着人才走的,是对特殊人才一事一议的津贴类薪酬,和岗位没关系。
5.岗位价值评估要使用一个统一的尺度,而不能是不同的标尺
也就是如果我们在同一个公司,对所有岗位的价值评估要采取一个标准。不能是我对这些岗位用的是一套标准,我对另一个岗位用的就是另一套标准。当然,如果是对于不同的公司,因为行业不同、公司的文化、大家的认识等各种具体的情况不同,选择的评估标尺可能都不同,这时候可以使用不同的标准。
但是对于同一个公司来说,只能用同一把尺。这里有朋友有疑问,什么叫同一个公司。比如一个集团公司下面分很多的子公司,这些子公司之间算不算同一公司?其实,咱们说这里的同一个公司,更准确的说法,指的是使用同一套薪酬体系的公司。
只要是准备用一套薪酬体系覆盖的公司,你是一个实体公司也好,好多实体公司组成的集团公司也好。一套薪酬体系,那么就一个岗位价值评估标准。如果一个集团公司下设的事业部或者子公司所用的薪酬体系都不一样,那么他们的岗位价值评估的标准也可以不一样。
欢迎看我的主页加入QQ群,愿与你一起成长。
我想通知大家一个消息,我们共同的老师、朋友徐胜华老师于2018年12月24日中午11:55分去世,深刻缅怀在三茅为500万注册HR辛勤耕耘了6年的老师,我的好友,我的老乡徐胜华。
他的老父亲银行账号如下:江苏.农业商业银行、徐本举、6230664631001561212
途径:复制卡号,支付宝首页-转账-转到银行卡即可
又至周末,我却万分轻松不起来,在这样一个经济形势极为严峻的情况,总感觉自己的压力山大。不知道这个周末,你们是否有值得期待的事情呢?
今天想谈一个案例。关于企业优化自己的案例。
前一阵遇到这样一个求助,
小A在一家刚成立两年的中小企业担任HR负责人。这家初创型企业发展迅速,成立仅两年就从10多人的团队逐步壮大到100多人。同时也涌现出一大批热情洋溢、能力态度俱佳的年轻骨干。且100%均为90后,甚至大多数集中在94年上下。随着团队的扩大,团队成员的日益增多,对应的管理问题也逐渐暴露。就想着要不要请一个专家来解决。
1、团队LEADER自己都只是90后的年轻员工,但招进来的员工可能是比自己还大一些的员工,于是布置任务的时候,不知如何下手 ;
2、leader们表示,自己做任何一件工作都得心应手,可是又要哄着推着部门成员去做,不仅不仅让自己的业绩受到影响,团队的业绩也停滞不前,各位曾经的小伙伴如今都感觉心力交瘁。
3、想进步可以不知道如何进步,想服众也不知道如何服众;
4、因为过于扁平化管理,年轻漂亮的CEO经常和leader们混在一线,和一线员工们也在一起,有什么事情都和CEO做了主就做了,而CEO只要一出差,leader们就不知道如何处理如何决策如何分解任务。
......
听完小A的诉苦,我一下就明白症结所在,这也是众多初创型企业在发展初期容易遇到的一个很典型的问题。但是为了锻炼她,我决定引导她学习如何自己解决问题。因此,就有了以下的故事。
一、企业问题诊断
为了帮助小A,我给她介绍了管理咨询中企业内部诊断的概念。当遇到企业管理问题时,不要盲目下结论,而是应该梳理现阶段最主要的冲突与矛盾。
可能我是一名管理咨询领域内的”泥石流“,虽然我自己在咨询圈做了几年,但我一直都很抵制这样的模式:
你好,我是XXXX咨询公司XXX咨询总监,你的组织架构有问题,重塑组织架构;要重塑组织架构需要重新梳理业务流程,从一级流程到三级流程;定岗定编都重做一次,没错,恩。我们会用最专业的技术手段,美氏xxxx海氏 xxx等重新为您做岗位价值评估;薪酬有问题,结构重建,福利要重新设计,一旦重新设计就可以xxxxx,啊,是的,你的绩效管理也是一塌糊涂,绩效考核流于形式、绩效指标提取错误,我们会重新整理绩效体系,另外,贵公司的培训是需要做的,你看,外部培训、内部培训、专业培训、素质培训、新员工培训,你明白的吧?培训体系不搭建,贵公司明年的发展必定会卡在核心竞争力。最后,我们项目组还认为,人才梯队建设问题是一定要考虑的,做一个人才建设项目,我们可以赠送培训体系搭建。。。
做为咨询领域”泥石流“ 的我,首先问了小A几个问题:
1、公司现在的发展有没有受到严重的阻碍?
2、如果受到严重的阻碍是在哪个方向有阻碍?产品研发进度?销售情况?售后服务?
3、产生阻碍的根本原因?(5WHY追问法,向前追5个W,直到找到根源性问题)
4、老板如何看阻碍产生的原因?(有时候老板认为的与专业角度分析出来的角度不同)
5、如果优化从哪个角度切入最容易?需要哪些资源配合?(找资源,不要孤军奋战)
6、是否有必要借助第三方力量?如果借助在哪些方向可以借助?
在对各团队的负责人进行调研和访谈之后,小A就几个问题有了大致的答案:
1、公司现在的发展受到极大的影响,年产值预期比之前减少100万。
2、如受到严重的阻碍主要是项目研发部门与协作部门职责不清晰,导致项目执行困难。
3、产生阻碍的根本原因是现在团队成员大多数是大学毕业就进入这家初创型企业,并没有受过更多专业的管理培训,可以说是”野蛮生长“的典型代表。在初创前两天足够应付一切问题,但在进入快速发展期时,发现管理技能缺失,管理理念陈旧,毫无沟通与协作,严重拖延项目进程。同时,因为组织架构极端扁平,除CEO一个人以外,员工对于其他人完全没有管理层级的概念,因此执行工作时对于LEADER只当成是”技术指导者“。
4、CEO本人对于阻碍发生的原因认可,但并不认为有什么大问题。只是认可团队太年轻,并不想从外部引进管理人才,只想继续在内部进行培育。
关于如何优化小A也没办法摸清思考,于是想借助我的助力解决问题。
于是我帮助小A整理了企业现阶段的问题:
一、组织架构需要调整,根据现在的架构及流程进行调整。
这到不是因为每一个咨询项目上来就要说架构的原因,而是因为这一条已经严重影响企业经营效益的提升,企业产值扩张受到影响其中极为重要的根源是因为公司组织架构过于扁平化管理,组织权责存在冲突与不明确,在项目推行工作中,由于各小组负责人难以相互统筹,经常会发生权责冲突,想要推进工作必须花费大量沟通成本,阻碍了效率的提升,而遇到问题时,推诿现象严重,CEO不在就一团糟,甚至会面临停下来等老板回来再定夺的局面。
二、现在有核心中层一群人,也有职责,但这群人却没有明确的赋予权限,且完全不懂管理技能及团队建设,导致基础员工对这群”中层“视若无物。那么,需要解决这个问题要从这群核心leader的岗位管理权限、岗位名称的修订、管理技能的提升,团队绩效考核的调整做为抓手入手。
三、知道与公司的要求相比有很大的欠缺,也很想学习提高,却找不到方法,同时工作时间总是被各项管理上的杂事充斥,在个人与团队之间无法平衡;
二、解决问题思路
石榴姐在这里一定要重重的敲黑板,HR解决问题一定不要头痛医头脚痛医脚,这样只能起到扬汤的效果,还不一定能止沸。而是应该带着系统性的思维,从组织目标入手,多角度组合的方式解决问题。
回到这个案例,项目有问题、团队管理有问题、个人提升也有问题,那么我们最先解决什么?
首先HR应该关注企业的需求,企业想要员工干什么?
这位CEO虽然是位”文化人,文艺青年“,但依然没有落于俗套的最先想要业绩提升,特别是最核心的业务提升;CEO想要这群刚大学毕业就跟着自己创天下,从零到有一起跟下来的”心腹大臣“能不被淘汰,能跟着继续进下去,并且能够撑起一片天,每个人都可以独挡一面,带着团队完成公司的指标。
围绕这位CEO最想解决的问题,我们找到了四个最应该解决的点:
组织流程的优化、核心骨干的能力提升、薪酬绩效方案的支持;人才培养体系建设(此处排序不分先后)
那么此时,我们要开始考虑,是不是必须要从第一个到最后一个呢?答案是否。根据企业行业特征与发展阶段,包括现阶段的管理症结,我们判断,先就核心骨干的能力提升与自我认知进行调整,再让提升后的大家参予到业务流程梳理与组织流程优化的过程当中来,再然后建立人才的培育体系,让这群核心骨干成为企业的高潜人才,并能够更多为企业的效益提升与团队建设添砖加瓦。
这样的思路确认以后我们就要开始下一步,也就是解决问题。
三、解决问题的流程
解决问题有很多工作,在这里,我只能是就主要步骤与措施进行一个讲解。
1、关于leader们的思维意识转变
措施:培训+头脑风暴+总分总的分析归纳
方式:理论讲解、案例讨论、分析归纳总结
时间:贯穿到日常工作当中,将培训与讨论总结进行穿插进行,同时将每一次培训结果
具体操作:非人力资源管理者的人力资源管理培训、企业案例讨论与解答、高绩效团队培训、领导力与教练能力的提升培训。
针对各团队的负责人及潜在核心骨干实施。目的是让新晋管理者明白什么是团队,以及如何管理团队,同时借助非人培训的内容,让新晋管理者能够理解并承担团队人员的选育用留工作,同时让团队管理者能了解并协同进行企业内部管理。同时,我们在这一步要解决的问题是进一步提高团队leader的管理能力,包括如何管理与培养团队成员,如何授权,如何跨部门协调沟通,如何管理上级等等,让核心骨干能真正肩负起企业在快速发展时期的责任。在这个过程中必须引入企业现阶段遇到的问题,进行辅导教练。
2、关于组织、流程的优化
措施:业务流程梳理、组织架构明确
方法:分析型会议
时间:1-3月
当leader们的角色认知有了转换,所学习的管理技巧及管理知道在日常管理活动过程中不断复盘、使用、深化至少1-3个月后,我们需要引导团队leader针对各自所在组织的实际情况共同进行企业一级业务流程及二级流程的梳理。此时leader已经明白这是自己职责的一部分,也是做为高潜人才管理人才的权限与职责。此时再根据大家明确后的流程进行组织架构的微调就会降低不少阻力。(组织架构的调整与权限的调整会极大的动荡各管理层的”个人利益“,所以要么不动,要么就一定要获得大家支持,不要强动,否则咨询公司出完方案落地后
因为管理者利益牵涉问题最终导致咨询方案三个月、半年被推翻。)
此时HR做为牵头人,各leader做为主要参予人,进行架构微调后就立即进行团队内部各岗位的工作分析,工作分析是极为重要的一步棋,可以让leader们迅速获得”管理者“的成就感。再然后再进行定岗定编定职定责等系列工作,缓步前行但也更稳健。
3、关于搭建人才梯队及接班人计划
此时,因为已经形成明确的组织架构与管理层级,leader们的职责与权限也极为清晰,从一定程度上已经提升了效率,降低了相互推诿,从一定程度上杜绝了” 你不管我不管,扔给老板管“这样的情况。在各位leader’热情高涨”的阶段,请抓紧时间让leader们有“往上走”的清晰认知。半年过去了,公司规模也越来越大,快速发展中,再过半年公司规模还要扩大一倍,那人才是往上还是往下?肯定是往上走,那下面如何能空下?人才金字塔必须要考虑从基础员工到基层管理者的梯队搭建,否则公司将没办法实现人才复制。所以,我们先摸清各种人才情况,再了解企业需要人才做什么。
此时这个阶段才可能根据优秀人才的模型找到企业的“胜任力模型”。(在此处我要插一句话:胜任力模型不是随意把任职资格列一列就是胜任力模型,而是针对在岗位上表现优异的那群人的要素组合起来的的结构!也就是相当于,从一群优秀的战士雷锋身上提取出DNA,而不是你随意把一个战士的形象展示出来)。
我们需要进行人才盘点、人才测评对企业的“人力资源”进行一次“清理与盘点“,将战士们划分为不同等级的人群,例如:优秀的雷锋战士们、普通战士、落后的战士、随时都会叛逃的战士 。分别将他们送上各种仪器,了解他们的冰山上表现。在此时,这群leader们与HR们就成为那些”科学怪博士“,开始研究不同的人不同的特征,再针对不同的人设计”训练方法“,该提升技能的提升、该优化福利的优化、该给予加薪放进加薪的范畴内、该开除的开除。当然,最好再配合一个接班人计划就更完美了。
3、将公司的核心价值导入绩效管理,融入绩效指标
我们给这群优秀的战士们加了血、加了技能、做了包装、做了重新整队、给了权限、给了人。这群战士们就成为了一群“特种兵”,就成了“斯巴达300勇士里”里那群勇敢的人。这时候还有一步核心,就是给他们激励,还要考核他们战绩,并把绩效管理做成他们手中的“利器”。
我一直强调,不要在不应该动薪酬的时候动薪酬,因为薪酬是根,绩效是本。所有的铺垫没有完成的时候千万不要操之过及。而且先做绩效再做薪酬,将绩效与薪酬完全结合才是一场漂亮的仗。
针对这家企业,我采用的顺序是:
1、先调整薪酬结构,将弹性福利与激励比例加大,毕竟年轻人喜欢有挑战。斯巴达们也愿意被挑战。(要根据不同岗位序列进行)。
2、进行绩效优化。请注意,此时不是颠覆,是优化。一家企业能耐以生存,并能够从初创期在这样的经济大环境萧条的情况下进入快速成长期是一定有自己的优势与特点的,不要上来就把人家的东西拍死。所以,在原绩效的基础上,我们进行一系列的绩效诊断。在此是另外一篇范畴,就不赘述了。绩效诊断后再进行绩效改进优化。
3、绩效改进后的试运行。(此时不于薪酬挂钩)
4、绩效与薪酬相结合的正式运行。
当然,因为整个咨询与顾问的流程是相当复杂的,我也不太可能写的太细。分解这个案例,不是希望大家记住第三段的结果方案,而是希望大家明白在面对企业问题时如何诊断的思维过程。不是领导力培训听上去高大上,那么所有的企业就要马上学习它,也并不是胜任力模型、高潜人才厉害,所以每个企业就必须立刻去做。学会根据企业所处的阶段与环境,运用统筹的思维,找准适合企业落地的方案,这才是一个能够真正推动企业绩效提升,让老板看到HR成绩的工作方式。
在这个过程中,HR是导演,是整合资源的人,而不是上台表演的人,不要以为第三方完全给你套上一套西装企业就能万事无忧。随时中小民营企业发展迅速,在咨询方案的具体方案实施中,各部门leader才是核心关键,通过对他们的培养并让他们参予核心优化环节,才能建立更符合企业特点的管理闭环。
不知不觉又写了5000字。我的老大经常问我:BOBO啊,你怎么一写就写那么多,我说我这还是压缩着写呢。我的文章信息量一般比较大,我也希望大家能够与我讨论交流。
最后,想放一张让你们感觉到可怕的图片
裁员时代已经来了,已经有不止一个HR和我说面临被裁员的风险,包括一位500强企业,总部在上海的外资企业的COE,还有民营企业的,还有上市企业的HRD(好可怕,瑟瑟发抖)。2019年,更阔怕的一年要来了,企业面对人工成本上涨的情况下会不会裁你?
请记住我的话: 当市场经济不好的时候,学习力将成为第一核心竞争力。在这场经济贸易战结束后,谁能通过学习优化自己谁就能笑到最后,未来经济好的时候谁就有优势!
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