【时事热点】阿里取消周报，HR如何看待？

某天，一堆围在阿里外围模仿的企业突然看到阿里巴巴在亲儿子阿里云出来贴了个告示说：我们周报取消了。

外面学阿里的人纷纷议论：歪~阿里周报取消了。我们回去要不要也取消啊，你看人家都取消了。

阿里云默默的拽拽的又补了一句： 我们是阿里云。

外面学阿里的人又仔细看看，噢是阿里云，不管，反正是阿里。于是转头又开始讨论：咱们要不要取消，不如和老板说说吧，榜样都取消了，咱们也取消吧。

阿里云叹了口气，又补充了一个说明：

我们的亲巴巴阿里集团发了公告，集团取消周报，各部门按需执行。我（阿里云）身为亲儿子中被受宠爱的又最最乖的，肯定按爸爸说的来。

亲爸爸阿里集团也打开门出来说了一句：我们取消了强制周报，杜绝形式大于内容、没有思考的PPT，不鼓励低效加班。记住，我们取消的是强制上交的形式主义，不是取消，各部门按需来！

巴巴们的儿子们有些开始战队表示和阿里云一样取消再说，有些则继续表示要实施周报制度。阿里云、蚂蚁等亲儿子为代表的已经在内部明确：员工周报取消，但团队P10、P9很多都决定管理层继续要周报，员工层都不需要写。

围在外面的各大媒体可能压根就没了解清楚情况就开始在纸上急急写下：阿里取消周报，你怎么看？阿里居然取消周报了？ 阿里真的取消周报了吗？阿里居然不玩周报了？等惊悚大标题。

那群以模仿企业文化为已任的企业开始拿着一堆新媒体文不知所措，：我们究竟要不要研究研究再取消？

其实阿里集团取消强制周报是能想得到的事情，阿里的周报是出了名的让员工层头疼的问题。因为认识不少阿里朋友，也聊起过。阿里的企业文化就是狼性文化，连续两个3.25（半年度一次的OKR分值）可能就在年底会被强制15%优化掉。职级又非常多，开发资源是需要员工自己去争取的，也出现过不太懂得争取的基础员工没办法获得开发资源，导致自己甚至没有事情做。曾经与一位前端开发工程师聊起，在阿里，你要学会自己努力找资源对接，可能这个项目UI设计师在国外，后端在北京，你在深圳。在资源上就需要协调、沟通、配置，所以每天都会有线上会议，在阿里开发人员有不少时间要投入在这上面。这也是狼性文化的一部分，鼓励员工懂得争取、甚至是抢夺。一旦你佛系一些，在周报上可能就没有东西可展现。

但因为企业越来越大，越往下周报反而越成为一种形式主义，因为还是有部分基础员工或者新入没多久的员工因为不懂得争取可能真的没什么开发资源也就没什么事情，那周报又不能不写，只好努力的拼起周报的字数，从1000字到10000字，拼谁写的多，写的好，写的更让领导欢喜。阿里一直都是一个“不断优化”企业文化的狼性企业，或许正是因为上层看到了这一层，所以用“不强制周报” 来鼓励团队自己约束。于是有些团队会让员工层不再写周报，然而这更考验团队leader对项目开发进度的掌控。因为按阿里的调性，即使集团宣传取消周报，但月报、季报、还有管理层的周报是不可能取消的，如果管理层不懂得掌控进度、资源分配、OKR的分解，后面的一系列“报”是根本不可能写出来。这看起来是取消一件事情，实则是优化了形式主义的周报，但反而更强调了团队管理能力还获得了基层员工的支持与信赖。但此时，员工内驱力则更显的更重要了。

阿里原本就是提倡内驱力的企业，每一个员工的OKR全部是基层员工自己填写，根据半年重要项目指标定好自己的再与上级主管进行对接，确定是否足够准确，以能够实现团队目标为目标的OKR。例如一个前端工程师的半年度OKR是：提升页面速度打开速度至XX秒。这些都是员工自己要能够根据项目总优化指标自己总结而出的，半年度才做一次的OKR评分与复盘与周报从一定程度上来说是有冲突的，因为周报是一种外部驱动力，OKR是内驱力。所以基础员工这次取消周报，是基于阿里的基层员工几乎都是硕士或者是985、211的本课毕业，加上阿里的狼性企业文化以及可怕的325魔咒（连续两个3.25就可能会被淘汰），所以在阿里，即使取消周报员工内驱力是不可能有任何影响的。主管层P8\P9及以上这些团队领导更是如此。

阿里云是阿里内部最为神秘员工素质最高（全部硕博以上人才，有不少是国家顶尖高精尖人才，你们可以关注一下阿里云的头条号，经常会介绍）。蚂蚁集团也是如此，身为阿里核心BU，几乎每个员工都会低着头努力往前冲，淘汰是残酷的，加薪是愉悦的，股票也是让人开心的。因此这样的基础员工也是非常有内驱力的，无论有没有周报的约束，他们每个人都会非常努力的往前奔，仿佛停不下来，4年拼一套房是非常容易的一件事情，如果换做是各位，你们也会这样努力的。

总结下来，取消周报对现在的阿里来说是优化与进步，是在不断围绕企业文化加强核心文化的传导。周报能够起到的作用究竟有哪些？

1、周目标实现情况的总结

2、主管级对员工的PDCA的管理，以一周为单位进行检查、下阶段执行与目标等的确定

3、主管级汇总各员工的周报进行团队的周计划实施情汇总、计划执行团队目标诊断，并与企业经营目标进行匹配，要将团队前进的方向一直围绕企业方向。

既然如此，形式主义的周报如果要取消有几个条件呢？

1、假如企业基层员工都有着非常强烈的内驱力，那么，无论有没有周报基础员工都会有清晰的目标感。那么形式主义的周报当然可以取消。

2、假如企业有非常棒的团队leader，管理层素质也比较高，那么无论企业有没有基础员工的的周报，管理层都会根据团队目标拆解每周完成情况，复盘、诊断、制定下周调整计划等。

3、假如企业的战略目标是非常清晰的而且战略拆解也很清晰，那基层员工没有周报也能找到自己每一天工作的事情与企业目标的逻辑关系，那基础员工的形式型周报取消也就是非常顺理成章的事情。

综上所述，假如企业的基层员工都是中专毕业、大专毕业占比更大，企业薪酬也是市场跟随型薪酬策略，比上不足，比下有余，日常有周报的时候还能努力为了每周的KPI努力工作一下，一旦没有周报，员工更加懒散，同时管理层的素质也不是非常高，甚至没有被赋能，管理能力一般，那么极有可能到了月度、季度进行总结发现从下到上的目标与公司目标相差十万八千里。这几种企业千万不要取消周报，不取消不代表要做流水帐汇报。

我建议大家采用几种周报的形式：PDCA循环周报、目标管理法周报、日清日结形周报等。

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《道德经》中说“天下皆知美之为美，斯恶已；皆知善之为善，斯不善已。故有无相生，难易相成，长短相较，高下相倾，音声相和，前后相随。是以圣人处无为之事，行不言之教，万物作焉而不辞……”这段话，可以为阿里取消周报做一个非常完美的注释。

常规化的管理手段是否必要？

这个争论要从两方面来说，常规化的管理手段是非常必须要的。但并不代表没有更好的管理方法可以去替代。

常规化的管理手段，比如周报，比如早例会，比如周例会、月例会，比如各种汇报机制、总结机制，甚至再常规点，比如考勤要求、纪律要求甚至着装要求。这些有没有必要？当然有必要。公司成立之初，想要让员工训练有素、纪律严明、令行禁止，自然需要这些管理手段去提示大家、监督大家、督导大家。这些手段具有操作简便直接，过程便于督办，结果呈现鲜明等特点，可以较好的保持企业正常运营。

但是否可以有更好的管理方法可以替代？当然有。最简单的例子就是，我们每天都要吃主食如米饭、面条或者馒头等，他们对我们维持生命是很必要的，尤其以前家庭条件不太好的时候。对我来说，我小时候家庭条件很差，吃到大米饭是一件很幸福的事情。但现在，我爱人已经严格控制我米面的摄入量了，为什么？因为我们可以有更多更好的选择，我们现在完全可以摄入更优质的蛋白质、更多的维生素和更均衡的营养，米面反而变得没那么友好和健康了。

所以，当一个企业发展的越来越好的时候，他可供选择的管理方法和运营方法越多，他已经不满足单纯的活下去，而是活的更长、活的更好了，所以，他自然也可以选择更好的管理手段来代替以前的常规管理手段了。

是否每个企业都有取消周报的必要？

五个人的团队和五百人的团队管理起来完全不一样，成立一年的初创企业和成立一百年的百年老店管理风格也肯定不一样，阿里取消周报，不是周报太落后，而是阿里太先进。

我们可能会诟病，比如一些人老抱怨企业的会多，一些人自嘲说自己就是做PPT的，去年不还有年会在嘲笑自己不如做PPT 的。但是，第一PPT想要做好，恐怕并不只是需要技术，更需要高度的总结概括能力，和确实开展的工作和活动来填补内容。而对于大部分企业来说，这是检查检验员工是否努力工作、部门是否严格履职的一项最简单的方法。往往，一个事情我们都知道他并不完美，但对于很多企业来说，他的性价比足够高。打个比方说，我们的高考是绝对科学的吗？首先，绝对科学的管理是很难存在甚至就是不存在的，管理是永无止境的。绝对科学的选拔方式，在我们肉眼可见的范围内，恐怕也很难存在。所以，高考固然有很多弊病，但高考仍然是相对公平的筛选方式，仍然改变了很多人的命运。所以，周报和会议科学吗？会不会有形式主义的成分在，太会了。但对于很多企业来说，这种方式性价比低，执行起来容易，仍然不失为一种好的选择。

说到这里，想起另外一个例子。大家平时都会看很多管理类的书籍，关于阿里的、华为的、谷歌的、IBM的……这些大厂或者发展特别好的企业的书籍层出不穷 。但是大家看完之后，真正学到内核的又有多少。君不见，大部分看了华为管理的，学到胜则举杯相庆、败则拼死相救的精神学的不多，每天口号喊到天上去的狼性精神倒是学跑偏了不少。

所以对于很多企业来说，并不一定最先进的就是最好的，最合适的、最具性价比和可操作性的才是最好的。比如周报虽然可能大家暂时不能取消，但如何避免周报里的形式主义，如何精简管理机构和管理流程，如何简化无效和低效的管理手段，这些才是真正值得我们思索和推进的。

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　　下级填报表、写报告向上级汇报工作，这似乎是理所当然。下级填了写了，领导看不看是另一回事儿。知悉：阿里取消周报，还杜绝形式大于内容没有思考的PPT，不鼓励低效加班。真是大快人心啊，但愿其他单位也仿效一下。

　　然而，在热热闹闹背后，形式、外表上取消了周报，会不会从实质、内容上同样达到甚至超过周报的工作量呢？也就是说，工作量会不会越减越多。俺担心的并无道理，且听下文分解：

1、为什么要有周报

　　除了周报，是不是还有日报、月报、季报、半年报、年报、项目报、其他报等各种各样的汇报、报告、报表等。它们存在的根本原因是什么？为什么要有它们？我们思考一下。

　　我认为，它们的存在，最主要的原因，就是服务于领导和上级。

1）上报。

　　没有它们，领导怎么知悉下属重要或每项工作的情况？领导怎么向他的上级汇报工作？说白了，下属报上去，上级汇总、取舍一下，并结合自己平时走访、观察到的情况，就成为自己向上级汇报、请功的东西。相反，如果没有这些个报告，可以说，领导们几乎就会成为睁眼瞎，既把握不准下属工作状况，也很难自己亲手写总结向上级报告工作。

　　当然，如果领导们到基层的时间越多、越频繁，自己向上级写报告时，依靠下属报上来的东西就会少些，如果坐在办公室越多、到基层越少，那么，就越会依赖下属报上来的东西。

　　最极端的情况就是：最大程度花最大力气到基层，向上级报告工作时，根本不看下属写上来的东西，或者自己比下属还先“交作业”；相反，根本不到基层，全是办公室工作，那么，轮到自己写报告时，就是全部抄袭下属们的东西。

2）开会。

　　不管是公司、部门还是班组，是不是习惯于要开周会、月会这些东东，如果没有下属及时报上来的内容，这些参会者拿什么到会议上去发言，难不成，让他们亲手亲脚到自己责任区域里找答案，显然不如下属报上来来得容易、来得轻松。

　　由于经常性的对下属进行敲敲打打，下属们也不敢谎报军情，如果领导在会议上出了丑、说了不实的东西，回头肯定会找下属的麻烦，那相关下属就吃不了兜着走啊。

3）检查工作。

　　有人会说，下属写报告给上级，也是为了方便上级检查下属的工作进展、质量等，以便上级对接下来的工作要求提出建议。

　　但是，不管是周报还是月报，等下属书面报上来，且不说打字、书写需要花时间，就单单周或月即将结束之时，那些当周或当月里已经发生、进展的工作，等领导看到书面报告时，这些工作状态或进展到什么时候了，看到报告才建议怎么怎么做，是不是太过时了，时效或工作效率也太低了吧。

　　还有，一定存在着报告中不曾提到的工作，难道这些事情就不用督促了，因为报告中写什么具体内容或细节，下属多半是会按照周或月计划来的吧，除非领导特别要求了某些事项是必须要写的。

2、会不会越减越多

　　曾经出现过，某些机构表面上精减了，却滋生出别的新机构，前后一对比，后面比前面的人员规模还大，这是不是越减越多了。

1）疑问。

　　再看周报取消，虽然是阿里这样的企业，追求利润和工作效率，但取消后，上级对下属工作的把握、了解、掌控靠什么呢？总不能随着着周报的取消也取消了吧？还有，上级向上级汇报工作的基本资料、材料、信息从哪里来呢？也该不会都取消了向大上级汇报了吧？也就是说，马云也不要求老总、副总们向他汇报工作，似乎是不太可能的啊。

　　工作、任务、压力等都是一级级从上往下输出的，直到每个基层员工，这个流程或线路，是太正常不过的了，目前来看，还无法取消或改变的。

2）出现其他报？

　　形式上或书面上的周报取消了，这是文件规定的，不能再坚持或继续，即使心里万般不舍，也只能服从，总不能与公司硬扛吧。

　　然而，会不会有其他变样的新玩意儿冒出来，比如：

　　日报增多。周，也是由N个日组成的，既然周报不允许，没说日报不可以说，并且我不搞书面上的日报，就要求下属口头日报，或者捡重点工作汇报过三五分钟，或者每项工作都简单说几句，是不是上级可以“办公室呆着”一样可以完成翻云覆雨的掌控。

　　要求常报。毕竟周报取消了，开周会时，领导拿什么内容去讲，于是，可以要求下属：每天必须来办公室汇报5分钟，特别是那些进展有问题、其他部门配合较差或者做出较好业绩的工作；或者每周公司开周会的前一天，每人都必须要来说说工作。

　　碰面聊。由于形式上取消了周报，上级不得已需要时常走出办公室，那么，当上级遇到下属时，多半会把下属叫停，聊几句工作以及上级关心的问题，这样，更方便领导把握相关事项的进展。

　　电话扰。为求更加方便，甚至脚都可以不走出办公室，就用公司电话给下属打电话了解工作进展情况，边打边记。领导来电话，基本上讲，下属在任何情况下，即使是下班时间，多半都会接的。

　　为了达到上级掌握相关工作的效果，及时了解业绩突出和需要改进的事项，防止上级都了解了而自己还不知的尴尬局面，管理者们总会想出一些办法的，只要不明显违反公司的规定，你能把他怎样？

　　管理者都是聪明人，如果脑洞大开，比以上提到的其他报更多的奇葩形式，都可能出现，至于会不会影响下属工作连贯性、顺利性，他们也许权衡过，但不会认为比他们这些要求更重要，这不能完全责怪他们，他们也是工作所迫、习惯所致，马上立即痛改老习惯，怎么可能一下子就彻底。

　　而且以上这些新报，即使是阿里这样管理规范的企业，也是难以从书面规定上来禁止，如果从管理创新上讲，说不定还是大受企业鼓励的行为。

　　这些新报的出现，其工作量或者占用下属的时间、精力等，会不会比周报少、持平或者多，那就说不清楚了，因为这个度，完全掌握在上级手里、口中和脑海里。

3、说说加班

　　阿里回应提到了：杜绝形式大于内容没有思考的PPT、不鼓励低效加班。

　　这样的提倡，太对了，好，很好，非常好。但是，同行们，冷静思考一下：咋衡量？

1）形式与内容。

　　进行比较，什么才是谁大谁小？你说这个大，别人说那个大，没有量化的标准，就等于没有标准，公说不服婆，婆也说服不了公，除非那些明显很悬殊的，谁都知道谁大谁小，比如：采用的是阿里统一要求的PPT格式，而内容才1页或2页，这就很容易认为形式大于内容了。

　　那么，形式与内容基本持平是什么量化的样子的？形式小于内容的样子又是咋样？或者说，内容虽然很多，但质量很差或不怎么样，还能说内容大于形式吗？

2）没有思考。

　　这个又怎么衡量呢？要说绝对没有思考是不太可能的，除非完全照抄某些资料，如果你不知道是抄的，说不定还说“非常优秀”，不是有抄袭的论文还曾经被评过大奖吗？只要是自己动脑写的，都灌注了作者的心血，只是多少或程度不同罢了。作者经验、能力、水平、阅历不同，PPT编写结果肯定有差别，如果能力强的，即使不用多少功夫，也能编写出漂亮、有深度的PPT，相反，如果能力差点，即使再怎么花力气，也难以让高手认为是“有思考的”。

3）低效加班。

　　什么是低效？产线上，员工平均每小时原来正常做产品100件，结果加班来做，每小时只做了90件，这个无疑是低效，如果做到110或更多，就是高效了，这个可以量化的东西，谁都能够识别效率高或低。

　　如果是招聘专员加班筛简历、电话聊求职者，这个怎么衡量效率高低？难道原来半小时聊了5个求职基础工人的，现在聊了3个求职工程师的，就算效率低了；或者原来10分钟筛了3份求职职员的简历，现在筛了5份求职电工的简历，就算效率高了。

4）咋整。

　　问题出来了，会不会这样对待：能够明显衡量的，就衡量出来，如果不能明显衡量的，有两条路：

　　一是听上级的。下属工作过程或结果如何，标准难以衡量了，这时无疑就由领导说了算，当然，领导如果能够说出甲乙丙丁好几个理由或道理，如果下属难以反驳，那么，也只好听上级的；或者上级的要求比下属更高，也只好听上级的。

　　二是协商。要么，上级与下属达成一致意见，相互做出适当让步；或者都不服时，请其他领导或部门来裁定。

4、试着推广

　　那么多资格考试和相关证书，原来看来，几乎是不太可能取消的，结果都给国家分批分批取消了，就连人力资源师也给拿掉了。

　　这确实说明：内容比形式更重要，还可以少滋生腐败。

　　周报是开始，如果取消得顺利，过一段时间，大家都习惯了，是不是应该考虑要从其他方面开刀了，这样，企业或员工才会更轻装上阵，切实把工作效率提得更高。

　　其他的形式，有哪些可以拿掉？比如：晨会喊口号、员工大会唱司歌、遇到老板叫老大、上班穿工作服、开会讲普通话、就餐排队、不穿奇装异服、保安遇到管理人员敬礼等。如果细数，任何公司里都存在许多种形式，至于拿不拿掉，只有企业自己“看着办”吧。

　　别人根据自身情况和管理水平，可以拿下的，你就不一定敢拿下。比如：阿里拿掉了周报，你的企业也试试，看你敢不敢取消，说不定取消后，由于其他措施或服务没有跟上，可能搞得企业一团杂，各层管理人员意见纷纷等。

　　任何一项已然习惯的管理或做法，都不是说明天再见就再见的，即要事先预告大家，还要在小范围试点，更要有其他新措施做保障，还要充分考虑可能出现新情况的应对策略。

　　说具体点，今天阿里拿下了周报，看起来热闹异常，很有典范效应，然而，我想说，药吃到肚子里，身体感觉怎么样，还是需要一些时间，药效才会起作用的，至于有没有不适应的地方，肚子痛不痛、头晕不晕，只有阿里各级员工自己知道，或者说，还是让时间来回答吧。

在一个岗位上待了很多年，却一直升不上去？那你就要问问自己：

是否有系统的HR战略知识体系？

是否对HR的各个模块的体系搭建都了然于心？

是否能站在公司和老板的角度去做战略规划？

能否用数据去展示你的工作成绩？

......

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一、阿里员工苦“周报”久矣：

        看到三茅的的这篇时事热点，我特地的去做了一下新闻的背景分析，不查不知道，一查吓一跳，阿里巴巴此次取消周报可谓是大快人心，用“喜大普奔”来形容一点也不过分。先来看看媒体上披露出来的阿里内部员工对此次取消周报的反馈：

        阿里和蚂蚁集团已经在内部明确传达取消员工周报，一些团队会要求管理者写月报，但员工层面不做要求。此外，还有爆料者称，一些管理者也已经私下传达，除了周报之外一些不必要的会议都会逐步取消，包括疫情影响下一些团队因为远程办公需要而召集的早会同时阿里还宣布，要杜绝形式大于内容、没有思考价值的 PPT，而且不鼓励低效率的加班。

       阿里员工对于“周报”的诟病早已有之：

       这个截图明显是2019年的，在这个阿里巴巴内部的帖子中，发帖员工称“在阿里最难的工作是写周报，最痛苦的是看别人的周报上都是你做的工作而跟别人没任何关系他写的比你还好”。

短短几个字，其实反映了蛮大的问题，阿里的HR更是爆出阿里“取消周报背后”的六大主要原因：

       “1、、阿里内部已经有不少P7\\P8\\P9的中层，靠着写日报周报混日子，没贡献却喜欢瞎BB；

        2、有一部分中层干部，已经成为了工作汇报的机器，汇报的时候精神抖擞，落实的时候毫无进展；

        3、阿里的体系很大，现在有一部分人的周报，已经成为溜须拍马的必备工具，一切顺着领导的喜好写，而不是冲着解决问题去的；

       4、周报也已经成为了部分优秀员工想离职的重要原因，形式主义严重，苦了下面团队干活的员工，辛苦加班，还要按照某些领导的变态要求；

        5、上层已经听到了下层的声音，按照阿里的个性说干就干，这件事情张勇也非常支持，所以这次就很干脆地取消了；

        6、没了有周报，对员工来说并不意味着不用汇报，阿里此举反而是想从组织中找到：愿意主动思考，愿意主动反馈的人才。公司强不强制你写周报是公司的权力，但你工作主不主动就是你的态度了。”

       看来“冰冻三尺非一日之寒”，阿里的高层看到了“周报”带来的一系列的弊端，痛下杀手，革除积弊，在周报这件小事情上，真的做到了管理上的进步。

       Tips:要问我对这件事的看法，我的看法就是阿里的管理层显然已经知道自己真正想要的东西是什么，如果把以前阿里要求员工写周报这件事看成是阿里要求员工做“基础卷”，显然，阿里已经要求员工做“拔高卷”了。

二、选择“基础卷”还是“拔高卷”：

       新闻报道中显示，很多互联网企业的员工跟阿里一样也苦于“周报”，殊不知，多年前的我们公司也曾经在管理中应用过“周报”这样一种管理形式，不过只应用了一年时间，就被我们所淘汰了。

      （一）管理中的“基础卷”:

       现在回过头来看，几年前我们公司要求员工做周报的时候，倒是没有字数要求，但是对于员工的周报形式及内容有着如下的要求：

       1、周报主要体现本周的主要工作进展，如本项工作属于延续性的工作，本周没有完成要写出完成率及下周此项工作的工作计划；

       2、每项工作在填报时要写明你本人是参与者、主责人还是项目负责人；

       3、没能按计划完成的工作，一定要写清楚存在问题及需要公司可能的资源支持、解决方案；

       4、每周标准工时为40小时，要把每项工作的工时数注明。

       要求每个周五下午6点之前将每个人的周报发到人力总监工作邮箱，人力资源部会对每个人的工作情况予以数据采集及问题汇总。

        人力资源部会汇总两方面的关键数据：

        第一，就是公司各个项目上周完成中遇到的情况及可能的解决方案、公司层面资源的可能支持；

        第二，不同项目工时数的汇总（人力资源部会做成庞大矩阵予以汇总）。

        第一类的关键数据我们会在周一例会之前做成汇总表格呈送给各位合伙人，在周一例会上，合伙人会针对各项目的存在问题的可能解决方案和资源支持措施做出决策；

        第二类的关于工时的关键数据，我们会统一到年底奖金分配的时候，做重要参考。

        可能有的童鞋对金融公司统计“工时”或者要求员工填报“工时”有点不能够理解，其实我们做这个统计，是在统计“投入产出”。其实我们想知道的是——对于有收入的项目和没有收入的项目，在项目的初期，也就是能够决定项目能否签约的前期阶段，不同的时间投入是否可以带来不同的结果。

        每个周，公司员工用于撰写周报的时间不会超过半小时，速度快的可能15分钟就能填写完毕，因为我们注重的是“实质”而不是“形式”。

        但是，要求员工提报“周报”一年之后，我们就停止了这个管理举措，改为更为高效的管理形式——我们给员工及团队来了“拔高卷”。

      （二）管理中的“拔高卷”：

       实施一年“周报”填报历程一年就退出了公司的管理工具选项，是员工有“怨声载道”的反馈吗？不是，在我们公司“周报”填报没有成为员工的负担或者像阿里那样的负面情况。

       那为什么我们公司会果断放弃要求员工填报“周报”呢？因为我们认为，个人层级的周报”填报已经满足不了公司管理的需求，还有很多重复现象。

        为什么这么说呢？

         因为我们公司是做金融的，项目不是一个人就可以完成的，而是以团队的形式来完成，所以，在同一个团队中的员工在“周报”填报中，可能只能反馈项目推进中的某一方面问题，提供的方案也只是站在员工层面的解决方案，比较全面的解决方案也只在项目负责人的“周报”中得以体现。

        管理的实质是什么？管理的问题就是要计划落实、问题解决！

       显然，基于个人层面的周报已经不能满足公司项目管理及运营管理的要求。第二个年度，我们人力资源部提出来配合公司项目管理及组织绩效考核的要求，周汇报形式改为以团队形式来进行。

        每周仍然会提交“周报”，但是这里的周报不是以员工为单位的个人周报，而是项目的“团队周报”，以项目为单位每个项目的参与团队提交周报，每周五下午6点之前提交到公司人力资源部。

       人力资源部提供了项目汇报的Excel汇报模板，主要分为如下内容：

       1、项目名称、项目成员、成员分工（要明确项目负责人、前台、后台支持团队）；

       2、项目拟签约额、成功率；

       3、项目本周主要工作推进及工作完成率、存在问题及解决方案；

       4、针对解决方案需要的公司层面的资源支持；

       5、下周主要的工作计划。

       6、项目总体计划完成率。

      不仅有Excel的汇报模板，项目团队在提交项目周报的时候，还可以提交配合项目的PPT，这种项目PPT是项目团队的日常工作，不是为了写项目周报而特意做的，通常随着项目的进展，项目PPT会有不同的版本更新，通常随着项目周报提交的都是本周最新的PPT。

      新版的周报制度被我们公司的员工尤其是业务部门的员工看成是“拔高卷”，为了能够客观的反馈问题找到问题的解决方案，在撰写周报之前，业务团队一般都会在周五的上午或者下午开总结会，在这样的总结会上，大家开启“头脑风暴”，重点是阻碍项目推进的问题的发现、确认及解决方案的讨论，开完有针对性的总结会之后，提报的周报是经过项目团队集体讨论的周报，在问题的认定与方案的思考方面，显然团队层面都得到了锻炼。

        有的小伙伴会问了，那你们采用“项目周报”的形式能杜绝“滥竽充数”的现象吗？当然可以杜绝了，我们在设计“项目周报”的时候专门设计了“成员分工”这个项目，在周报汇报的时候，要求团队全体汇报的时候每个人都说个人进展那一部分，也就是说我们不要求“个人周报”，但是要求在周例会上展示“个人负责工作进展”，如果连续三次汇报某位员工都说个人部分“无进展”，那不好意思，你就不在项目成员列表中了。

       有的小伙伴就会问了，不在列表就不在列表，有什么关系吗？那如果你被清除出列表之后时间节点的项目所有收入你就没有资格参与分配了——翻译成大白话就是——你被“踢”出去这个时间点之后的所有项目收入所涉及奖金你就没份了！

       各位看官，您说这种设计还有人有机会“滥竽充数”吗？有“滥竽充数”的本团队的成员就恨不能的把你给先“清理”了。

       Tips1:不管是个人周报的“基础卷”还是项目周报的“拔高卷”，适合公司情况的才是最好的；

       Tips2:你考察的重点是什么，那你就一定要把那个考察点设计进去，有难度的“卷子”才能辨别出真正的“学霸”不是吗？

       Tips3：当然，我们现在用的已经不是“拔高卷”了，现在用的对比当年应该是“超纲卷”，与时俱进这个词真是很奇妙啊。

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看到这个案例，我很想拍手称快，因为我们大多数人，包括我们HR，太受过这个写周报的苦了。

前几天，我一个HR朋友就和我吐槽，公司刚刚将周报的规定，从之前的每周一次，变成每天一次。

是的，你没看错，是每天，每天都要交！周！报！

哈哈，我只能同情他了。但是这个事情背后，很多人其实并不清楚公司，或者说自己的老板、上级，为什么要员工这么做？

对啊，为什么要这么做呢？

很多人会说，我每天做多少事情，您还不清楚吗？有必要每天拿出宝贵的时间来写周报吗？再说，已经完成的您都知道，没有完成的写的再漂亮也无用啊。

并且，这种形式，反而让那些不太会写周报或不太会汇报的HR很吃亏了，而那些可能事情做的一般，但人家写的很好，就很占便宜了，感觉心理不平衡啊。

周报也好，汇报也好，为什么被公司重视呢？我来说说这背后的“隐情”：

1、周报让你的上级有安全感

因为你的上级一般只有一个，而你的上级却有很多个下属。你关注的是上级的一言一行，而上级关注的不仅是整个团队，还有公司大大小小的事情。

所以你做的每一项工作，他可能一大半都不是非常地清楚，但并不代表他不关心。

尤其是那些他关心的岗位员工，对方又没有主动汇报的习惯，就更需要周报来呈现给他完整的信息了。

这样，周报就可以让他有一个集中的时间，了解到你这每周都干了些什么事，以及干的进度到哪了，尤其是他关心的事情，还有干的怎么样。这些都会慢慢积累成，他了解你、以及评判你的一个依据。

尤其是一个刚去一家新企业的HR，即使老板对你没有做周报的要求，刚去的那一个月，最好是能主动写周报，甚至写日报，当然可以简单列要点，发给老板，让他心安。

因为也有的老板比较内敛含蓄，想第一时间知道你的工作情况，可能又不好主动提出来，那你这份主动积极的提供周报的态度会让他印象很好。

所以，周报对于你的上级来说，只有他掌握了你的信息、你的动向，他才有安全感。尤其是公司的核心岗位和核心人才。

2、周报让工作更好的沉淀和发现问题

写周报的过程，其实就是一个思路梳理的过程。因为你要好好捋一捋这一周我都干了啥阿，怎么写才能写出亮点阿，以及还有哪些事情是一定要引起老板注意阿，包括需要的支持等等。

所以，那些周报写的又快又好的，还能让老板满意的，是那些一定有做出事情的，并且爱思考的员工。

比如我个人的习惯是，每天下班前要做两件事情：

一个就是check一下今天的工作任务完成情况。可都完成了，完成的打对勾，就很有成就感；没完成的原因是什么，预计啥时候完成，每一项任务后面都有截至时间；

另一个就是再写下第二天要做的事情清单。这样，每周末别人写个周报需要1-2个小时，我十分钟内就能搞定。

还有一个好处是，月度或季度汇报的时候，你就可以把你的每周周报拿出来，进行重要信息的提取、整理、优化和汇总，就成了月度和季度的汇报报告了。

这就是你的工作成果的证明阿，同时你还可以对它去进行审视，有没有做到要事优先，有没有可以优化的地方。所以不仅是工作的复盘，也是工作方法和质量提升的方式。

所以，写周报看你怎么对待它和利用它，如果你把它当成是一种任务，并且也没有掌握方法，那就会成为你的阻碍和痛苦。

将周报变成一种形式大于内容，甚至过度化的企业，一般是企业规模比较大，员工基数比较大，管理者管理幅度比较大的时候尤其会出现。

而阿里现在取消了这个政策，我觉得主要是有这些考虑：

1、谁为时间和机会成本买单

因为员工基数大，且并不是每个员工都善于写和思考，与其陷入这种全员的形式大于内容的方式，不如直接取消。

因为公司会去权衡和评估这项工作对于公司是利大于弊，还是弊大于利，因为会耗费组织太多的时间。

你想一个阿里员工如果每周花半小时写周报，如果是1万的员工，就等于公司每周要浪费5000个小时的时间投入在写周报这个事情上，这个时间成本和机会成本得有多高阿！有这个时间，利用阿里的平台和资源可以干更多有价值的事情了，当然划不来阿。

所以，只能忍痛割爱了！因为，为时间和机会成本买单的是公司。

2、要向效率要成绩

写周报也好，工作汇报也好，加班也好，最终的目的是什么，是为什么服务的？当然是工作的结果和业绩阿。

而这些难道是靠写周报就能实现的吗？所以我觉得周报对个人的好处反而是大于对公司的好处。

公司对员工的要求，其实越简单越好，越简化越好。那就是业绩，业绩，业绩！

你业绩不行，周报写的再漂亮也不行，反而让公司的文化更单纯，形成以业绩为导向的文化。

这不是很好嘛。

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案例中提到的阿里不仅取消了周报，还要杜绝形式大于内容没有思考的ppt，而且不鼓励低效加班。我们追求工作效率，无谓的形式只会增加负担。面对阿里如今的转变，让大家不禁感叹，其实这样的做法更早一点就好了。因为这种类似的状况如今的职场很常见。

记得前些日子一个好久没见的朋友，最近心情很不好。朋友诉苦说最近特别不开心，觉得每天的工作真的很没意思，似乎周围的人都不是真的想做事的，全部重心就是做PPT做汇报，做秀的很多，但真正处理问题的人没有。但其实工作的核心是需要解决业务问题，发掘原因。如果只是停留在形式上，长此下去不仅公司会出现问题，个人的发展也被拖了后腿。
从案例中阿里的做法给了职场人一些启发，我们可以一起学习和尝试。

首先管理者自身需要管理减负，避免重复的会议和汇报。
身边不少管理者抱怨每天自己的大部分时间花在了会议上，但很多会是可以不用开的。通过邮件或者微信群的形式就可以解决。但为什么还是要开呢？主要觉得通过这样的形式才会引起员工的重视，而且也要刷刷自己的存在感。所以大家也会模仿这种模式进行工作，每天的重心没有在工作内容上，而只是浮于表面。
管理者真正应该做的不是让大家填写更多的文字，在太多的报表和文档中找存在感。而是通过一些必要的汇报和简单的形式，找到目前存在的关键问题和困难，然后制定计划，带领大家一起来解决。通过定期的汇报、项目进度展示的形式，在关键节点进行可以让工作的推动更有效。

其次工作需要回归本质，形式只是锦上添花。
比如周报是一种汇报和总结工作的方法，通过周报可以了解到一周的工作重点、难点、解决方法和后期需继续跟进的内容。所以在制定模板的时候，本着简明扼要清晰有效的原则，让大家填写的时候是真正进行了提炼总结而不是记流水账。有的公司周报模式是纯粹的一种记录，从周一到周五什么时间段计划做什么，实际做了什么，还有什么没有做。这样的形式会让不少知识型员工的内心抵触和反感，似乎类似的周报成了一种形式的监督工具，自然写的人不愿意走心来写，只为了应付和完成任务。
但如果将报表的模式进行了改良，只需要列出核心重点工作，目前进度和遇到的问题、需要提供的资源，既让员工对自己的工作进行了一定程度的梳理和总结，也让管理者一目了然，心中有数。所以周报未必真的不需要写，只是需要写的更有效，更有用。

最后说一点题外话。对于职场人来说，公司的要求是一方面，对于个人定期的总结和回顾也是必须的。
前面提到取消周报这些形式，可以减少一些不必要的文字书写时间。但是如果职场人之前就是通过这样的方式督促自己做总结和回顾，即使取消了也应该保持这样的习惯。而且归纳总结提炼能力也是职场重要的能力之一。
以下的内容希望大家在做各种总结的时候可以运用。

进行阶段性的总结，无论是年中还是年终总结。每年都需要进行，不少人会觉得很重复，似乎没东西可写。但实际上当你开始从过去、现在、将来三个时点进行思考的时候，就会发现还是有很多值得深入的地方。具体可以从四个点进行，相同点、关联点、转折点、价值点（即SCTV四个方面）

首先是提炼相同点。可以将每年的所有工作进行列举，找到基本相同的方面。比如每年的常规工作，招聘、培训发展、薪酬福利等。对于常规的工作可以做一个概述性的描述。比如通过对比的方式将新入职的人数、培训总课时数、总人力费用等数据进行展示。

然后再找到可关联点。比如通过招聘渠道的优化和调整，人才结构发生了哪些变化，对于业务发展有哪些促进和变化等。这种关联点的描述正好是将人力资源的专业和业务的发展进行了结合，毕竟人力资源所做的都是为了更好的推动业务的发展。

再从转折点进行描述。不少人觉得年年岁岁都是一样的，但其实每年都或多或少有一些变化。比如组织架构的调整，部门人员的变化，业务的优化和人员的整合等。这些变化都可以是在总结中呈现的。当有变化和转折的时候，人力资源的各项指标也会随之发生变化。比如有的部门进行了人员优化和职能合并，通过这样的举措，不仅可以提高人均的产能，而且还拓宽了员工的职业发展。

最后谈到价值点的提炼。通过各种调整和人力资源优化后，有哪些价值体现。人力资源工作也不仅仅是一个支持辅助性的，和企业的战略及经营价值都有密切的关系。所以在总结的时候，不仅需要有文字的描述，还需要补充量化的数据，用数据客观直接的体现价值。

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“有些马屁精，干啥啥不行？周报第一名”

“日报周报和月报，季报年报样样报，一样一样少不了”

“天天交报表，老板，你还让不让人干活？”

“好巧啊，你也讨厌写周报？”

以上来自网友的吐槽，你在列内么？

昨天下午，我面试了一名销售人员小谢。

经过结构化非结构化问答流程，我了解到小谢前一家公司系上规模，有实力的公司，我问他离职原因，他说同事之间勾心斗角，抢单等不和谐的共事气氛，公司要求员工提交日报、周报、月报、季报、上半年报、下半年报、年度报告等等。

他还说，有时候正当他在给顾客介绍产品时，钉钉就提醒提交日报。

小谢说大公司管理是很规范，但是管理得过细，各类繁琐的报表和会议过多让他头痛不已。

小谢坦言，自己对“粉饰”报表的能力欠缺。

他的一名同事。每月销售业绩同她不相上下，甚至有时候销售业绩不如小谢，但是这同事能言善道，特别会在日报、周报上“来事”，就算她业绩不达标，她也能够在周报解释半天，或者口头向领导表达出“未完成”是在情理之中。

这名同事被批评得少，领导对它的要求也没那么苛刻。

最令人无语的是，他们的领导是一个爱阅文批文的人，日报、周报要求不得低于500字、1000字。小谢认为他们是做销售的，业绩才是王道，领导应相方设法为销售员提供销售活动的主导或辅助工作，而不是逼着员工绞尽脑汁地去写报告。

每到提交周报时，销售员大脑嗡嗡响：我这周就卖了产品，产品，产品，我再该写点什么？于是，提起周报，大家就像躺鬼门关一样痛苦。

小谢本非圆滑之人，甚至抵触巴结领导的工作风气，经过再三思考。小谢选择离开那个团队。

每个行业性质不一，管理方式也有不同。

不过我想问，在我们实际工作当中，提交周报真的有这么难吗？

员工因为公司要求提交各类报表心生不满而选离职，这究竟是管理的缺失还是员工的能力不足？

这个问题值得每一位管理人员自我反思。

一、什么是周报？​

周报，也叫工作周报，我们将之简称周报，它是每周一次的工作完结的报告。同等概念的还有日报、月报、季报、上/下半年度报，年度汇报，周例会等。

工作周报的内容包括计划和总结，还有上级回复等，工作周服适用于公司各部门、团队、社会团体、项目组等各种组织，是最常见的组织管理基本方法之一。

二、周报的结构与内容

各位，在你们对各类报告有怎样的要求？

以哪种形式来汇报的呢？咱们不妨在评论区谈论一下。

一般情况下，工作周报通常包含以下结构和内容：

1、下属的报告和上级批复两个部分，下属应按时提交周报，上级应及时反馈批复。

2、下属的工作报告，包括“本周工作总结”和“下周工作计划”两个部分，或者叫“上周工作总结”和”本周工作计划”，“本周工作总结”和“下周工作计划”等，这取决于提交周报的时间。

3、工作计划应包括任务目标、达成标准、预计完成时间、需要支持的人员和资源。编写工作计划能够很好的体现工作的连续性和前瞻性，有利于团队成员之间协调配合，有利于组织整体目标的实现。

注意：编写工作计划，切不可满目自大，不切实际，否则纸上谈兵，计划无法落地。

4、工作总结是周报最核心的内容，包括一周工作的结果和过程，主要的工作结果要完整记录，只记录有特殊性的工作过程。除文字叙述外，可以增加数据和图表，比如订单数量和金额，客户服务数量，项目投入工时数，销售趋势图等，必要时将相关文档作为周报附件。

5、在周报中也可以汇报自己的工作建议或心得，或工作中遇到的困难，使周报成为一个与上级和同事交流思想的良好渠道。

6、上级批复。上级收到下级的周报后应当及时进行反馈，可以对周报做整体批复，也可以针对某项工作进行具体回复，同时也可以在周报批复中安排进一步的工作任务。上级对下级的周报及时有效的进行反馈，是工作周报内容的重要组成部分，这种反馈的闭环是周报制度有效执行的重要保障。

三、周报起什么作用？有什么意义？

在我们公司，有很多员工也十分反感提交周报，但我却不这么认为。因为，工作周报是一种十分常见的管理实践，被各种组织普遍采用，有其特别的管理价值。不爱提交周报的一定不是管理者，认同吗？但凡是搞管理的，周报月报少不了。

1、对于老板来讲，工作周报能够全面、及时了解员工工作内容和工作状态的常规窗口、沟通渠道。

归纳有3点：

1.1审查员工工作成果

1.2知晓员工工作中遇到的困难，及时协调资源，协助员工更好开展工作；

1.3了解员工工作状态，建议彼此之间的默契与信任度。

比如，你这周做了哪些工作？完成了什么？工作进展情况如何了？你是在混日子还是在为公司谋价值？这些都能够在周报当中体现出来。

为什么这么说呢？

因为，在工作实操中，上级并不见得对每个下级的工作内容和工作状态都很了解，上级也有上级的工作要去做，而不是一天到晚两眼盯着员工做事，尤其是对间接下级管理，很容易出现管理盲区，导致执行不力或指挥不当。

那么，公司建立周报制度以后，可以在一定程度上消除上下级之间的信息不对称情况，进而提升组织的工作质量和团队凝聚力。

2、对于员工来说，工作周报是对自己一周工作的计划和总结，长期写周报能够显著提升自己工作的计划能力，做好总结能使自己认识到工作中的不足从而持续改善，是提高个人工作能力不断进步的有效方法。

同时周报也是自己工作成绩的证明，可以让上级清晰的了解自己的工作内容和工作态度，因为实际工作中并不是每个员工都经常有机会和直接领导沟通交流的。

对公司来说，员工的绩效更多是在日常工作中一点一点积累起来的，但在年终岁末评价每个人的绩效时却不容易做到公正全面。

这时通过员工日常的工作周报和上级批复就能相对公正客观的评估员工的绩效。可见，周报月报什么的，真的太重要了。

四、如何写出让领导满意有价值的周报？

4.1准备充分

每天有必要记录工作负责，要不然每到周五，你又要重新回忆一周来做了些什么？这样，既花时间又不全面；

4.2言简意赅

学会提炼你的文字，保证报告精、准、全。

4.3报告构成

4.3.1说说目标

本周达成AAA，完成BBB，

4.3.2说步骤

要完成目标，必定要有任务分解步骤，有具体的计划指向

4.3.3说结果

工作完成了多少？待完成多少？未完成多少？完成的输出物是什么？未完成原因是什么?计划如何完成？预计何时完成？

4.3.4说说收获和经验

在周报中写出工作收获和经验，以便同大家分享，千万不要吝啬。

4.3.5说说你的困难

谁的工作是一帆风顺的？工作中有坎坷是很正常的，假如工作没有难度，那又怎么体现得出你的价值呢？大胆地说出你的困难（不是找借口）

4.3.6说说你的建议来

建议很重要，代表你有独立思想，无能领导最喜欢（抄）、有能力的领导最欣赏这样的。

以上我们讲了周报的含义，以及周报的结构及内容。既然周报这么重要。

像阿里这样的超大大大大大企业都取消了，那我们这样的小企业要不要跟风，也跟着取消呢？

在这里我给出个人的看法：

别人家的公司，有钱任性，说什么都对。别人家公司的事，你看看就好，别瞎跟风凑热闹。

个人认为，周报，可保留也可去除。

一、十分有必要保留周报

1、周报，它记录员工一周以来，所负责的工作内容、工作事项。，同时体现一个员工在本周以来为企业创造的价值，领导从哪里了解员工工作完成情况呢？单从肉眼去观察，你很难完全把一个人的价值看透，那么领导从周报去看，可以大致评估在民员工的工作进度，同时周报也是对一名员工进行考核的一个渠道。

2、员工经常养成写周报的习惯，它能清晰个人思路，提升逻辑思维。养成记录好习惯，考核无忧。

3、哪些部门需要提交周报？

个人认为并非每个岗位每个部门每个员工都要提交。哪些部门和岗位需要提交周报？销售部、研发部、生产部、财务部、人资部等等部门负责人、部门主管、助理、文员必须逐级提交工作总结及计划；

像清洁工、花工、厨工、车间流水线员工等等不需要提交报告。你让只有小学或初中学历的清洁工交日报周报，TA还要不要报清洁啦？你让厨工花一两个小时来定周报，TA还要不要洗菜切菜啦？

对吧？咱们应按岗位来区分对待。

4、周报的形式有哪些？

为保护环境，节约用纸，提倡以电子邮件形式发送即可。必要的情况下，可打印。

二、没有必要保留周报

1、提交周报，纯粹应付了事。

员工提交周报属于形式，走过场，老板不看，没人追查。

这种情况下，提交的周报没有任何的意义。

我曾看过某一家公司。老板要求人事写出周报管理制度，要求全体员工在每周五下午提交。大家都大老板天天忙，时间一长，大家都知道原来老板根本不看周报。

久而久之，全体员工学会小妙招，拿出上周周报，改个日期就提交，完事。行政拿他们没办法，照着复制粘贴提交到老板那里去。

大家看这样的周报。意义何在？

​HR怎样做好解雇员工管理

【来来来，互动区聊一聊】

你们公司有写周报的要求吗？

你为什么会反感写周报？

以下这几个选项，你认为是哪一个？评论区见分晓

A、不会写，没写过

B、什么鸟事都没干，写不出来

C、机械性重复工作，写了没意义

D、领导不会看，写了也白写

E、其它原因

-END-

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“心中有剑”，方可放下手中的“有形之剑”——评阿里取消周报

文/崔庆法

最近有好事者阿里认证员工（？）在某公开平台发布的消息显示，内部有取消周报的做法。

作者在思考写这篇文章之前，查阅了一些信息，确实有不少媒体，包含很多自媒体迅速报道了这一事情，看来这一事情，大有成为“热搜”的趋势，或者在有些人看来已经成了“热搜”。但是鲜有看到阿里内部公开声明或文件，或者，这也属于阿里的内部机密，外人只能从只言片语中揣度。

如今，处在互联网的信息过渡泛滥之中，作为一个职场中人，最起码的素养，我觉得是需要对任何信息要求一丝怀疑和分辨，这才是能不被人随意忽悠，走向自我独立认知、思考和价值的前提。

因此，但凡上热搜的，首先都是需要质疑的；（再补一句，但凡上热搜的，往往都是被大众过度解释的；）过往踩过的坑，让我得出了这么一个结论。只有经得起质疑的，才好发表建议。（不过目前的信息，并没有打消我对于“阿里取消周报”的质疑：是全面取消，还是个别部门取消；是试行，还是打算长期执行？如果是试行，后期会不会恢复？如果恢复，可能又会是因为什么事情？当然，阿里给与一句“我们追求工作效率，无谓的形式只会增加负担”，作者目前还做不到，“新闻深一度”的深挖真相的能力，只能先摆出自己的质疑，以表示这个事情，仍需要有更多真相信息）

废话讲完，说点正题。

作为一个职场中人，除了上提到的基本质疑精神之外，还需要有点的研究精神，——那就是在看到阿里取消周报的消息的时候，我们是否需要先看看阿里是什么时间引入周报的？——这个问题，作者也没找到答案，欢迎各位探讨。一个管理措施取消了，这背后一定是有原因的；如果能找到当年为什么开始引入执行的，其原因不就找到了一大半了吗？很多事情的答案就在事情本身之中，不在其他（哈哈，感觉有点佛学的味道了）。

虽然对这个自问自答，作者也没答案，但是个人揣度应该是在当年阿里“由乱而治”的过程中，逐渐引入了周报这一管理措施（估计目前过半的阿里人也回答不出来，阿里周报具体是什么引入的）；大致应该是在马老大拿到那著名的“7分钟2000万美金”的融资并挥霍过半之后，到香港邀请GE老将关先生之后，关先生到了阿里之后挥舞职业化大刀，先砍人，后立规，裁撤了阿里大部分国外分支机构；一直延续到现在阿里文化的早期雏形——独孤九剑、价值观考核都诞生在这老爷子之手。

故事讲完，再入正题——阿里周报的引入，是职业化养成的载体，也是职业素养形成的重要工具。在早年那个时期，我国经济高速增长，多年稳定保持在两位数的增长率，可谓是中国经济的最佳黄金期，改革开放红利，政策红利，人口红利等等增益效应叠加，勾勒一幅令世界艳羡的经济高速增长画卷。

然而在这样的背景之下，市场经济的主体——企业，大部分却都是新生的。大部分企业主和员工都是刚刚放下在稻田里插秧而卷起的裤管——从农民到老板，或从农民到员工。再加上我们从来都是在“情理法”的逻辑习惯和价值秩序下来处理事情的，大家到了这么一个好像是家又不是家，好像是一个团伙由不是一个团伙的所谓“企业” 的陌生环境里，老板和员工稍稍都有某种手足无措的感觉（只不过老板作为传统意义上的老大，不好意思表现出来这种手足无措的窘迫来），作为老板和员工都有需要来谋求某种形式的精神价值导向和团体秩序，由此便开始了我国大部分民营企业从草根管理向现代化企业的摸索之路。

一路下来，经过不知多少今天看来“幼稚”的形式主义和“搞笑”剧场，各类奇葩的管理措施，如螃蟹上了马路，横冲直撞，闹出了多少人间悲喜剧。近期不是还有一个新闻，就是某企业一女员工被罚吃辣条，不巧确是例假第一天，结果辣条吃完了，人也只能是到了直接进医院的份了。阿里的取消周报，远远不如先把让员工吃辣条这件事先取消的意义更大。相比人家这家企业阿里的员工难道不应该庆幸吗？幸好是写周报，而不是直接吃辣条。

从泥腿子到职业经理人，从地摊大哥到领导一个现代治理体系的企业，职业化进程是必不可少的必修课。就这个职业化的主题，曾经催生了多少培训公司和咨询公司，我国第一代培训公司的创始人的大多不是什么受过多少高等教育的人，而是那些敏锐的捕捉到市场机会的人。把我国排名靠前的培训公司的老大们深挖下，就一切清楚了。

作者曾经在两家世界500强工作，今天想说的是，世界500强又如何，只要你进入中国的市场，用的是中国人，你的管理必不可少的带有中国大时代背景的特色：两家公司都有周报制度，曾经的自己每到周五，就得打算写好周报了；以至于现在留下这个毛病：每到周五，好像灵感自然来，下笔如有神呢，哈哈哈。（好像有这规律，最近几周，凡是周五写的，好像字数都比较多，哈哈。）

当然，作者在多年的咨询生涯中，面对这个基础职业化素养和形成这个广大企业都深有需求的事情，也开发相关的帮助职业化素养养成的工具。那就是——著名的“三表一会”。

“三表”：即周计划表，日结果表，重点事项跟踪表。

“一会”：质询会，可以有周咨询会，月咨询会，季度、半年、年度等等，根据不同工作内容要要求来展开的。

这“三表一会”还有在用的企业吗？请举手，如果您需要了解这“三表一会”背后更多的故事和对大部分中小企业的影响吗？崔老师可以不打草稿讲个三天三夜。

先不要喷我们为何开发了这些工具；其实从学习的规律上讲，很多是时候是从形式学起来的，一如我们的教育，甚至儿童、青少年的教育，首先就是从形式，形象开始的，——认为这是人们认知和学习东西的基本规律，先是有样学样，然后才是加上自己的感悟，学习到真髓。形式的东西，如果真的使人深恶痛觉，要么就是人的水平已经超越形式学习期了，要么这个人还没能跨越从形式到内容的跃迁与升华；前者的情况下，形式主义是要取消的；后一种情况可能还需要继续从形式学起。

所以从一个过来人来说，阿里在这方面的制度，应该不仅仅是只有周报的，周报即使取消了，也不意味工作没人管了，更不意味着管理取消了。但是，值得欣慰的，员工的素养的确是提升，经过多年的职业化的形式锻炼之后，逐渐有形入心，同时大多新生代员工也是市场经济之后才来到这个世间的，一出生，呼吸的就是市场经济的空气；而老一代员工，出生时候，呼吸的却都是农耕时代的空气；在这种条件下，阿里的管理水平也的确应该因改变而提升，逐渐弃形逐本。

借用充斥在阿里各个方面武侠文化来说，那就是针对基本职业化这个问题，阿里团队已经基本上练就“心中之剑”，那么有形的“手中之剑”就可以放下了。

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【大川说量子HR】

阿里发文取消周报，我认为正体现了量子领导力的第一大特性：“领导力必须有心甘情愿的追随者”。我积极支持阿里巴巴做如此大的管理措施变动，因为在不确定的时代，不变才是消亡的必然原因。作为一名对阿里有多年跟踪研究的局外人，我认为阿里的这个管理变动，一方面体现了大公司对于员工团体新特征变化的清晰认知；另一方面也很好地表现出了管理决断。

首先来谈一谈所谓的清晰认识指的是什么？大家都知道，新生代的员工和十年以前简直就是两类人。员工个体变得更加自我、更具思想，是不可逆的变化趋势。因此，大家对于强化式的、机械式的管理也会越来越容易抗拒。

阿里巴巴其实是一家非常奇怪的科技型公司，因为这家公司的营销基因实在是太强了。阿里巴巴发家源于中国黄页团队及中国供应商业务。它的突出基因就是强营销。而强营销的公司，最好的办法就是通过外部压力来快速达成行为一致，团队相互紧迫促进、同时相互“抚平拔尖”保持韧性，最终不断激发个体。阿里巴巴当年从GE请来了老关Savio的一大成果，就是搭建了一套非常细节化的强营销管理体系。阿里的三会管理要求其实做得非常到位，里面也包含了非常多的管理哲学，比如阿里巴巴早年招聘是不看学历的，而且喜欢招收一些有一两年工作经验的员工，因为他们更“皮实”。而三会制度也从形式上保障了上级主管和员工的沟通高频度，保证了主管对于员工赋能的次数。

但阿里巴巴的传统管理还是遇到了新员工人群特质变化的巨大挑战，导致次数没能保障赋能效果，甚至可能产生反效果。阿里巴巴的市场身份和人员结构已经发生了实质改变：1）作为上市公司，它一定会带上“业绩镣铐”；2）它从当年的“追赶者、颠覆者”成为了行业的“领先者和被颠覆者”；3）阿里不断业务延伸进入高知领域，达摩院、阿里云这些员工与阿里传统员工人群显然也是两类人，4）阿里还不断进入跨界新领域，而新业务需要也导致招聘了更多样化的人才，比如外资500强的成熟人才、娱乐影视圈的红人、基础科研人员等等。

这一切都使得阿里的员工特质发生了天翻地覆的变化。阿里的管理措施在这十年以来其实一直是边际收益递减的。《周易》泰卦说得很清楚，“无往不复、天地际也。”晨会晚会周例会制度，放在十年前利大于弊儿；可在十年后，可能就慢慢弊大于利了。从量子领导力的角度来看，意愿追随者变少的问题一定要解决。

其次，为什么说阿里是有决断力的公司？想想如果这事放到我们自己身上，要改变自己过去十多年来非常成功的管理习惯（现在仍然大范围还是成功的），是也是会非常难？从员工的角度来说，可能“天下苦秦久矣”。但是，对于管理者来说，景象完全是两回事。要知道，培训市场里面的阿里文化布道官有很多都在倡导学习阿里的三会制度，而且理论解释性和落地实效性都非常好。而阿里管理层能够预判性地放弃目前仍然保持比较有效的管理措施，我认为就是一种果断决策的能力。

虽然我们目前不知道这种变化可能对阿里产生什么样的影响，但是对于这种果断决策的行为，我觉得还是应该值得赞扬的。颠覆自己传统的做法，这本身就是一种胆量。大部分公司丧失了改变自我的勇气，才是它们走不长久的根源。

虽然阿里的变化可能会让公司在一定程度上失去对于员工的控制，员工也丧失了一些被动跟主管连接学习的机会；但这也会给阿里员工更多的自我创新、自我发展的空间。所以，变是一个契机。但为了变得更好，我们必须想办法获得更多，而不是简单地做减法。改革周边还需要配套思维的变化。我认为阿里下一步要解决的是，如何让大家在工作中主动探索出更多的新意。

“……复，其见天地之心乎？”《周易·复》。历史的变化是循环往复的。也许十年后你会看到阿里又发文恢复周报制度呢？

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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一、案例分析（关键要素）：

现象要素：阿里（云）、取消周报、杜绝灌水的ppt汇报、减少低效加班

目的：追求工作效率，减负

问题：“阿里”取消周报，HR怎么看？

二、本案建议的总体思路

周报管理是作为企业广泛应用的管理工具，必然有着其不可替代的作用。明星企业具备更先进的管理资源，其对企业的管理方法具有很强指导意义。但在实际应用中，更多的还要看其内涵，了解变革的背景和目的。

文中提到阿里取消了周报，并不意味着从此取消了周汇报管理。只是对过于形式的ppt和为应付差事而编写周报的事实提出了异议。

周汇报是衔接企业组织管理的重要管理过程，有效的周报更是可以对人力资源绩效管理的实施提供良好的基础和过程控制。

本次我们并不过多讨论周报的作用与管理方式，将通过平衡积分卡在企业管理中的应用来描述系统的管理和过程控制的重要性。

三、平衡积分卡

平衡计分卡（BSC），是常用的绩效管理工具，核心思想是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，来解读、梳理、管理组织战略。

3.1 平衡积分卡的组成和表现形式

图：战略地图，是对平衡计分卡的升华与理解，并用结构思维导图将其表现出来，在一定程度上清晰的表述了财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的相互因果与逻辑关系。对企业战略的制定和优化起到很大指导的作用。

卡：战略积分卡，战略积分卡是根据企业发展战略和内外部环境，利用平衡计分卡财务、客户、内部运营、学习与成长四维度的思想分别归类企业战略目标，并分配合理权重的实操工具。包括战略目标列表、关键指标提炼、权重分配、计算方法、数据来源、考核周期等关键要素。

表：绩效考核套表，绩效考核套表是平衡积分卡从战略实施到战术工具的载体，是人力资源绩效管理的实操工具。

3.2 案例展示

战略地图：

战略积分卡：

绩效考核表：

拓展：战略中心组织，是平衡计分卡在战略设计上的延伸与发。

五、总结

周报的管理类似于OKR将企业战略目标根据BSC分解后形成月度绩效表的跟踪与反馈，工具的应用在于灵活，就像案例中分解到岗位后的绩效考核表，在特定某个组织中可以分解为权重集中的指标。BSC是战略工具，其精髓体现在战略层面，并非表现在工具形式上，周报也是如此，根据管理目的设计出的周度汇报方式，就是符合企业要求的有效管理工具。周汇报与月考核、周报表与月度绩效考核表在本质上没有区别，重点在怎么管，而不是管不管。

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管理符合人心与人性，企业才能长治久安

        记得在读书的时候，对于作业的多寡，其实对于尚还是孩子的我们的玩乐心，真的影响不少。

        轻松的完成作业，与成天在父母吩咐中挂念作业，两种不同的心态下，玩乐的感受舒畅与否自然是大不相同。

        而在企业，作为以交换工作成果为目的的员工心中，如果感觉被没有多大用处的事情占据了自己的时间，那种感觉有时真的是深恶痛绝。与孩子们被过多作业所扰的心态，其实是一样的。就如在该休息的星期天，你却要让我去参加不关我职业的学习，参加对企业有意义对自己无意识的不好玩的团建一样。

        因此，阿里取消周报，无内容PPT，不鼓励加班，其实只是管理的本质回归，其动作本身本是应该，并不代表其企业管理本质上有多少升华。

        一、企业的兴盛并不代表管理的真谛——经营成功与管理效度都会依附与成功的企业

        我们绝大多数人都知道一句话：“李闯王，李闯王，闯王来了不交粮”。

        在李自成起义后，其带领一队人马，象滚雪球一样，不断在由各路大军归附，最后形成一滔滔大军，最后推翻了当政，夺取了政权。

        这其中就蕴含了一个道理：成功更多的在于势，失败更多的在于失了势。

        因为官逼民反，且带头成功起义，因此聚起了成功的势。因此，其他的人效仿并归附于李自成，直至成功。

        但没有治理与规范的基础，管理的能力、队伍的本身素质并没有因为聚集、成功而提高。            因此，才会有占领京城42天称帝仅1天的罕见史实。

        而在企业界，同样如此。占据了势，就会有人财物的相聚。就象打麻将一样，手气好了，则怎么打都是对的，属于心想事成。

        优秀的企业更多的在于选择“势”的正确。其优秀不在于其拥有管理的真谛，而在于其选择与归附的时机。

        就如金钱会流向兴盛的企业一样，各种管理工具的显效，同样会聚集于兴盛的企业。其本质原因就在于，为了依附于企业的利好，员工会主动的配合企业的管理。

        因此，对于阿里现在的取消周报、无内容PPT，不鼓励加班等，也并不是其管理就有了怎样的本质升华。

        其缘由，不外乎是由于增长速度的减缓，有必要进行管理的调整。因此，其效益从只是业务抓，变成了效益不仅是业务，还需要管理而已。而真正有效的管理，其本质一定是针对人心与人性进行管理的。

        正如在前几天“宣扬奉献精神的领导其实是管理无能？”的话题中，我在《是否宣扬奉献精神，其实与领导管理能力无关》说的一样：

管理是否无能，不在于什么手段，而在于其管理下的实施落地情况。而结果，也不一定就能代表其管理者的真实能力状况。

        因此，我们必须要明白：

        企业的一时兴盛，也并不代表其管理就是良好的，其管理就是企业管理的楷模，其管理方式也并不就是管理学的真谛。我们可以探讨却不必要去模仿。

        二、不用周报并不代表管理内容取消。——周报只是形式，习惯与有效才是追求。

        在前段时间的分享中我曾说过：企业管理的目的，是为了让员工形成一种优秀的思维模式与行为习惯。以此来提升工作效率，达到提升组织效益的目的。

        而在企业初期管理中，大部分的企业都会采取各种的管理规定，管理工具。这其实是由管理的三个层次决定的：人制、法制与文制。

        人制靠的是老板和领导的人格魅力。法制靠的是规范的制度流程。而文化管理靠的是认识。

        阿里先进众多的新大厂，其实于势的力量占有较多。可以说人制的时间占了不小的比例，而其法制的程度虽高，其实理解的程度就不一定了。但管理里面，钱的作用毋庸置疑，因为钱，所以遵守。

        在长期的企业生产经营管理中，我们一定可以看到，形式与仪式其实是相通的。但由于员工的数量多，人制功能显然与发展速度不匹配。而要靠文化进行管理，显然更远。虽然在钱的催生作用下，文化由于习惯更易养成。但要达到管理的作用，显然不易。

        因此，在人性本私的情形下，管理要诞生作用才更能匹配现时代的为利本性。

        而那些本是属于常规、阶段性看成果的工作，如果其管理形式大于了结果，自然就成了不受欢迎的管理。

        而周报，相对于工作的成效有时也只能体现进程中的管理；在时间上相对来说，其因管理周期太短，也不易显现成果。与管理的本质——交换与价值的体现来看，在此情形下，周报如果产生不了价值。而且，周报的本质是对工作进程与结果的汇报，但冗长的队列，也一样会成为一种内耗。

        这体现了阿里从规范管理到价值管理，其本质就是管理逐步的从形式上的要求，到价值上的追求。

        阿里，取消周报就成了管理回归本质的需求。其周报，可能就成了月、季、半年度的管理汇报了。

        三、遵守形式与规范并不代表内心如是。——人心的本质会被习惯所掩藏

        在许多时候，我们都会感受到自己的圈子中，很多人并不真诚，虽然其表现真诚。其实这并不是出于其本心。而是因为习惯。

        就象有人说不少的演员，由于经常沉浸于演戏，都分不清现实与演艺。将生活也当成了演练。随时都将假面戴在脸上，有时都分不清自己。但分不清不重要，其自我本质还是在的。

        而在企业文化的养成中，我们大部分时候就是运用这个道理来塑造企业的文化。但也因为这样的塑造并不是缘于员工的本心，也导致出现不同的领导会出现不同的文化。

        员工内心本质上其文化并没有形成，而是由于制度规范所形成的习惯而已，可以称为伪企业文化。其没有企业历史文化的沉淀。

        因此，在管理中，员工遵守企业的规章制度要求，形成一种习惯性的工作氛围，或虽然也称作文化，但并不代表员工的内心就真的认同这样的规范与形式。

        毕竟，人心思变才是主题，人心易变也是真理。每个人潜意识中的那种自私与逆反，其实是属于人性的本质。

        因此，每个人对于无效的看法虽然不一样，但对于每天同样的周报内容，自然也会有毫无价值的感受。

        这样的天天折磨，自然会带低正常的工作效率。

        那么取消那些形而上学的东西，回归管理的价值本质，与交换内容。自然就是企业管理的发展必然。

        小结：

        作企业管理在初期为形成管理的行为习惯与思维模式，有管理形式与仪式的需求是必须的。但随着管理的发展，要将企业的工作时间往价值与效益上发展也是必然的。

        那么在企业发展到较为成熟期间，进行管理的诊断，回归管理的本质就成了必然。

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