人无远虑必有近忧,对公司薪酬也是一样,如果今天不计划明天、后天可能出现的薪酬情况,做出适当的计划,对出现的各种可能情况做相应的应对方法,随着公司的发展,今天是中小企业,明天就可能成为大型企业甚至跨国企业,或者中小变为微型甚至没有,那么,一定会很快遇到这样那样的薪酬问题。
如果你负责薪酬,没做相应的未雨绸缪,如果后来在薪酬方面真遇到一些大的问题了,领导就会认为是你的错,他不会来主动为你担责的,那么,公司或领导就会考虑换一个有未雨绸缪思路的人来负责薪酬,这个逻辑,你认可吗?
针对楼主的疑问,交流如下:
1、薪酬战略可以这样理解
不要被“战略”二字吓到,更不要认为那是“高层”的专利,也不要认为那是“战场”上的事儿,但也不要掉以轻心,真要用“上战场”一样的紧迫感来要求自己才行。
如果我们做任何事,不管是工作还是生活,都把问题想长远点更长远些,并对这个过程中可能遇到的各种情况做应对措施,不要到时慌了手脚。
比如:一个想追求某靓女的小伙,铁了心非追到手不可,那么,他是不是要制订从现在到追到手的诸多计划,包括:制造初次偶遇打招呼,或者让同伴帮忙制造该靓女某个意外事件,以便出手帮助留下美好第一印象,顺势就可以留下联系方式;穿什么衣服、开什么车、上什么饭店、买什么礼物、怎么一步步认识她的朋友和家人、如何帮助她工作生活上、如何慢慢占满她业余时间等。总之,任何一件小事,都一定可以清楚回答5W2H的,量化到细节,就容易成功些。我认为这就是“追求异性”的一个典型“战略”。
说到薪酬,只考虑一年内的工资、福利、奖金、各种活动、考核、五险等所有人力成本支出怎么行,二年三年四年五年直到十年二十年后的都应当考虑,只是未来时间越远,考虑就越粗线条、量化范围就越大,因为影响薪酬的因素越不可预知。另外,只考虑支出也是不够的,难道就没有一点收进来的吗,大到企业大学对内对外培训的收费,小到一些证件办理的工本费等。
战略可以用文字简述,正如十九大报告一样,也可以用图表加文字,我认为后者更适合企业,让别人一看就懂。
2、薪酬战略到底怎么弄
当然了,书本、网上都可以随时查到,但适不适合就仁智互见了,我是这样弄的:
1)了解当下。
不了解目前的情况,是难以对未来做任何准确预判。
包括了解单位自己在薪酬各方面的情况,既用数字,也用百分比,组成薪酬的每个大小内容,都各用一张表展示出来;同时,必须了解当地周边同行或不同行企业的薪酬当下情况,内容的范围应当与内部一样,这样才方便比较。不了解外部情况,做出来的预判容易盲目。
就中小企业而言,对内对外了解的内容可以有:基本工资、全勤奖、加班基准工资、加班工资核算方法、各项福利额度、其他奖金、全年各项活动奖项、绩效考核工资、社保购买基准等,当然应当分不同职位来统计。
2)公司项目
主要了解公司旧项目是保持、扩大或者萎缩原规模,具体变化多少人数?公司新项目时间、人数、各职位薪酬额度等,这些情况,应当分别就未来一年至二十年的情况,都应当逐一了解。这当然是向公司高层了解,可能通过核心层会议,或者向高层单独了解,能了解多细就了解多细。
为保证这些信息真实可靠,并且高层愿意以诚相告,应当成为高层信得过的人才行,否则,越是久长时间的打算,高层越不愿意讲,因为那些都还是想法,或者只是脑筋里闪了一下而已。
3)利润追求
企业是在同行业中,同样产品或服务追求更高、适当或者较低利润,这就决定了人力成本的大致范围,高利润,势必引进高素质人才,支付的成本相对较高,如果只是勉强过日子,那么,就一般的人才就可以对付了,企业用不着支付有竞争力的工资。
这就是在做薪酬调查时,为什么同样职位总有“高中低”三种价位的原因,这是基于对“人才是有区别是应该分等”的思想,于是,薪酬理当分档。
那些想用综合素质不高的人来为公司挣来高利润的想法,是不可能实现的,正如:用国足队员为法国踢球,可能捧来大力神杯吗?别开玩笑了。
这也需要与高层长期无隙的沟通中了解,并转化到各个职位的具体薪酬额度上。
4)形成文案
有了以上了解到的信息,基本就可以形成未来某个年份的薪酬战略了,既有总支出、总收入,也有各个职位不同年份构成总薪酬的各个组件的价位,也有它们的占比,也有它们与周边单位的比较。
这样的战略草案,经过中高层多次商讨,就可以定稿,然后分发给各核心层,在经营管理时翻阅和参考,避免做出超出战略的举措,如果与战略文案不同之处,以便及时商讨。
3、不制定的弊端有哪些
有人说,中小企业,老板一手遮天,发生任何大小事,都逃不过老板的火眼金睛和安插的众多眼线,然而,如果过于自信自己对各方面情况的掌控而不做书面的战略,就有可能出现某个细节考虑不周或应对措施不具体,可能会让企业利润、项目、经营溃于蚁穴。
比如:由于未对未来可能会有的某些核心人才薪酬支出进行预知,导致其他普通职位人数未紧缩,难以空出足够的薪酬空间来吸引人才,无法吸引或留住核心人才,或者即使吸引来了,但因此支出的费用大大超出预期,甚至影响了其他项目或公司正常经营的开销。
今夏NBA各球队引援就是非常鲜活的例子,火箭高薪留下保罗,原来想引进皇帝或其他强援的想法很难实现,甚至让原来可以留下的人才也远走他乡,而湖人似乎看起来就好得多。这当然与NBA联盟对奢侈税有关,也与各球队后台老板实力相关,更与各支球队在球员薪酬战略方面的是否详细、具体、适用、灵活有关。由于引援问题,最终可能会影响来年的球队成绩,当然就影响球队收入和良性经营了。
所以,不制定薪酬战略,可能会有以下一些弊端:
1)总支出容易失控。
由于没有对薪酬做预估,在晋升、加薪、奖励、考核等细小环节时,就没有目标进行支出的控制,各个环节往往容易超标支出,汇总到一起,总支出就可能超出预期较多。
2)留核心人才难。
总支出可以相对稳定,但并不是对每个员工每个职位平均用力,而是要根据企业当期追求的目标有侧重的向某些岗位倾斜,这样才能留住让企业有竞争力的核心人才。
3)企业经营困难
一些中小企业,在薪酬上与行业标杆看齐,以为这样才能够吸引和留住人才,殊不知,不自量力,让企业利润所剩无几,经营必然困难。特别是一些利润本来就较低的服务业,比如:物业行业。
4)决策失误更多
没有薪酬战略,高层在做某个薪酬决策时,没有镜子参考,不知道这样的决策正确与否,增加的成本会是多少百分点,这可不是随便拍脑袋的,如果临时让某个部门某个人对此决策做某些详细调查、写个报告,可能时间上是来不及的,即使提了报告,可能也是仓促行事,数据不够详实。如果强行做决策,就可能有许多风险,有的风险一旦到来,任何人都难以预估它的影响和损失。
有了书面的战略,如果想了解某个细节、环节,就可以随时翻翻,就跟不认识字,身边有一本字典一样,对决策可以提供一些参考,可以随时照镜子,战略中提供的一些应对措施,更应当借鉴和思考再三。
对未来各方面情况想想再想想,用笔写出来、划出来,当未来到来时,当初想到的应对方法就可以派上用场,如果情况变化了,方法是不是也可以适当变通就可以用,这比根本没想、没计划肯定要强得多,既然想到了、战略了,如果再演练、摸拟操作几次,当情况来临时,就会更从容,方法更多、更具体。
那些传销话术、行骗套路难道不是“战略”并演练N次后的成熟产品吗?即使成功率不高,也总比没有成熟率好太多,传销、行骗等,如果不“战略”不“演练”,在你防我、我防他、他防你的“不信任”社会环境里,还有成功率吗?
即使薪酬也是一样,如果不“战略”,不假想的演练几次,只凭感觉前进,成功率一定高不了,也就是说,意见率一定低不了,甚至给企业带来的负面影响和各方面损失既有当下的,更有长远的。
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43楼 小小陌生人
写的特别适用,希望可以再深层次的说明一下,期待
42楼 皮卡丘87450
谢谢分享
41楼 txlhui
谢谢分享,我公司是一家轻工业,规模在1000人左右,产销研一体。目前在做2019年薪资方案,看了您的这篇文章有些启发,如方便是否可以添加Q或方便的话,留下邮箱,便于在实际操作中请教,谢谢!
40楼 爱玺儿
这样写更接地气
39楼 睡着笑醒了
学习
38楼 鲁班7号
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37楼 叫我阿凯
谢谢分享
36楼 一申
看到战略就两腿发怵,更别说出方案了。最终还是把想到的、了解到的一一列出来,按照常规框框套进去便是了。
35楼 清琳
要赞赏赞赏不了,茅豆一直充不进去,问班主任也不回话
34楼 米老鼠55297
打卡学习
33楼 正版小楚
每次学习第一个就是看秉俊哥的。受益多多。
32楼 Thomas40145
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31楼 梦萦大唐
谢谢分享,受用了!!!
30楼 仙乐飘雪
如果秉骏哥能再加点实例,就能让我明白的更透彻了。哈哈。
29楼 S_1343749006
已学习
28楼 cat520
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27楼 小不点不小
谢谢老师分享
26楼 凯璐
我们公司就是老板拍脑袋,我制定的薪酬管理制度都没落地,制度一大堆,就是不按照制度执行,老板总担心给员工给多了。
25楼 青河绝恋
学习了。
24楼 一鼻子灰
没有战略薪酬的弊端分析很重要,反向可以推算出做这项工作的益处。每天进步一点儿 ,谢谢分享,学习了
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