2015年12月18日星期五
在三茅好友群里看到一个案例,具体案例内容如下:
“销售经理张某前两年开展华东区业务,由于新开,而未达成业务目标。第三年,张某完成了业务130%。回款50%。由于与设计部,生产部沟通不畅,造成返货30%。而KPI考核中有一条,只要完成业务就能拿到110%的奖金和晋级。考核结果出来,公司不想给张某晋升,奖金只给100%。让营销总监做面谈。另,张某要求给晋升,也要110%的奖金。”
问题如下:
1、假如你是营销总监,该如何面谈?A的要求能否满足?
2、根据本案例,你认为该公司人力资源绩效考核管理的不足有哪些?如何改进?
根据案例,结合个人以往在销售型企业的工作经历,个人解答思路如下:
一、营销总监面谈思路
1、与公司领导、人力资源部、财务部共同协商处理的原则,预测面谈可能发生的各种结果,并想好应对策略,明确公司处理的结果和底线。比如公司能否在不兑现晋级的前提下只给张某一定比例的奖金,奖金的比例下限是多少?如果对方不能接受公司只给奖金的处理结果而提出辞职,如何应对等;
2、收集三年以来张某的绩效考核结果、销售业绩完成情况(环比、同期比)、返货率高给公司造成的直接、间接损失(财务提供数据);
3、面谈环境保证安静,并具有一定的保密性;
4、营销总监作为其直接上级必须肯定张某的成绩,认可其在空白市场所创造的业绩,以及给公司整体市场布局所产生的作用;
5、营销总监需以分析返货率高问题而代入本次谈话。客观地用数据描述返货率与公司期望差距,与相关部门沟通不到位等,让张某主动分析返货率高的原因、提出改进措施;
6、分析完返货率高的主客观、内外部原因后,阐述返货率高和暴露的沟通问题对公司、华东市场、销售部门和张某本人所带来的负面影响;
7、综合上述面谈内容、观察张某的反应,与张某坦诚不公地沟通奖金和晋级问题,获得张某关于奖金和晋级的真实想法和底线,切记不要当场透露公司的处理原则和底线,也不要给张某承诺什么;
8、结合公司和张某双方的要求和态度,保证公司利益、留住张某的前提下,营销总监从中斡旋,争取折中处理,提出较合理的解决方案。
总之,要想做好这个面谈,做好较全的准备工作,预测可能发生的结果,并想好应对的策略,认可张某成绩和突出表现,但仍要客观摆出返货率高、沟通不到位的事实,让其主动分析产生问题的原因,并提出改进措施,在此基础上与张某开诚布公谈奖金、晋级问题,掌握公司和张某底线,作为部门负责人,能从中寻求折中方案。
二、人力资源绩效考核存在不足及改进措施
1、绩效考核中存在的不足
(1)销售人员的绩效考核指标片面,只考虑销售业绩完成情况;
(2)销售人员晋级参考依据片面,只考虑销售业绩完成情况;
(3)销售人员考核只关注结果,未重视过程把控。
2、改进措施
(1)销售人员的绩效考核指标应包括销售业绩、销售回款额、销售成本、销售增长率、返货率、利润率、客户满意度等KPI指标,同时为了体现过程控制,还需增加沟通能力、协同部门满意度等指标;
(2)除了增加考核指标外,还需加强绩效过程辅导、销售报表提交的及时性,建议增加月度销售分析会,主要在于分析销售业绩达成、回款额、返货率、增长率、利润率等,及时发现问题,及时解决,避免出现案例中承诺有风险,兑现风险更大的情况出现。
成,也绩效,败,也绩效。
【作者简介】
刘丽霞,中级经济师、高级人力资源管理师,7年以上人力资源、行政管理经验。擅长人资体系搭建、数据化管理,在建筑、房地产、奢侈品连锁经营、金融咨询等行业人资实战经验丰富。已在三茅发表专业人资文章数十篇,是首位接受小文子专访的女性牛人!
9楼 出太阳了
谢谢点点妈妈的分享。。。。。
8楼 angelnangua1
文中讲的不仅仅是销售考核的问题,更多的是提供一种与人谈话的技巧。不过我想知道的是,虽然员工的返货给公司造成了影响,但是制定的绩效考核表如果不实施的话,会不会对考核的严肃性产生影响。毕竟这只是问题的一个点,肯定还有很多其他部门的考核也存在类似的问题
点点妈妈刘丽霞
@angelnangua1:考核结果一定会实施,只是考核结果兑现的最终结果还需要谈判,因为存在返货、沟通不当等问题,不可能全部按照员工的要求来兑现。折中的办法
angelnangua1
@angelnangua1:是的,造成这些问题的原因也多种多样,具体问题具体分析。找一个大家都能接受的度,既保证了考核的实施,也没打消大家的积极性,同时也为下一步的改善做准备。
费玉污
@angelnangua1:听过赏罚分明没?达到绩效就按承诺的奖,然而返货造成的公司损失纵使绩效考核没提,但应该可以按公司制度作出相应处理,你别告诉我制度里没提这个,那就爱莫能助了
7楼 现实解心
有好的过程才能有好的结果
6楼 花儿妈妈
作为绩效指标的设定,中间肯定是有漏洞的,对于销售来说,不可能只考虑销售额不考虑回款率,同时,销售对于品质或生产系统的问题的反馈,亦是团队进行研发、制造改善的重要依据,任何时候,考核肯定要基于整体的利益,曾碰到销售和客户串通的,先把货拉回去,完成当月考核任务后再退货,其实更重要的还是在绩效体系及指标的设定中堵住漏洞!
5楼 信步独行
干货啊,收藏!谢谢点妈!
4楼 柳儿happy
学习啦,点赞啊。。。
3楼 和路雪Katherine
恩恩,这次案例中沟通和后续的改进更重要些,很赞~
2楼 Yolanda93
学习了~谢谢
1楼 NCFIHR
珍贵的干货啊
点点妈妈刘丽霞
@NCFIHR:一家之言,仅供参考