什么样的“人设”适合HRBP

作者孙莹大师兄 2018-04-26 15:43 12398

最近跟几个朋友聊起了HRBP的话题。

先抛开这个职位名称，讲一讲我自己的感悟。

什么样的“人设”适合HRBP

直到大师兄启动自己短暂的一段创业经历前，都还自以为是地认为，自己在人力资源领域，算的上优秀的从业者，也算的上有“建树”的“经营者伙伴”了。

然而自我认知的第一次崩塌，源于的就是那场“自不量力”的创业实践。

当第一次作为经营者，管理整个项目的战略时，大师兄才发现，经营者心目中的HR，和HR们自以为的HR，是截然不同的两个概念。

当HR们还在自己的六大模块里吹毛求疵地追寻“严谨”和“专业”时，经营者早已被市场的洪流拍打到对岸了。他们只能大声呼喊着：“请跟上来，请跟上来！”并不得不停下脚步，等待沉浸在自己情怀中的“人力资源业务合作伙伴”们。仅仅是因为，粮草在还他们的船上。

“HRBP”是个舶来词，但是这个职业的产生，并非是颠覆性的创新。在阿里，每个BU的人力资源负责人，都被称为“政委”。我觉得这个词很贴切。

每个业务负责人，都是“商战”中的作战指挥官。他们的每个决策都会最终导向战役的成败，他们手握兵权，也手握这只部队的命运。他们是孤独的，他们需要的是真正的伙伴，他们需要的是伙伴坚定的支持。

这种伙伴，在帝王身旁的是“军师”；在前线军官身旁的是“政委”。

所以，大师兄认为，HRBP岗位的人设，至少要符合上面两种身份之一。

而这两种身份，有三个共同点，它们是：

1、懂业务；

2、懂业务；

3、懂业务。

在战役中，“军师”的主意虽然不会每次都被君主采纳，但“军师”的主意一定能带来君主的思考。前提是，“军师”必须能够深入了解敌我形势，建议的切入点“稳、准、狠”。

在战斗中，“政委”未必需要第一个冲入战场，但决定部队生死命运的战斗，需要冲出去的时候，“政委”必须能够拿枪。

之所以说HRBP用“政委”这个词形容更贴切，是因为大部分企业HRBP在“业务合作伙伴”人设之外，还肩负着另一件艰巨的职责——总部政策的传递者。这种身份有时候会让BP们陷入两难境地。

因此，要真正成为让地方官兵敬重的“政委”，BP们更要“打铁还需自身硬”。不要“纸上谈兵”，不要“拿着鸡毛当令箭”。

好的“政委”，一方面要灵活运用自身条件，最大程度上为地方官兵争取资源；关键时候不但能够上战场，还能在指挥官临时缺席时有效指挥战斗。

所以，HRBP们，关于这个岗位的人设，我们来总结一下关键词。深入了解业务：了解业务模式，了解战略布局，了解企业发展现状，了解企业在市场中的位置，了解企业优势和劣势；

了解市场状况，了解竞争企业，了解当前市场中人力资源现状，保持同“圈子”人脉的持续/深入沟通，关注行业各种新闻和动态。理性诊断业务：定期进行组织盘点，理性分析组织缺陷。树立人力资源对标企业，实时做与对标企业的人力资源现状对比分析，提出应对和解决思路。

定期进行岗位盘点，梳理岗位素质模型，建立岗位培养体系，确保岗位“继任者”计划的有效执行，保证队伍的强劲战斗力。管理风险：“扎紧篱笆”，保证合规管理的“前瞻性”。

“预警风险”，在业务部门“奋勇直前”时，实时谨慎关注周边环境，提前预警可能出现的风险，并提出较低风险的合理解决办法，促进业务高效能低风险运行。管理氛围：搭建和推广企业文化，凝聚文化向心力，保证团队“主观能动力”持续增强；

合理维护“员工关系”。深入了解员工需求，在企业需求和员工需求中寻找合理“临界点”，保证员工在企业中的“幸福感指数”。从基层需求角度出发，促进团队整体凝聚力、战斗力，从而促进团队绩效的稳步增长。找准/控制边界：找准组织边界，并确立和监督；

找准岗位边界，并确立和监督；

有效协调边界间对接关联，梳理流程并协助流程中的事项处理；保持有效沟通，保持良好的边界合作氛围，使组织之间各司其职且高效“耦合”，保持组织效能的稳步提升。获取/使用资源：有效利用自身条件（例如总部人脉条件、地方业务知识）有效对接总部和地方，做资源共享的“耦合器”。密切“传递”利好信息，保证总部和地方的实时沟通。建立“互信互利”的合作共享关系体系，有效缓解总部和地方的部分矛盾。

立场鲜明，在保证地方业绩的提升和保证总部整体战略发展的细节冲突中，提供合理解决思路，并有效争取两方资源，促进“双赢”。

凡事说起来容易做起来难，很多理论的落地过程中会碰到各种各样的突发事件和问题。因此，BP们还需要一个必备的技能——应变。

大师兄会在后面的文章中，展开聊一下这个技能。

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