今天这个案例的描述，我首先感受到的是题主自身存在的心态问题和管理能力的问题。接下来我给大家讲讲我曾经类似的经历。

熟悉我的小伙伴们都知道，我这两年也是从一个小白到管理层。在公司里，除了做人事工作，行政工作，还做了财务工作，采购工作，营销工作，项目管理工作，当然后面提到这些也就是涉及到一些皮毛，所以相对于题主所说的填报销单之类的事情，对我来说也只是很小很小的一类工作，那么晋升后，又应该如何定位自己的工作，如何安排好自己认为不该做的工作呢？

当初由于公司内部管理变革，一直信任我的总经理辞职了，公司老板变成了我们的总经理，旁观了一场“腥风血雨”，做了一段时间的心里挣扎，最后留在了公司，并赢得新领导的信任（这段故事在连载里写过，有兴趣的可以去看看）。那时，公司的目标是出产品做业务，对于职能部门，肯定是希望有一个全能手，所以也会做很多类似于秘书的工作。在这个时候，大多数人，都是高兴的，认为得到了老板的认可和信任，可是，后来为什么心态就变了呢？

由于公司发展，人员不断增加，我们部门我也多规划了两个员工，一个负责人资工作，一个负责行政工作。有了两个帮手（招到什么样的人很重要）过后，也能帮我分担一些简单的工作。出于公司和部门实际需要及成本等方面的考虑，我招聘的并不是资深的hr，所以很多事情还是需要自己做，而老板以前习惯性的秘书助理工作也喜欢给我做，我发现自己依旧忙碌着。

于是，我重新确认了员工的岗位职责，经过与他们沟通，他们也愿意互相轮岗学习，做人事行政全能手。对于一些日常的帮老板填报销单、订机票之类的工作，我就交给行政去做，老板需要报销的时候，我依旧会提醒老板，但是会附带一句，“您的单据都在这里了吗，我等会让XX一起填了，现在都是她在帮我弄这些，做得很细心呢。”这就是引导，如果老板依旧找你，也不用担心，无非是多走一道程序，结果是员工帮你做好了；如果老板正好明白了，会意识到你的岗位应该做更重要的事情，而他交待的事情依旧是做好了的，结果他依旧是满意的。有的人经常问，到底是过程重要还是结果重要？正确答案是什么？是分事情，看实际情况，对于这类行政的工作，老板看的是报销单一定要你写的他才放心吗？肯定不是吧。

一定不要吝啬对员工的夸赞，更不要担心老板会不会就信任她了，如果你连这点自信都没有，应该做的就是好好学习提升自己，虽然现在现实社会常常告诉我们，靠关系，靠拍马屁（不等同于高情商）的人总能得到一些机会，但是最终走得长远的还是靠自身实力，老板也都不傻，难道不知道谁能给公司创造更多价值吗。机会总是给有准备的人！

作为一个管理者，首先需要一个好的心态和认知。不是管理层就不需要做闲杂事情，琐碎的事情同样可以锻炼一个人的细心、耐心等，在做一个体系的工作时，难道就不需要细心和耐心了吗？做好每件事情都是自我积累和提升。认为管理者就不需要做琐事本身就是对这个角色认知的偏差。

作为一个管理者，其次需要的是先管理好自己。之前写时间管理的时候列举了很多种管理时间的方法，当我们感到忙碌时，我们想的是为什么我这么忙，别人这么闲，还是想的通过计划和授权来改善这种状态？

作为管理者，还要管理好下属。下属的工作非常清闲，是下属的问题还是管理层的问题？我认为更多是管理层的问题，员工工作安排是否合理，不合理应该如何调整，员工的培训与提升，员工的职业规划与发展等等，作为hr管理者应该知道这些更多是谁的责任。

在中小企业，我们经常还会遇到这样的情况，本着团结合作的出发点，人事和行政互相帮助做对方的工作，但却在做错事时不知道该怎么追责？我们部门选择的是按照岗位职责来定责，也就是这件事情属于人事的工作范围，出错后我找的就是人事，我不管实际上是人事做的还是行政做的。这样有助于提高员工的责任心，也就是这件事在你交出去的时候就应该考虑到能否做好这件事，而不是随意的丢给别人；而帮别人的做事情时候，也应该心系一份责任心，如果没做好，对方被批评了或者扣分了，自己是不是也会自责，更何况事情始终是自己做的，领导不说不代表不知道。如果遇到那种毫无责任心的人，觉得做错事也事不关己的人你也不放心把事情交给他，而当他需要别人帮助的时候又何处去找愿意帮助他的人呢（我只是举例说一下，想讨论特例的也可以留言）。所以，对下属的管理除了岗位职责、工作安排，还有工作态度、能力等方面的引导和提升。

综上，我今天想讲的是要想做好一个hr管理者，需要对这个岗位有正确的认知和心态（我觉得网红语言最能表达的一句是：自己不要飘了，哈哈~），不是该不该自己做，而是怎么把这些事情做好，通过什么方式把这些事情做好；需要全面提升自己的能力，找到岗位需要的核心竞争力；需要管理好自己和下属，做好时间管理和工作安排，做好责权分明和团队合作，这样或许能算得上一个称职的hr管理者。

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谁都想开启一个有神助开挂般的职场之路，但是理想很丰满，现实却很骨感，总会有眼前的苟且和一堆的鸡零狗碎横亘在逆袭之路上，让你不得不停下来面对。

有一个HR从毕业就进入到一家公司负责人事工作，由于年轻好学，总经理对她一直都比较认可和信赖，大小事也都放心交给她去做，其中既有HR专业相关的工作内容，也会帮老总处理一些私事，例如寄快递填报销单等，相当于半个助理。最近公司扩大，她也晋升为HR经理，手下带有两名HR专员，大家相互分工也很明细。但是老总遇到一些琐事依旧习惯叫她去做。由于是老总安排，也不好分给下属，导致两名下属工作清闲，她却整天忙碌。于是陷入迷茫，不知道该怎么办呢？

和这个新的HR经理一样，我们也都在期待更好的自己，但是如何才能解决前进道路上的问题，在职场上获得更好的发展？

从职场新人，到职场管理者或专业人士，不同阶段都在寻求成长，成长是需要有策略的，今天就把职场应对策略和职场发展结合起来，和大家分享一些经验和看法。

前述案例中的HR，有她的优点就是勤奋好学，做事踏实。但是她也遭遇了职场由初级到高级经验阅历不足所带来的一系列问题。我觉得，他所遇到的问题，不会是个例，而是职场晋升过程中普遍都会遇到的。关于她的处境，我有以下几点建议：

1、 职场要有好心态，正确处理与上级的关系。

公私分明是理想化的职场，身在职场，帮领导做一些琐碎的私人事情是常有的事情。辩证的看，你的升职不也是因为把“领导交代的大小事放心的做好了”才有的吗？所以，对上级有个服务的心态，珍惜这一份信任。想开点，拥有好的职场心态。

2、 从执行层到中层管理，必须学会授权和分工并把控风险。

案例中“她不把老总的私事分配下去，导致两名下属工作清闲，自己却整天忙碌”，这就是有问题。如果可以合理分工，把控好风险，领导交代的事情，谁说不能分给下属去做呢？可以的，看任务的性质和内容，严密监控风险，他们做好以后，你去汇报和反馈，不让他们越级就好。

另外，如果长期让下属赋闲状态，长久来讲他们对工作的满意度也不会高，容易流失。

我以前在台企曾经遇到一位我很敬佩的上级，我观察学习她的管理方式是——比你的下属更熟悉他们手上的工作，一旦有缺位，随时可以补位，镇得住不怕造反和撂挑子。同时，均匀分工、充分授权和指导他们去做事情，但要不定期检查，把控工作容易出错的关键点，让下属提供工作成果。

这个管理要诀，就是，你要比下属更专业，下属服气，同时分工授权到位，也要监控风险，让下属提供工作成果，他们获得成就感。任务过程留给他们发挥的空间，并明确“红线”在哪里，出错必罚。

其实，真实的职场，没有太多人有空教你做事的方法，但有心的你可以学习，可以用心揣摩，一定会发现其中的秘诀。你们也会有自己的领悟，欢迎分享出来。

3、 找到自己的核心钥匙，形成自己的风格。

新升级的管理者，往往要经历一番挫折捶打，在问题中成长和学习，才能找到掌控工作和局面的核心钥匙，也需要在时间的沉淀中打磨出自己的风格。这些是必经之地，痛苦是正常的。

职场毕竟是利益场，价值交换才是核心，所以，做好本职工作是生存的重中之重，其他部分是锦上添花。新管理者要理清公与私，轻重与缓急，抓住主要矛盾——公司级领导上级最真实的痛点，最能出工作成果的点，集中力量做重要的事情，不定期提供漂亮的工作成果。这样有主见有决断力的中层，必定会在职场稳扎稳打，步步高升！

同时，三因素管理理论告诉我们，人际导向太强的人，不太利于管理工作。做管理者，不是要做个“好人”。连善良这种事情都要有锋芒，更不要说做一个好的管理者了！哪能尽如人意？怎么可能人人满意？为了做好工作，必然要做一些取舍。请学会管理上下级的关系，懂得说“不”，拿工作成果置换时间空间，体面的拒绝和达到自己的目的。

树立自己的风格，就是要形成自己的特性，比如，准时、自律、守承诺、对工作标准严格都是风格。这样可以让别人知道该怎么样与你配合。

分享一下，我对下属的风格，仁者见仁，不需要大家认同，也不必照搬模仿。

我对工作的要求是，要么给我结果，有结果你怎么做的我不太在意，没有结果我就会检查你的过程，过程如果有错，要么给我合理的解释，要么搞定与事件相关的别部门人员，不要有投诉或者负面影响。同样的错误不允许再出现。责任我可以和大家一起背，一起反省或出面道歉。

还有，我对下属的在工作和平时交往中的态度是一视同仁的，但是会关注工作结果的数据，以工作成果来进行奖惩排序。

另外，我还想说，现在的90后和80后时代不同，生长环境和个性也不一样，新一代的管理者更要适应环境，升级自己的管理方式，随和接地气一点。其实，我也做过自己的管理方式升级，对待90后下属，能好好沟通，绝不发脾气；能讲明白道理，绝不批评指责；能帮他们弥补过错，也绝不出事就推责任。好好说话，问题解决大家都没责任，都开心，多好！

职场生活，是绝大多数之人的必然选择，也是种生活常态。 在职场发展，总会希望干出点成绩，闯出点名堂。

你想出人头地，核心就是要明了自己性格优势和劣势， 把握住机遇，制定好合适自己的策略，这样才会事半功倍。 不同的人有着不同的性格，但是职场的规律都是相似的， 只有真正掌握职场发展策略的人，才能混得如鱼得水！

职场位置不止是别人给的，也是自己选的，在通往成熟管理者的道路上，你也可以有选择。

只不过，职场想成功，需要学点聪明又科学策略。在这里，我仍然意犹未尽，想跟大家再分享一下，职场成长需要的“策略”：

1、 找准自己的目标，将目标细化拆分。

破除职场迷茫 “找准目标，并有计划的拆分目标”是一种很常见的策略分析方法。

通过对大目标的拆分， 把它变成具体的，能够实行的多个小任务，然后逐一攻破。就能将看似很难的目标实现。这就是为什么高手，总是游刃有余的秘诀。

2、 围绕“钥匙”技能，策略性打造成长路径。

就像玩游戏里面的“技能树”的概念。 当学会一种技能，就能够开启更高级的技能。 这种技能便是“钥匙”技能。 它就像一把万能钥匙，掌握之后能够开启更多未知的大门。找到你的技能树，将核心技能强化和延展。

还有一些通用方法性的技能：

比如，化繁为简的技能 将复杂的问题不断拆分，从而细化为我们熟悉的，简单的组成单元。这个技能都能帮助我们快速找到问题症结，对症下药。

明察秋毫的技能 对事物细节的关注以及力透纸背的洞察， 往往可以为我们带来意想不到的机会。 通过合理的质疑和思考从而转换成潜在机会的能力。比如，特朗普喜欢看图不爱看文字，所以，图片多的方案容易通过。机会隐藏于细节！

说服沟通的技能 这世上有两件事最难： 一是把自己的思想装进别人脑子， 二是把别人的钱装进自己口袋。 无论哪一种，都需要强大的“说服沟通”技能。 这不仅需要口才，更需要对受众需求的精准把握。这个技能威力巨大！

3. 像策略家一样思考，永远胸有成竹。

说说策略家的心态和思路，要有一个善于面对“变化”的心态。

你永远不知道明天和意外，哪个会先来。这句话同样适用于职场。 虽然要对自己的成长有规划，但每个人都不可避免会受到外界环境变 化的影响。今天看是朝阳产业，明天就可能被新技术新模式所颠覆。 这样的情形，最近几年在各个行业里频繁发生。 落实到每个人自身，除了着重打造“钥匙”技能，随时做好应对变化的各种准备。

在变化来临之前感知变化，采取行动。怎么做到呢？就是让自己亲自上战场。每个行业都有自己的战场。想锻炼策略思维，就要积极去搜集信息感 知变化，然后到后方整理分析，找到方向，如此反复循环。

好了，今天，我们通过分析一个刚升格的新管理者在管理过程中遇到的困难和迷茫来分析应对崭新的管理局面应该如何设身处地的开展工作、理顺工作局面。我给了她三点建议，还分享了我在管理方面的浅见。同时又拓展性的给职场人士一些职场成长的策略。

希望对大家有启发，欢迎与我在留言区评论互动！

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虽然曾经、乃至现在，我都非常之讨厌别人用表情或语言告诉我“小心书读太多读傻掉了”（而事实上我只是因为爱好可能比他多读了几本书而已），但是我也要说，学习、读书确实有可能让人傻掉，好在一般不是因为学习、读书太多，而是因为不存疑、不思考、学习途径单一，最终把一切知识技能都学成了教条主义。

“HR专业相关的工作内容”、“大家的相互分工也很明细”、“分给下属”、“下属工作清闲，我却整天忙碌”，从一系列的用词和描述就可以明显感受到，这是一位经过专业学习的新晋升管理者，新晋管理者的培训课上、那些铺天盖地的各种伪管理学书上、各种打着管理知识和技能传播旗号的公众号上，大家都在教从专家跨越到管理，你不会分工活该自己累死，自己都是领导了还做着员工的活就是浪费公司资源……所以焦虑了。

记得当年第一节管理学概论的课，老师就组织我们讨论管理到底是科学还是艺术，最终的结论是既是科学又是艺术……不过现在要我说，它就是艺术，如果有人觉得不是，要么就是误解了管理，要么就是误解了艺术，不接受反驳。

题主的迷惑和焦虑其实源自对管理知识和技能教条式的迷信导致的误解，而作为艺术的管理又怎可教条，我们今天就来看看几个一不小心就会被带进坑里的教条：

教条一：晋升为管理者就应该做管理工作，做专业工作就说明管理意识和能力有待提升

大家试着去想一想，在你所能接触到的大大小小的管理层中，有多少是当真什么实际事务都不沾手，纯做管理的？从层级上来说，不到大中型企业的中高管，从管理规模上来说，不到至少20人以上的团队，基本上都不可能任何实际事项都不沾手。

从业务骨干走上基层管理，你的专业业务能力一定不差，这时候你和你团队的核心任务是完成部门职责范围内的各项工作，下属做得不够好不足以合格交付任务或者暂时下属中缺失的某些核心能力，都是需要中基层管理者去补位的，你当然需要去做一些具体的工作。

另一方面，因为身份和角色的转换，这个身份和角色因为太新没有经验难免适应起来更难，因此各种管理课程和书籍上才会反复去强调要注意角色转换，去关注自己在管理上面要做的工作，大概有些人屡教不改，关于这一点的强调措辞也就越来越严苛，可是，我们不要被吓到失去了自我判断能力。

教条二：下属很闲，领导却很忙，这是领导无能的表现

领导比下属忙，这难道不是很正常的么？（当然不是因为领导的工资比下属高……）刚才第一点我们已经说了，作为中基层管理者，面临的是两方面的工作任务：一方面是需要自己去补位的业务型工作，通常也是比较难比较棘手的，另一方面是管理型工作，从工作量上来说，要比专注于某一个或几个方面的业务型工作更大，需要面对大量的跨层级、跨部门的沟通，且可能还需要频繁在不同任务间切换，也影响效率。而作为一个新晋的管理层，你面临的是一个全新的领域和一次全新的挑战，而你的下属是在他熟悉的领域中工作，他的效率当然也会比你高。

所以，如果审视自己的工作都是必要的投入，而不是把下属的工作都接过来自己做了或者总是完美主义，下属做过的东西自己重新做一遍这样的情况，真的没必要纠结自己很忙下属很闲的事情，如果果真很闲，说明你们部门人数太多，缩编了解一下？

教条三：执行型、事务型的工作是管理者唯恐避之不及的

我说它也是教条，其实是有些反常识的。大家不都认为执行型、事务型工作是浪费时间浪费生命的么？管理者想推给下属做，下属想推给助理做，助理天天在心里默默转发杨超越，希望自己成为锦鲤本鲤，部门来个实习生，就可以推给她了。可是不知道各位管理者有没有想过：如果这些你看不上的执行型、事物型工作本身就是她职责的一部分，你对这些工作的本能蔑视足以抵消你对她竖起的一百次大拇指、十次的公开表扬，她永远都不会觉得你认可了她的工作、让她在这份工作中产生成就感。

过往为了鼓励部门成员去学习更多的专业知识、在现有工作的基础上尝试做得更专更深，话里话外有过看低她们手上正在做的一些基础性工作。突然有一天，福至心灵，脑袋里面有个声音说我用这种方式去劝说大家真是愚蠢至极，就幡然醒悟了。

管理者不应该抱着功利心去蔑视执行型、事物型工作不单单是一种为了更好管理的技巧和姿态，而是说我们应该从内心里重新去认识这些事情本身的意义。儒家说格物致知，禅宗说坐卧行走皆是修行，也是最近才朦朦胧胧有些感知其中的大有深意。

我也想请各位在基层有过扎实基本功的优秀人力资源管理者仔细回想一下，你基本的职业化思维、各种处理问题的基本套路、作为HR对人的理解、判断……所有这一切，是不是正是从那些大家都觉得不值一提的执行型、事物型工作中得来的？跟那些同期竞争的同事所不同的，就是你螺蛳壳里做道场，在“小事”的磨练中获得了全部的能力，而别人只是在机械地执行。

现在你做管理了，下属在事物型、执行型的工作中是如你当年一般，还是如你当年同期同事一般，全在于你。告诉他们不小看任何一件事，勤勤恳恳踏踏实实做出花儿来，并演示给他们看如何做出花儿来是一种选择，对这些事默然处之也是一种选择。

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前几日，小A找Berry来吐槽，感叹到：“有时信任也是一种负担。”Berry明显嗅出八卦的气息：“那要看是谁给的信任了。”说来说去，还是工作那些事。小A掌管着公司的人力资源部门，由于业务能力出众，情商高会说话，深得总经理的信赖，两个人就差混成姐妹淘。每日吃在一起，有时周末玩在一起，同时，稍稍懂点心理学的小A还担任起情感咨询师，帮单身离异的总经理排解孤独寂寞冷。由于深得领导信任，按小A的说法，最后公私不分，忙得分身乏术。

Berry还认识一位人事圈的大咖B，80后，在某地产集团公司担任HRD，属于空降军，管辖着十几名下属。由于是集团公司，每日会有各种意想不到的突发事件要处理，按他的说法，他对自己的定位很清晰：上传下达、统筹协调、跨部门沟通、过程监督，其他的一概都外包给下属。自他上任以来，几乎没亲自执笔写过一篇软文或者PPT。当然，初来乍到，某些下属颇有微词“就知道压榨，有本事让我们见识你的真才实学”，但，整个部门的工作按照既定的节奏有条不紊地推进，那些个曾经嚼舌头的下属开始默默闭嘴。

大学期间，Berry上过一门《管理学》，里面提到的两个点至今印象深刻：

1、管理就是对一个组织所拥有的物质资源和人力资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标；

2、基层管理者的职责是执行和控制；中层管理者的职责是计划和控制；高层管理者的职责是决策和控制。

《管理学》告诉我们，管理者越在高处，越要懂得放权。

放权让下属获得工作上的快感。激励的手段五花八门，而加薪是最low的一种，短期内有效，时间一长就疲软。马斯洛需求理论曾告诉我们，自我实现感是最高的心理需求。当员工完成某项工作，得到来自于领导的鼓励和肯定，这种激励产生效果，胜过好几杯星爸爸带来的持续兴奋感。不知你有没有过这种体验感，Berry有！那年刚毕业，Berry初出茅庐，长达3个月完成了某个上市公司的项目咨询工作，项目汇报结束，领导竖起了大拇指：“表现不错，加油”。就这么一句轻飘飘的话，Berry感觉这几个月的辛苦一切都值了。这种感觉，让人呼吸加快，面红耳赤，持续兴奋，甚至产生一种登峰造极的错感。到后来，Berry开启每日5KM的计划，又一次体会到这种快觉，细细想来，应该是肾上腺在起作用。放权并认可，这是管理者的秘密武器，不费一兵一卒，调动员工的积极性。

适当放权，让管理者聚焦。按照“二八法则”，工作中，起决定因素的只有那20%，如果管理者学会抓重点，便能产生80%的效益。胡子眉毛一把抓，很难产生绩效。很多HRM从人事专员一步一个脚印上来，业务知识精专，并且好为人师，善于回答每一个疑问，甚至从帮下属解答中获得自足感，最后一声叹息：时间都去哪儿了。有效授权，让下属管理好自己的“猴子”。

HRM或HRD可以不精通所有模块，不过一定要有全局观，学会掌控全局。诸葛亮会草船借箭，但他不会放箭。夫运筹帷幄之中，决胜千里之外。你有时间寄快递、贴报销单，不如花时间去优化人力资源管理体系，看看制度流程上有没有需要查漏补缺的，后备人才梯队有没有搭建，目前的绩效考核体系能否真正起到激励的作用，现有的招聘渠道是否满足未来的招聘需求，等等。

信任也有廉价跟高贵之分，找你办私事寄快速的信任，跟找你商讨企业未来发展战略的信任，我想后者来得更有价值一些。

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我的老师曾今给我说了一句话：“三流的企业做产品，二流的企业做品牌，一流的企业做标准。”微软和苹果为什么可以一直保持强劲的竞争力，原因就是他们掌握着行业标准的制定权。

那么一流的员工应该做什么呢？笔者认为一流的员工要做一个内心勇敢的强人，做一个耐得住寂寞、经得住诱惑、受得了委屈的人，做一个能分得清是非、辨得清真假的人；做一个动机至善、私心了无的人。

Ø  一流的员工也要做标准

在《高效人士的七个习惯》中，作者提到个人成长的三个时期：依赖期、独立期、互赖期。依赖期是以你为核心，你照顾我你为我的成败负责；独立期是以我为核心，我可以做到，我可以负责，我可以靠自己，我有权选择；互赖期是以我们为核心，我们可以做到，我们可以合作，我们可以整合彼此的智慧和能力，共创前程。

在职场中也是一样，初入职场的人首先要经历的是依赖期，这个时候更多的是适应企业和领导的风格；而进入职场独立期的标准可以用是否能够形成可复制的工作标准为界定依据；只有形成了可复制的工作标准，才具备进入职场互赖期的基本条件。

这也无形中和三支柱模型相契合，三支柱模型中的SSC的理念就是讲人力资源管理中的大量的重复性、事务性的工作整合，提升企业的运营效率，让HR聚焦创造价值的工作。

    因此，笔者认为要从事务性工作中解脱出来的关键还是要精通事务性工作，最好能将这些工作形成标准的，可复制的流程。

Ø  一个故事：一颗勇敢的心。

小丽第一次接触HR知识是在一次高管培训会，那时有一位咨询顾问在给公司高管培训鱼骨图和平衡计分卡，初入职场并且不是科班出生的小丽自然是听不懂这些的。更要命的是会后老师问了小丽一个问题，你知道培训效果有哪些评估方法吗？小丽当然还是不知道，于是老师对总经理用一个刚毕业并且不是科班出生的员工加入公司人力资源体系建设项目组表现出极大的质疑。

当天，小丽在公司所有中高管的面前强忍着眼中的泪水，心中暗暗发誓一定要得到大家的认同。

在老师的质疑下和领导的鼓励下，小丽开始对HR知识的疯狂学习，在工作中也是全身心的投入。那段时间，小丽的平均下班时间都在21:00以后，并且周末也是单休。

从工作分析到岗位说明书的整理，从岗位价值评估到宽带薪酬的建设，从能力模型的建设，到能力提升手册的编制，从战略地图的绘制，到绩效指标词典的整理，从校园招聘流程的改进到企业内部课程的开发……这一项项成果的形成也使小丽最终得到了咨询老师的认可。

多年后，小丽再次谈到那次高管会时仍然十分激动，他对老师的态度从最初的敌意到现在更多的是感谢。面对委屈，小丽没有选择放弃，他选择迎难而上，勇敢的挑战了自己的非舒适区，最终获得最大的收益。

Ø  一个建议：保持独立的学习能力。

都说“生于招聘，死于绩效”，这话一点都不假。绩效管理确实是最具挑战性的一项工作，除了KPI、OKR、BSC之外，我相信您还听过KPA、KRA、KSF......

不知道您有没有被这些概念弄得晕头转向，有没有为选择用哪一个工具而绞尽脑汁，但是笔者一直觉得平衡计分卡是最好的战略管理工具。

虽然平衡计分卡从字面意思上很容易理解，但是其内在逻辑仍然是非常复杂，对从业者有非常高的要求。学好平衡计分卡最重要的书籍是罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿的《平衡计分卡，化战略为行动》、《战略中心型组织》、《战略地图》等五本书。这五本书中很多案例是国外的企业，阅读起来可能比较吃力，但是本着“读书百遍，其义自见”的学习原则，多读几遍总是会有收获的。

在读书层面，我建议大家在选择书籍的时候要优先选择国外商学院出版的数据、其次是国内大学的书籍，最后在选择其它出版社的书籍。因为HR知识大多是源于国外，我们最好是从原著中学习并结合自己企业的实际情况，举一反三，学以致用。

Ø  一个好老师：行万里路还要名师指路。

笔者所说的找一个好老师不仅指专业上的老师，更是工作和生活中的老师。俗话说：“读万卷书不如行万里路，行万里路不如名师指路”。回想自己的职业生涯，我最想感谢的还是我第一任领导，我工作和生活中的好老师。在我的成长中，老师每年都会和我制定一个次年的改进目标，这些目标可能是关于工作的、可能是关于生活的、也可能是关于个性的。

那几年，我的成长非常快，老师说也是因为我，他才完成了很多以前他想做而无法做到的事情，我想这也算是一种相互成就吧。

直到现在，笔者每年也会为自己制定次年的期许，我也会将这个习惯一直延续下去。

Ø  一份执着：修学储能，先博后渊，坚韧。

在金庸先生的《天龙八部》中，姑苏慕容复以“以彼之道，还施彼身”的绝技赢得了南慕容的美誉；与之相对的便是凭着降龙十八掌独步武林的乔峰。

慕容复和乔峰最大的区别就是对武学的专注度，他们一个精通天下武学，最强的功夫应该是斗转星移；另一个只精通降龙十八掌和打狗棒法。后来在他们的直接交手中，南慕容惨败北乔峰。

在绩效管理中也是一样，我们很多人都是绩效工具的专家，轻松就能说出十几个和绩效管理有关的专业术语。但这些工具就一定能帮助我们成功吗？

KPI不行我们可以用OKR，OKR不行我们可以用BSC，BSC不行我们还可以用用三支柱。但是我们真的弄清楚了这些东西的内在联系吗？殊不知在很多企业，他们仅仅凭借一套激励模型就能实现业绩的持续增长。

老子说：“少则得，多则惑。”工具太多反而可能会让我们更加迷失在工作之中。正确的做法是如杨昌济先生所说的：“修学储能、先博后渊，坚韧。”在绩效管理中我们要深挖一口井，坚持不懈，弄清楚各个工具的内在联系而非一味的用一个工具取代另外一个工具。

Ø  一份自信：保持大胆怀疑的精神

   遇见不懂的问题，我们以前的做法是翻书，现在的做法是上网，于是催生出了自媒体乱象。现在的知识我们已经分不清什么是真、什么是假，什么是对、什么是错了。关于学习，大家一定要保持大胆怀疑的精神，不轻易相信网上的一些伪大V的文章。笔者建议，我们对专业知识的学习还要回归书本，尤其是回归对权威著作的学习。

    最后，我希望大家像微软掌握行业标准制定权一样，成为自己领域的权威，最终成为一流的员工、一流的管理者、一流的领导者。

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（一）

有一位学员说关注我的专栏文章很久了，并通过察看我的专栏介绍加了我微信。我说，有事就说吧，虽然我不提供免费的咨询，但可以就你的问题评价二句。

时光过得快，迄今为止，我在三茅专栏写了200多篇文章。文章的数量似乎不少，但其实有一个主题贯穿了我的所有文章：能力出色、心态积极者才能活得有声有色，努力学习，不要做没有地位、没有尊严的HR。

如果你读过我的一些文章，知道我一向说话不太客气，喜欢实话实说。我最讨厌动不动就说某世界500强如何如何，我只想谈谈自己是怎么做的。讲故事，讲真实的故事，讲真实并且能让他人有启迪的故事，这是我的写作风格。

（二）

说回文章开头提到的同学。他对我说，上周五下班时上司叫他做一个PPT，导致他周末花了二天时间加班。周一他用邮件发给了上司，没想到上司不太满意，在回复的邮件中提了好几条意见，比如叫他换一种字体，有些地方换个字眼，个别地方再加张图或者把图片挪个位置。他说是上司之前的要求不够清晰，才导致要花时间返工。

这位同学对我说，自己感觉很不爽，感觉自己的努力没有被认同。

我问他，你来这家公司多久了，他说差不多一年了。我再问，你在上家公司有没有类似的感觉？自己明明很努力，就是没有得到上司的认可？他突然说，对啊，就是这样啊，上一家公司的上司也不可理喻，导致自己后来痛下决心，换到现在的这家公司。

我后来不太客气地对他说，一切都是你自己的错，问题与老板无关。如果你总是这样说话，你的职场不会有前途。

他有些愕然。然后问我，这是为什么呢？

我说，在刚才数句话中，你三次用了“导致”这个词。你说周五下班后给你布置制作PPT的任务，就【导致】了你周末加班，后来又说上司没有交待清楚，【导致】你的加班。最后你又说，上一家公司的上司不可理喻，【导致】你跳槽到现在的这家公司。

你为什么这么喜欢被【导致】？

难道你总是被别人或者环境【导致】？

你不能换一种说法？比如不用【...，导致了我...】的句型？

大凡失意的人，总是喜欢用【...，导致了我...】的句型，因为这样可以不用承担责任。但我更喜欢用【即使...，我也...】的句型，来操纵自己的命运。

我这么多年，一直是这样和自己沟通的。总有人问我，你怎么可以做到每年写100篇文章呢？是啊，如果我不想写，大概可以这样表达【自己平时要去全国各地讲课，还要花不少时间在路上，实在是太忙了，现实情况导致了我没有时间写啊】。

这样的【导致】，明显会害我不浅。如果我总是这样和自己沟通，我估计大家都不会认识我。

我不是最忙的人。所以，无论有多忙，我都会问自己，时间看起来不够，怎么办？经过思考，我最终和自己达成一致，我对自己说【即使白天没有时间写，我也可以在晚上写啊】。句型一改变于，心态就得到改变，问题就搞定了。

生活的残酷，对谁都一样。如果你找借口逃避，大概只能逃得了一时，麻烦终归会找上门来。

当然，如果你不具备足够的能量，你只能把自己打扮成一名受害者。很多人也这么做了，比如文章背景中的那位同学在那里可怜巴巴地说，“由于是老总安排，也不好分给下属，导致两名下属工作清闲，我却整体忙碌，请问我该怎么办呢？”

一定要摆脱这种弱者的可怜相。无论遇到什么问题，我希望大家都要对自己说【问题总是可以解决的，如果实在解决不了，也只是暂时的】。乐观面对问题，想想自己可以做点什么，这是我在课堂上一直强调的心态管理。

反正我是这么想的。我自己是二名孩子的父亲，家里需要用钱，并且我需要有品质的生活，所以我我对自己说：【努力些，多挣些钱，在家里多陪陪孩子】。我也是这么做的，与孩子们互动的时候，我会跟他们说，你们要自强自立。未来面对问题时，要有直面的勇气，要敢于和困难作斗争，千万不能用【...，导致了我...】的句型。

当然，我也可以扮一副可怜相，说常年在外面飞来飞去，自己很辛苦。但是然后呢？我的孩子们只能看到一个怯懦的、没有能量的父亲，只能眼巴巴看到其他孩子过上更好的生活，只能不知不觉中复制他的父亲的无力模式。

每个人都会遇到问题与不幸，关键是你能不能通过正面的心态，把问题扭转过来。

我对找我的同学重复说了这句话。他大概没有听懂，问我此话怎讲，我说其实当上司给你的PPT提建议的时候，正是你可以将关系拉近的时候。如果下一次你的上司给你提出建议，你可以礼貌地问“您这样建议，是想达到什么样的目标呢？除了这几点，您还对哪些地方不满意？“。

问完之后，你应该认真倾听上司的看法，把PPT改一改，最后面带微笑地说声“谢谢您”。我说，如果你能这样做，上司肯定会大吃一惊，觉得你好像变了一个人，对你的看法自然就不一样。

我对这位同学说，你脸上的不高兴领导早看在眼里，本来他还会多说二句，但看到你的不情愿，很可能有些话被咽回去了，失去了一次明明存在的沟通的好机会。因为双方都不太欣赏彼此，大家始终是公事公办，你在这里和我抱怨上司的挑剔，他在心里骂你的不争气。如果长此以往，你又想着跳槽了。

我见过不少人，换了不少单位，始终不见起色。问题出在哪里？是因为自己的心胸不够宽阔，上司的意见听不进去，更不要说欣赏上司了。

对于职场人士而言，前途基本掌握在上司手里。你是否欣赏上司，对于他的影响并不大，但如果对方认为你表现一般，没有什么潜力，不堪大用，你哪里还有什么前途？

我特别想给大家强调一点，人的感觉是相互的。你喜不喜欢对方，是否心怀感激，对方能够明确感知，这一点是人的直觉，和读书多少关系不大。就像一个人的呼吸与生俱来，毕竟，人是一种高级动物。

面对他人的善意的提醒或者建议，一定要真诚地说声“谢谢”，要诚恳地表达你的感恩，而不是过分坚持自己的看法。

以我为例。我有过敏性鼻炎，很多朋友都给了我方子，我对这些所有的朋友表达感谢，虽然我知道绝大多数方子并不见效，因为我之前曾经试过。

可惜，很多人始终就是不懂得这个道理，平时怨气冲天，职场一直也不如意，在生活中也觉得自己是个受害者。

（三）

本文话题中的那位同学，同样存在这个问题。

我们来重新看看他的表述：【老总遇到一些琐事依旧习惯叫我去做。由于是老总安排，也不好分给下属，导致两名下属工作清闲，我却整体忙碌，请问我该怎么办呢？】。各位，你听到什么味道？这分明又把自己当作一个受害者，让别人觉得他很无辜。

这位同学，完全可以换另一种效果更好的表达方式。比如，在他真的很忙并且下属清闲时，他可以这样和老总说，【我想向您学习，我想把这些事情教会下属去做，这样我可以做一些更加重要的事，同时也让他们对公司有更多的贡献，您看这样可以吗？】。

这样的表达，看上去主动、积极多了。我一直认为，沟通必须主动，并且要讲究策略。如果能这样想并且付出行动，很有可能扭转局面。如果这位同学能主动去表达对上司的感激，主动告诉自己的忙碌，主动说明下属较为清闲时，我想正常的上司都会同意做些调整。

根本就不是上司的错，所有的问题都是你自己造成的。类似于这位同学遇到的问题，我早在二十年前就遇到过，当时我的处理方式就很积极，取得的结果也不错。

2001年，我在某公司担任美国专家的助理。有一次，美国上司叫我做EXCEL的分析表，但我又不会做。但我不能推啊，后来我了解到品质部的助理的EXCEL用得挺好，于是我请品质部的同事吃饭。那位同他事教了我一个晚上，我终于学会了基本的操作。后来，我自己再加了几个晚上的班，终于完成了文件。

但没想到老外看了我做的文件后说，你做得不达标，毫不客气地指出一堆毛病，当时我些愣神，脸后上有些挂不住，来我认真琢磨，这事必须得重来。于是我和上司约了下时间，认真请教了他很多问题，并叫他提供了几份不错的模版，之后重新请教品质部的同事，终于递交了一份看不去不错的分析报表。那一次我加了几个晚上的班，后来通过邮件递交了这份作业，但美国上司只回复了一句【good job]，没有哪怕多一句的赞美。

当时我也觉得上司挺坏的，但后来我觉得自己的想法不对。我觉得还是我自己的能力问题，自己不会的东西太多，我又凭什么说上司过分呢。我做得不好，指出错误是应该的，他会不会对我有额外的指导或者表扬，全靠自己的做人。

总结一下我的观点，不过是一句话：主动承担责任，不要总要扮演受害者，负起自己的责任来。

生活本是一部戏，每个人都是扮演者。你扮演的角色久了，自己就会入戏，你最终就会真正变成那个人。这就是为什么一直乐观的人，无论处于何种境地都能坦然面对，不会自怨自艾。从来抱怨的人，生活也没有放过他。

我常常提醒自己，我是自己人生脚本的编剧。我们每个人面对的其实是同一个世界，只是因为大家内心的状态不同，让自己活成了不同的样子。

以下文章大家如还没有读过，建议来读一读（点击即可，更多文章请订阅专栏）：

一、HR想成为职业培训师，需要闯过这三关

二、讲明一个观点，需要掌握这四个步骤

三、我和女下属的绩效面谈

四、他去年工资才8千，现在月收入3万了

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  本案楼主刚晋升为HR经理，恭喜之余，难免对其“老总仍习惯让我做执行类工作”的观念，有非常多的不认同，既然才为经理，权当其过度为成熟经理路上的建议吧：

1、重新理解职责

  楼主现在是HRM：

  对上，老总或其他上级领导吩咐的份内份外工作均应无理由完成，只要不是明显有不安全或违法的地方，更应该无条件接收，不得找任何借口。按照楼主的说法，这些任务，虽为人资部门，既有工作范围内的，也有行政方面的，还是老总的私事。

  对下，应重视和培养下属综合工作能力的提升，培养最关键的方法就是让他们多动手、多做事情，而不是让“他们清闲”，至于能力不够或不放心，那就是楼主要想办法培训和逐步提升的地方。

  对中，与其他用人部门或外部联络单位，应当时刻以公司和老总利益为重，多从全局方面考虑。

  对己，应当带头严格遵守公司各项规章制度，时刻做下属和全公司员工的表率。

  当然还有对其他员工等方面，也应当按照公司制度一视同仁对待，不应出现不公平的现象。总之，按照以上HRM通常的职责理解，楼主可以比照一下自己的理解和做法，是否相符。

2、老总安排工作

  老总通常是安排直接下级的工作，不会越级指挥，除非特别紧急或格外信任某人时，才会越级安排。对老总安排楼主的工作，楼主应当如下理解：

1）尽量让下属完成。

  不管老总安排什么工作，哪怕是直接让楼主去做的，刚开始时，楼主是可以自己去完成，但一定要带上自己的下属，在旁边学习、观察、模仿，并说下一次“就你来完成了”，可以促使下属学习、模仿更加认真，而不是永远每次都是楼主自己亲自来做。

2）特殊的可以自己做。

  如果涉及老总私事、其他高度保密、难度较大或不得不由楼主亲自做的，还是可以由楼主完成，但这样的事情，一定是占比较小的。

3）楼主承担责任。

  老总安排给楼主，其实就是安排给HR部门的，楼主完全可以将其“委托”给下属完成，但需要楼主理解充分、解释完整、要求到位，否则，容易导致下属理解和行为与老总要求不一致，但不管怎样，只要经过几次，这样的磨合一定会越来越到位，楼主只有加强过程监督检查，才能掌控结果较为圆满。同时，不管怎样的过程和结果，楼主都应当担责，而不是将责任完全让下属承担。

4）举例说明：

  比如老总让楼主去处理食堂张师傅与清洁王阿姨吵架和推搡一事，老总又没有说马上要结果，难道楼主就放下手中其他事情就急匆匆去吗，显然，楼主完全可以让某下属去多方面调查了解一下，并比照公司制度提出初步处理意见。这样，楼主对下属的调查就可以核实、审查就行，而不用亲手亲脚亲嘴的去做那些费时的调查。如果不这样，下属永远都是“闲”的，下属能力难以提升啊。

3、严是爱宽是害

  下属能力提升必须要经历无数鲜活的实际工作案例来磨练，其能力才可能得到提升，凭空想象、只学理论、只看别人案例、办公室学习等方式，都是不可能提升能力的，更别说在“轻松，清闲”的环境里有什么成长了。

  负责任的上级，工作上要尽量多的安排给下属任务，任务实在不多时，这就是考验上级的管理和头脑了，想方设法都要让下属满负荷起来，只要动脑筋，办法和主意一定不少，这里就不多了。

  如果怕自己吩咐下属做事麻烦，自己不想解释说明太多，或者自己做，还快些、效果还好些，然后就干脆自己动手做，这完全就不是做管理和领导的了，这完全是普通员工和执行层的形象。

  管理，就是计划、安排、监督、检查、处理等，如果把自己整得忙得不可开交，而让下属“清闲”得很，那这样的上级是不胜任的，是应当进行深刻的教育和培训的。

  如果让下属“清闲”，不但得不到锻炼和提升，还会消磨他们的斗志和积极性，他们即使离职，到外面也难以谋得较好的工作；一旦楼主高升或离职，楼主原来的职位将被迫外招，公司内部就难有胜任之人，这是公司人才机制严重不完善的表现之一，其中的直接和间接损失是难以计算的。

4、你还不合格

  即使如楼主所言“老总仍习惯安排执行类工作”，一是说明老总如原来一样继续信任和认可楼主的执行，二是老总还没有完全跳出原来的思维，三是老总认为楼主还不完全具备经理的能力和素质，所以，暂时还没有安排“非执行类”的工作（如人资规划、方案制订等）。

  正因如此，楼主必须将自己从繁琐的执行事务中解脱出来，学习和思考如何从公司全局来布局人力资源工作，既处理好近期急需的人资工作难题，又适当考虑切合公司中长期规划的人资策略，不能让人资工作跟不上公司发展的步伐，或者说不能让人资工作事事都是领导、老总说了算，楼主也要分担或提出更多的主意并且被老总采纳。

  只有让老总看到你做出了一些“象管理”的事情，你再主动申请的情况下，老总才会让你去做那些“非执行类工作”，如果你是老总，会不会将那些有难度的工作交给不具备相应能力的下属去完成？

5、相信你

  即使老总提拔了你，就必然看中你某些方面的能力，至于有一些方面的能力还不强，相信老总会给你时间，只要你多与老总沟通，老总会点拨你的，不出一年半载，相信你就成长起来了，那时，你今天的苦恼就会少些，但是，可能会变成其他苦恼，然后你再解决，你再成长，人生成长的路，难道不是这样吗？

  楼主，我相信你！

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一般这类情况在成熟体系内的公司中层管理者和小公司的基层比较常见，具体有以下原因，因为成熟的大公司体系内，高层岗位空缺是很少的，且高层岗位的人离开的机会又很少，高层要保住自己的位置，需要的是听话的下属，而不是想法多的下属，小公司的可能老板高度不够，看得不够长远，面对这种问题可以从如下几方面来处理：

第一：从自身找问题

混职场对于每个职场人都很重要，混好职场那就变得更加重要了，一般来讲，企业管理都喜欢用不如自己的下手，因为这类下属好管理，管理成本相对较低，一般能力强的下属，都是有个性化的下属，所以在职场上要学会低调，尤其是大公司中层管理者和小公司的基层管理者，因为大公司中层管理者是属于一个尴尬的角色，往上晋升只能看机遇了，不再看能力了，因为你混到中层能力基本是得到肯定了，接下来混得是如果获得领导赏识，跟领导在一样的立场上，保持一致意见，所以情商，人际关系处理这个时候特别重要，懂得做上次安排做的事情，针对上次没有想到的，学会把功劳归结于上级，这样才安全，慢慢地让领导觉得你事事为他着想，你就靠熬时间等机会晋升。

小公司的基层管理，因为小公司很少有中层职位的出现，一般都是老板一言堂，所以要学会多跟老板沟通，因为老板觉得你拿钱多，干活多是正常的，因为你一但过于清闲，老板就会觉得你可能要跳槽，或者说给你这个价钱不值，有意而为之，如果觉得你下面员工清闲，是证明你在工作安排上不合理，你没有想明白如何安排下属员工工作，或者说你担心老板说你工作不是你干的，你觉得不能持续得到老板的认可了，所以问题还是出现在你这里，你要学会多跟老板沟通你的想法，及时干出超乎老板想干的事情，或者说持续创新和迭代。

第二：从公司找问题

从公司层面去分析，跟你平级的人他们的工作方式，他们是如何去做的，适当地学会他们的工作方式和技巧，也适当地在老板面前阐述你的想法来自于他们，因为他们目前做得效果相对较好，自己在这方面尝试，不是你第一个去按这个方式去做的，也就是说找个背书。一般公司发展很快的时候，老板盯的是业绩，团队产出，你把关键的结果做出来，在为人处事上相对低调，你的行为一般会获得领导认可。老板不会故意为难你，哪怕有些事情做得不是老板接受的方式，他也不会难为你。但当公司处于稳定发展的时候，只要你的工作方向跟领导不在一个战线上，你就会出问题，所以你要学会去分析公司目前的业务发展和老板所期待你干的事情，很多职业经理人都怀才不遇，因为有时候他们读不懂老板在想啥，因为毕竟公司还是老板说了算。

第三：从团队找问题

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一、拨开表象，直透“琐事”的本质

上述HR小伙伴的问题，本质就是领导信任和合理授权的问题，既要把领导交代的事做好，又要合理的分配自己的工作：

1、领导的琐事是一种信任，须不打折扣的办好

领导不方便办的事，会找信得过的人帮忙处理。大叔自己，曾经就帮领导接送过孩子上、下学，去机场接送过领导的亲戚，有时须全程陪同，安排食宿，旅游线路等杂事。越是领导私密的事，越是代表领导对自己的信任，必须不打折扣完成好。

2、领导想不到的，帮领导想到，领导不方便做的，帮领导做到

职场上，谁能决定自己的生死且靠得住，就紧跟谁。领导想不到的，帮领导想到，领导不方便做的，帮领导做到。

3、区分私密程度，合理授权

领导交代的事可根据其私密程度，在获得领导同意的前提下，依照自己对下属的信任度，可合理的授权。既分担了自己的工作，又满足了下属的需求，还带好了团队。

4、及时汇报，守口如瓶

处理过程，及时请示汇报，让领导及时掌握过程的进度、异常处理和办理结果，更重要的是守口如瓶，让领导放心。

二、实习生的成长故事

这让我想起自己辅导的一线城市职场打杂实习生的成长故事。

1、人物背景

C

女性

2017年3月份实习，实习岗：人事行政助理

2017年7月毕业，正式入职公司人事行政助理岗位

2018年1月公司调整组织架构，任人事行政主管

主要负责公司总部以及下属子公司的人事行政工作，

直接向总经理或者老板（董事长）汇报

薪资在原来的基础上提升40%

2018年3月公司为其增加人事行政助理编制一名。

2、学习经历

在没认识我之前，C当时是处于到处学习的状态，因为C公司内部没有一个做人力资源的上级带，工作都是领导交办，然后她自己摸索着去做，做了之后也不知道到底对不对。 一直苦恼没有正确指点和指引，所以很盲目的在一些HR网上，学一些看起来很高大上的东西，跟风买过HR的书籍，买过面试类线上课，每天都看一些HR大咖的文章。但是看了就忘因为看了不知道怎么用，所以看了也不用。很不聚焦，因为也不知道怎么聚焦。

学习状态：总的来说：崇拜一切、无知、漫无目的的学习，学了不用。

一个偶然的机遇，认识了C并开始辅导她。 根据大叔的理念：缺什么，补什么， C梳理了自己当下工作的急需，有选择性的去听她当下工作急需解决的课程。 听完之后，对照自己的工作进行梳理，对于实际工作中急需的，C会尝试着自己去做，去实践。 对于现实工作中可能暂时实施不了的。C会自己先做，然后和我约辅导，验证作业的思路和逻辑。 之所以这样做，是因为想检验自己是不是真的会了，而不是听是听懂了，但是实际操作起来又不会，避免眼高手低的毛病。

因为C的职位原因，每天做的事情很杂，说白了就是公司一个打杂的。 通过7,8个月的学习，专业技能有了明显的提升，整个思维逻辑有了改变、处事方式更加灵活，沟通的有效性也有所提升。

3、三个成长案例

下面以三个比较关键的案例说说C 的成长历程。

案例一：工作分析

C刚升职加薪，急需在工作上寻找一个突破口，大叔在辅导中和C说“当下领导的痛点就是你工作的方向和目标”。 C想起，总经理在她刚进来公司实习不久，不经意的说过想把工作分析的事做起来，但是一直没有人去做。 “对的，做好这个事，既可以满足总经理的需求，又把人事行政部的工作做起来，然后还顺带了解公司的整个业务流程。”

C赶紧听我的《工作分析》课程，对照她自己原来的方案，发现之前做的工作分析完全是自己在办公室拍脑袋做出来的。 于是，重新结合我讲课程的思路和公司的实际，调整工作分析做事思路、推倒重来。

大家都知道，具体的工作都是对应岗位的人在操作。所以，想要保证做出来的东西是符合实际的，就必须走出报办公司，主动去请教别人，不能自己闭门造车。

整个阶段，C几乎都是泡在业务部门：

1、私下跟同事聊天，了解他们的业务流程；

2、找部门经理聊天了解他们对岗位的要求；

3、输出初稿之后，请教同事，让他们指点有什么问题，及时调整优化。

前后3周的时间共输出公司4个部门15个岗位的工作说明书、岗位职责说明书以及业务流程图。 每一份工作说明书，都是跟部门负责人经过两至三次反复的沟通和确认过。 每一份业务流程图，岗位职责说明书都是经过对应岗位同事的指点和修改过。

最后，C把工作分析提交给总经理，整整1天时间，总经理都没任何反应，C说当时有点忐忑 。第二天一上班，总经理就把C喊去办公室，总经理说：这份工作说明书做得不错，你安排下去让各部门负责人签字后，立即执行，并存档。

案例二：绩效考核方案

之前辅导时和C说过，不要轻易动绩效，不然会死的很难看。

因为，绩效管理=企业管理。

当时C并没有特别深刻的体会和理解这句话的含义。

直到在这次公司经营会议上，从各部门的唇枪舌战中，C深刻感受到什么是：“人心、人性、需求、欲望”。

1、从老板、总经理到每位部门负责人所持的利益不同，所争取的点不同；

2、如何协调，让每个部门都相对满意；

3、老板、总经理如何在会上摆平各部门负责人。

（活生生的在眼前的一部宫斗剧）

此时此刻，虽然C是置身事外的一员，但她并没有闲着自己的思维，因为，他们的表述藏着每一个人的需求动机。要怎样识别每一个部门负责人的真实需求？识别各业务部门的经营数据、业务评估指标和结算方式，识别公司经营的核算指标，同时学习宫斗场景。

通过这次“硝烟弥漫”的会议，让C对公司的整体经营有了进一步的认识，之前对于绩效考核方案的种种没明白的，在这一刻C突然间都明白了。

会议结束后，C做了以下几件事：

1、梳理需求

老板、总经理、各部门负责人在会议上的表述进行梳理，深挖对方的每一个需求和诉求点，为下一步绩效谈判做准备。

2、寻求高层支持

及时向老板和总经理汇报绩效的方案，会上把自己整理的各部门的诉求跟老板、总经理汇报，提前获知两位公司高层的想法，同时对各部门可能会提到的要求，征询领导的建议。

3、各个击破

深入到各部门，跟每一位负责人沟通他们的想法。因为对公司的业务流程以及经营指标有了一定的了解，对每个人的诉求也有一定的把握，所以C跟他们的沟通顺畅了很多。

4、汇总意见、敲定初稿

整合各部门的诉求和意见形成方案，向老板和总经理汇报。 最后、两个回合的工作做下来，2018年的绩效方案初稿终于落地了。 对于还是小白的C来说，这次的会议连带整个方案的制定到初步的推行，是C快速成长的一个阶梯，这一次收获的不仅是专业上的绩效方案，更重要的是经营层面的参与。

案例三：沟通技巧

这个案例，源于大叔在徒弟学习群里提到有关《如何进行有效沟通》的问题分析讲解。C拿本子做了笔记，具体C是怎么用的呢？

1月30日，老板让C和运营部门的经理来办公室，谈将部分业务转包给运营部门的想法。要求C和运营经理和财务核算车辆的承包价格，2月2日必须把核算指标和方案给到老板。

运营经理心里是一千万个不愿意接受这个项目，因为涉及到她部门的绩效考核，这样做的结果不仅推高了她的经营目标还无形中加大她的业绩压力，但是迫于老板的压力又不得不接受。

从老板办公室出来之后，她跟C吐槽，诉苦。 于是，C趁这个机会跟她进行一个交流，在沟通中得知她的真实想法，（在老板办公室她没有说出来），同时，也在业务运营层面上又了解到了，该项目的核算和运营情况。

2月1日C找财务要了去年一整年的该部分项目经营数据，请教财务具体的核算方式之后，C又核算出一个基本的底价。然后整理运营经理的想法，结合公司想要解决的问题，自己整理了一个折中方案。

接着，C来到老板办公室，提前跟老板汇报运营经理的想法，同时把C自己的建议汇报给老板。 C说当时她的心真是战战兢兢，生怕说错了会被老板批评。没想到老板说：“C，这件事就由你负责去和运营经理谈，看她能否接受。”

当天下午，C整合好老板的意见，再一次和运营经理沟通，跟她一起分析当前面临的现状，借机将老板的想法和默许的方案给到运营经理。 此时运营经理心理还是抵触的，不停在抱怨工作难做， C继续做她的思想工作说：“现在明摆着是一定要接受的任务，我们现在可以做的关键点就是把能争取到的利益尽量往我们这边靠一靠。双方各退一步，这个方案对咱部门来说其实还是有利的。于是和她一起再重新把数据核算了一下， 最后，运营经理说：“行吧！”。

2月2日，C把和运营经理沟通后的方案重新整理后，向老板汇报。 老板说：“具体方案我就不看了，你把大概意思和关键指标跟我说一下就可以了”，待C汇报完，老板很爽快的说：“可以，就这样。” 从老板办公室出来后，及时和运营经理做了反馈，运营经理说：“那行，就这样试运行吧，先推下去再说。”

原本C以为这个工作推行会挺难落地的，一来老板态度很强硬，二来运营经理心理又抵触，再加上时间也比较赶。同时C自己也对项目的运营不清楚，财务核算更是一知半解。 C说自己一直记得大叔说的，对上要做良臣，对部门要做救世主！就是这一句话给了她勇气和启发。

事后，C总结这次有效沟通之所以成功，因为做好了以下几个方面：

首先，明白老板做这个事最终想解决什么问题。

其次，引导部门经理把内心真实的想法说出来，经适当过滤后整合一个方案汇报给老板。

然后，在得到老板的默许后，又跟部门主管诉苦自己已经做了哪些努力，老板的想法是怎样的，在不得不接受的局面下，只能让局面尽量往自己这边靠。不至于太过被动。

最后，在规定的时间内方案及时落地实施，双方皆大欢喜，。

C借着以上三件事，从一名打杂的实习生，最终获得老板、总经理、业务部门的认可和支持。 最终，通过2017年7月份-12月份半年时间的工作在公司站稳脚跟，获得升职加薪。

三、总结C迅速成长的方法

1、聚焦当下

聚焦当下自己最实在的工作和需要，边输入边输出，输出检验再输入，再输出。

2、以终为始，转变思维

思维方式的转变，开始从正向思维向逆向思维去转变。以终为始成为做事的宗旨。关注事情的最终目的，做事才不会跑偏，才能提高效率，提高正确率。

3、如何学习才是有用的

HR群提供的是一个平台，交流的意义在于碰撞和检验结果。此外还可以积累经验，每个人的际遇都是不一样的，看别人分享她自己的案例，其实也是在给自己积累经验。

群讨论的信息，阅读完之后C都会反问她自己：

（1）如果是我遇到这种情况，我会怎么处理？别人给出的方法逻辑是什么？

（2）在我的公司能否推行下去？如果可以，原因是什么？如果不可以，那是因为什么？我要如何调整调整才能让这个方法，在我公司推行下去。

（3）最后把自己的想法和思路写下来。

若想检验自己的思路正确与否，还可以可以再抛回群里继续讨论检验。

这样，学习就形成一个闭环：输入、输出、检验、再输入、再输出、再检验的过程。

这就是学习的721法则。

4、学而思

说实话，C不是一个擅长思考的人，但绝对是一个喜欢思考的人。每次听我的课程她会提前把课件打印出来，然后边听课边在课件旁边做笔记， 听完第一遍之后，C不会着急去再去听一遍而是给自己20分钟时间，重新看一遍课件和笔记。 然后她会想为什么我要这样设计课程的逻辑？为什么这节课的第一页是这个内容？第四页又是这个内容？那么这些内容之间的联系是什么？先把这整节课程的思路和逻辑理顺。

5、思而用

在第二遍翻课件的时候，标记出来自己卡壳的地方，重点再回去听一遍。听完第二遍之后，C会想这些内容，这个方法,如果要在自己公司用的话，要怎么用？公司适不适合用？不适用的原因是什么？适用的原因又是什么？ 如果适用，具体要可以怎么操作，按照大叔说的思路123456点，在我的公司真的都需要吗？哪些可以合并哪些可以改动？ 然后写出来，再约大叔的辅导，最后检验，输出。

6、体系化

C说，她自己之前是碎片化的学习，每天上班后的第一件事就是看各类HR的文章，天天不落。还在网上买了一些线上课，看什么好就买什么。囤了一堆课，但是学习效果却并不理想。 自从遇到我交流完之后才开始沉下来心，根据自己的需要聚焦和系统学习我的整个系列课程。

7、听话照做

听话照做顾名思义就是根据我的建议和逻辑去做，不要跳步骤，不要太任性。

听话照做实际上是以下几个步骤的结合：

首先，自己会思考、理顺我的课程和辅导背后的逻辑；

其次，实施操作，按照自己所理解的思路第一遍去操作；

最后，实施过程中出现异常立即约我辅导，理解了我的改进建议后听话照做，继续实施，直至产生效果。

8、关注事情的本质和逻辑

关注道（底层逻辑），而不再过分迷恋法（方法论）、术（工具模型）。

不再盲目崇拜高大上的工具模型。

掌握底层逻辑后根据实际情况分析自己缺什么就补什么，聚焦核心目的，不再乱学一通。 
 

四、总结

 “机会是留给有准备的人”，前期储备好知识和技能，一方面做好日常工作，一方面把领导交办的“琐事”做好，升职加薪指日可待！

PS：当然在职场上选择合适的领导也是关键，选择大于努力，职场上谁能决定自己的生死就跟谁，领导越是把私人的事交给自己办，从另外的角度讲越是信任自己，因此更要用心办好！

具体详情可阅读《一个行政人员的职场突围之路》文章地址：https://www.hrloo.com/lrz/14499734.html

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如要要问大家，如何看待老板用习惯的人？我相信，很多人都会说：“发达啦，肯定受到老板的重用了，前途无量”。是的，这个是正常的一个答案，也是正常的职业发展推理。

当老板的习惯和现在工作产生了冲突，改如何解决呢？

结合本文的案例，我谈谈我的看法。为了方便表达，我将本文的主角，亲切的称呼为“佩奇”。

到底佩奇烦恼的是什么？真的是因为工作任务安排的事情吗？当然不是，我们要回到本质来看问题。恐怕，佩奇还没看到自己的职业发展通道在哪里。

1、老板直接安排任务给佩奇，是应该的。

根据组织架构，老板下面的是HR经理佩奇，佩奇下面有两个HR专员。如果老板有任务安排，肯定是直接交代给给佩奇，而不是约过佩奇，让那两个HR专员直接听从指挥，否则，佩奇经常被这样的越级安排任务的行为干扰，佩奇将失去自己在下属面前的权威，同时也会带来职务的危机。除非，佩奇不在，又十分紧急的情况下，老板直接安排工作给配齐的下属，但这样的情况应该十分少见。

那佩奇为什么觉得老板直接安排任务给她有不妥呢？那是因为，佩奇将自己定位在一个纯粹的、理论的HR经理岗位上了。在日常的工作中，我们不可能完全只做本职岗位的工作的，或多或少都会有一些岗位外的事情。这一方面是企业合理用人，降低成本的需要；另一方面，也是自己拓展企业内部的关系空间的良好契机。千万不要吧自己固定在某一个位置上，那会很累的。

2、合理安排部门的分工

佩奇要十分清楚自己在企业的生态位置。如果觉得企业好，有发展，那就要确保自己在企业内部有清晰的定位。每家公司的HR 工作内容都不会一样的。

佩奇既然知道自己会接到老板安排的其他的事情，那就接受他，把这个作为自己工作的一部分。然后将自己的工作，授权分配给下属。把部门的工作细化，流程性、执行性的工作，都有两面下属完成。佩奇更多的是制定流程、分工和监督。让自己留出一半的时间来应对老板的事情。这样，下属有自己的事情做，不会觉得闲，佩奇自己也获得了更多的时间来完成老板给予的其他任务。

3、做好任务分类

根据老板安排的事情进行分类，按照岗位职责事情和非岗位职责进行分类。这样，接到老板的任务后，如果是岗位职责内的，迅速分解任务到下属，自己主要负责跟进和把关；如果非岗位之责任，尤其是可能涉及到老板隐私的，自己操刀，完成任务。

按照时间管理来分类，将事情分为：重要、不重要、紧急、不紧急。根据事情的不同状况来开展工作安排。重要的，佩奇自己参与或者跟进；紧急的，要求下属赶紧处理。对于其他两项的，就可以稍微放慢脚步，把事情做得更好。

这样，把事情按照你们的标准，分工明确，就不至于什么都压在佩奇身上，两个下属闲的要命。

4、修正职业发展定位，依赖就是重视。

如果佩奇只将自己的发展，定位在HR 经理，那么她应当可以胜任了，会排斥自己岗位外的事情。如果佩奇定位是企业的高管、核心成员等，那帮助老板就是一个必经之路，成为老板靠谱的合作伙伴。

5、要重视老板直接安排的小事情

很多老板直接安排的事情，可以从中看到老板的生活、工作情况等等。所以，留多一个心眼来学习。

比如本案例中，老板要佩奇帮忙报销费用这个事情，我觉得是一件十分有意义的事情。帮老板填写报销单，做好中长期的统计，可以知道老板的行踪、处理的事项及费用等等。从中可以摸索出企业管理的一些隐性的事项，让自己更加了解公司的管理。

老板依赖你做事情，就是一种信任，随着企业的不断发展，将会有更好的职业发展机会。正确看待，不要抵触，这是机会来敲门，很多人做梦都希望的事情。

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在不少人眼里，我是一个善于沟通协调、人脉较广、心地善良的人。但在部分人眼里，我是一个不思进取、办事能力差、心智不高的人。

这并不奇怪，我们不得不承认，我们存在这个世界上，有许多个“版本”的自己，在不同的时候，由不同的“版本”来演绎当时的自己。或傻兮兮，或聪明绝顶，又或天下舍我其谁！每一个“自己”都没错，如果有错，可能就错在演戏的时机不对罢了，毕竟，职场本来多风雨，浮沉不定，扑朔迷离，明枪暗箭。

回到题主案例，其实题主被重用，提升为“管理者”，只不过是多了一个“管理者”的自己而已，即多了一个“自己”。于老板而言，题主还是原来的那个“题主”，老板信任、能替自己办些事的HRM。单从这点而言，题主就得分身了：一是继续扮演老板信任的执行者角色；二是扮演好人力资源部HRM管理部门的角色。这两者，并不冲突，没有哪一个是错的。

由此引发了一个问题：角色切换。

冯远征是我很喜欢的一个演员，冯远征多次把怪异另类的角色刻画得入木三分，《不要和陌生人说话》中的暴力丈夫、《天下无贼》里的娘娘腔劫匪、《非诚勿扰》里的同性恋，都给人们留下深刻印象。因此，任何实力派的演员，都有很强的角色切换能力，身在职场，这个能力必须作为一个核心能力来培养。

那么，我们依据什么来切换自己的角色呢？

输出价值！对，就是输出价值！

我在《世间安得双全法，不负如来不负卿》一文中，曾从老板、中层、员工、本部门、自身5个层面来分析HR在企业中如何当好一名优秀的演员，其实说的就是价值输出。

上村光弼在《一流部下力》一书中，开篇第一章就指出，保持对上司的输出比接受上司输入更多。就题主而言，老板已经习惯将一些琐碎的事情交给题主处理，这并不是什么坏事。特别是在摸清了老板的习惯之后，题主应该主动作为，将老板习惯交办的琐碎事务，进行梳理分类，并提前预判那些琐事能提前做好，维持对老板的持续输出比老板的输入要多。与此同时，通过梳理分析归类，将一些不涉及老板私密的事情，分配给2位手下去完成，这既锻炼了下属的办事能力，也减轻了自身负担。但前提是必须跟踪指导，别把事情办砸了。

也就是说，在与老板的关系方面，必须输出的价值有两个：一是统筹好公司人力资源事务为公司发展做支撑；二是扮演老板的左右手协助处理日常琐事。在扮演好这两个角色的基础上，题主更应该关注公司业务发展，熟悉业务流程，心中盘点清楚公司人才资源，扮演好一个更出色的“老板参谋”的角色，推动公司发展。

如此一来，我想题主离副总的职位不远矣。

那么，就HRM角色而言，输出的价值又在哪里呢？

一是团队战斗力建设。团队战斗力强弱固然与团队成员个人能力有关，也与团队管理息息相关。因此，HRM在团队管理中，首要任务就是抓团队建设，无论是内部工作流程、员工个人培养、团队协作、团队正能量氛围等任何方面，HRM都应该输出自己的价值，扮演好自己的角色。

二是教练的角色。在衡量一个管理者是否优秀时，我们常会设立一个指标：出人才。培养人才是部门负责人不可推卸的责任，当好下属的教练，就得用心分析下属的长短，用其长、补其短，真心实意去帮助下属，不要有教懂徒弟饿死师父的疙瘩。自己的人都培养不起来，那就很难谈得上公司层面的人才培养了。

三是在公司层面。HRM要扮演合作伙伴、管理协助者、业绩推动者的角色，在这三个方面输出价值。这些内容我都在《世间安得双全法，不负如来不负卿》一文中有比较全面的阐述，就不再啰嗦了。

总而言之，能输出什么样的价值，决定你得切换到相应的角色。如果员工受委屈找你，那你就得扮演倾听者的角色；如果其他部门领导找你要人，你就得扮演热情的合作伙伴的角色；如果公司改革停滞不前，那就得切换到变革推动者的角色。

而在老板那里，你需要扮演的角色可能还更多呢！因此，当老板的左右手做执行类的工作，又有何妨呢？

人生如戏，全靠演技。今天，你是哪一个“版本”的你呢？

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最早看待管理这件事的时候，记得有人说过一句话“管理既是一门技术，也是一门艺术”。说的是管理这件事本身，虽然也有一定的规律和逻辑可循，但归根结底要看人在这些技术中的“悟性”。

因为我有着长期从事教育行业的经历，所以就从教育这件事做个引子。在我看待古今中外的教育体系时，发现一个问题。“师承”这件事，虽然一直被吐槽不具备效率性，不符合当下“可复制可定义”的互联网精神，但往往却是质量最高的一种教育形式。那是因为“师承”类教育讲究“师徒制”，讲究师父点拨学徒的“悟性”。同技艺和技巧不同，“悟性”这东西，是在日积月累细节中展现的张力或发展方向，这远远不是一纸课表就能解决的问题。

回归到管理这个问题上，亦是如此。

题主的年轻人，在对“管理”二字的理解上，可能还停留在“指挥下级干活”的官本位思想中。当然，对管理持有这种看法的人并不鲜见。这并不代表当事人“悟性”不足，只是因为还没“入行”的因故。

就像古代师徒制的传承一样，师父极少在徒弟刚入门的时候就教授技艺。大部分学徒在刚开始的时候，做的都是最琐碎和最没有技术含量的“打杂”工作。因为师父们知道，“入行”这件事，需要的是时间的磨砺。耳听、眼观、口濡、目染。没有时间的沉淀，难有起步的可能。

而随着当今职业高速发展的需要，我们大部分的年轻人，不可能拥有这般一对一教学的师父。因此大部分人都是“赶鸭子上架”。在初入“管理”这个门槛时，就很容易遇到“措手不及”的情况。题主就是其一。

其实遇到问题，就是磨砺，就是在“入行”。这很重要，也很幸运。那么，今天就针对这个问题，咱们来聊聊管理工作中的一个小细节——分类管理问题。

题主大概认为，帮总经理做日常服务和琐碎工作，不算是管理工作，和自己当下的职能不符。而对自己应尽的“管理义务”，似乎也没有特别多的理解。那么，我们就来帮帮他理顺一下。

前面我们说了“分类管理”这个词。这个词是我臆造的，其实是“时间管理”的衍生。也就是管理者要学会对自己手头上的工作进行系统分类，然后从不同的分类着手，用不同的思维模式来推进工作。

就用题主这个例子来说明一下好了。题主手头的工作，可以粗略的分为两个类别，一个是总经理秘书职能的事务类别，执行人是题主，考核人是总经理；一类是人力资源部门的管理工作，执行人是题主和部门员工，考核人是总经理和题主。

于是，针对我对小微公司人力资源部职能的理解，我对题主的工作进行了如下划分：

对于小企业的基层人力资源管理者来说，上表中统计的时间都是尽量用了最长时长的方式进行的统计。当然企业不同会用很多对人力资源的特殊要求，但我想再特殊，也不会用光剩余的50个小时那么长吧？

而题主认为自己的工作量巨大的原因，很大程度上大概源于对管理者的职能认知的偏差。基层晋升到管理层的员工，大抵都会遇到这样问题。自己原来做惯了的那块工作分配不出去，或分配出去后完成效果不理想，甚至原来同级别的员工对新上任管理者的心理排斥造成的一系列“怠工”现象等，都可能影响到新晋管理者在职能上的判断失误。所以我认为，解决当下问题的首要因素是改变认知，调整职能导向，梳理个人工作内容，明确工作内容分类和任务要素。

然后，只要学会对自己的工作内容进行合理分类，自己的时间也就瞬间可控了。

同时，这样的分类工作方法，记得推荐给员工，并教会他们。为什么？这样就能立即解决你想解决的第二个问题——你和员工之间的工作量分配不合理的问题。先把工作时间量化，然后再谈公平，这是管理技能的必备要素。

接着这个节奏，谈完了时间管理的量化，咱们再回到部门任务分配这个问题中来。

肯定有很多老师会告诉你，管理者的能力体现就体现在部门分工的科学性这个操作中。然而用什么样的方式做部门工作分配，却不仅仅是技巧的问题。

指标分配的方式有很多，逐级承接分解法是我常用的办法，但也需要“因地制宜”。员工的特长在什么地方，劣势在哪里，管理者是必须提前知晓并学会在任务分配环节调节的。而以后你的工作中，这种任务分配环节的工作，反而应该成为你的工作重心所在。

最后谈一个问题，也就是题主问的问题核心。我想，题主虽然没有明说，但心里想问的问题原话应该是这样的：“我都做管理者了，是否还需要继续为老板提供私人事务服务工作？”

职场老油条们听到这样的问话，估计都会掩面而笑吧。

在我的任务分类表中，也把老板交代的私人事务工作，当做了“重要”任务。傻孩子，这是你的“尚方宝剑”，你怎么舍得丢弃！

回到我文章的开头，说起“传承”这件事。小徒弟刚到师父家里时，端茶倒水打扫卫生看孩子当跑堂。所有这些的琐碎杂事，看似没有含金量，却是师徒关系养成的关键啊！无论从情感还是从熟知程度，无论从亲密度还是从信任感的建立，全部都是来源于这些看似“低下”的工作中啊！师徒互相观察的过程中，师父能更好的挑选对徒弟培养的角度，而徒弟更全方位更贴近的了解“行当”内的里外门路，全都是依靠这些“打杂”的时光。

总经理愿意或者说习惯于让你帮他处理私人事务，那是信任和亲密的表现。把这样的大好机会错过，那是得不偿失的事情。毕竟，不是人人都有天天同老板沟通的幸运的。高层的人脉搭建不只是能为你的未来提升做充足的准备，更是提升你认知和思维高度的最佳“身授”学习时间啊。

朋友圈的高度决定你自己的高度，好好体会这句话吧！

以上，希望能有所帮助。

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我忘记什么时候的事情了，可能就是今年上半年，我给这样的晋升者做过一次交流，内容呢也差不多。

他和我说，他最近的状态很不好，压力很大，每天都不想上班，不是因为工作不好，而是因为他晋升了。一开始以为是好的事情，但是过了一段时间，他发现他的工作根本没有改变，甚至说很糟糕，为什么会这样呢。

他之所以晋升，是因为他会做事，老板以前安排的工作都能很好的完成，所以老板喜欢，所以会晋升，所以会加薪，但是晋升后，加薪完，结果是什么，结果是老板对他的要求变的更多了，这个不奇怪，也很正常，但是不正常的是原来老板安排的绝大部分的事务性工作还是要找他，找他做的理由也很简单，我信任你，才安排你做这些的，别人做我不信任。

所以导致现在这个朋友一提到上班，心里直打鼓，原本的好事，现在变的都快神经质了。还有一点，就是这个领导给他也配了相关的工作人员，但是你却发现他很忙很忙，但是他的下属整天都不知道做什么，双方互看，都不顺眼。

故事讲完了，接下来我们来研究一下这个问题吧。

1、我们可以看出，老板信任这个人，这个首先是好事情，没有多少人能真正得到老板的信任。所以老板什么事情都安排这个人，想想有错吗，可能有些人会说这个老板是错误的，因为要把事情进行区分，什么样的事情就要安排给什么样的人来做。但是大家不要忽略一个问题，那就是这个企业的规模问题，信任问题，企业规模可大可小，规模大，职能划分清晰，可能没有问题吗，但是小企业可能就要一专多能了，还有就是信任不是一天可以建立起来的。今天这个问题，我个人认为，只代表我个人观点，问题出在了这个人的身上，不是老板的问题，老板信任你，他可以安排任何事情给你，但是你要怎么做，是你的问题。

2、一个人的晋升，一定会引起连锁反应，做为管理者一定要记住，在人的管理上面一定要想清楚，不是头疼医头脚疼医脚，要做全面考虑，当一个人的晋升，会涉及的面还是比较广的，比如原先平级员工的比较问题，工作的再分工问题等等。举个最简单的例子，一个员工找到领导沟通，问是否可以加薪了，这个时候领导要做的是先了解这个员工的诉求原因是什么，而不是简单的回绝或是直接的答复。在谈完后，首先要考虑的是同岗位还有谁，同岗位的人进行一次再比较，这样就好判断，给这个人加不加薪，或者加薪的同时，给其他人也要加多少，因为工资这个东西，我个人的观点是没有不透风的墙，但是只要水端平，就不会有事。

3、这个人的问题出在了哪里呢，出在了他不信任下属上面。也出现在他不会安排工作的层面上了。既然晋升到了管理层面上了，那就应该做好管理层面的工作，当老板安排工作给你了，你首先要做的工作是分析这份工作应该由自己来完成还是应该由下属来完成，但是这个前提是你对下属的能力的认知和了解，当且仅当你对下属了解的前提下，你才能安排工作给对方，如果你不了解，那怎么办呢，马上了解，当老板安排你做的事情，你可以带着某个下属来共同完成，同时为自己的下属进行有效的培训，告知某些工作的特殊点在什么地方，只有这样，当你接到老板的很多事务性工作时，就会很容易的安排下属来完成。

最后呢，再给大家些许建议：

1、当你晋升了，不知道做领导的工作是怎么做的，这个时候想想你以前的领导是怎么做事的。

2、很多时候不要太爱惜自己的羽毛，要学会尝试，你不尝试，你怎么知道你是什么样子呢；

3、尝试之前要做好预防工作，也就是把你要做的事情预先告知你的领导，做好请示的工作，可能会同意你做，可能不会，如果不同意，你还想做，那就锻炼你的沟通能力和说服能力，去把你的领导搞定。

4、晋升是好事，也可能不是好事，要给自己做个判断，适不适合做领导，情商不高的人不建议做领导。

最后，我是李元江，如果你愿意，可以关注我，以后在三茅的日子里，我会经常打卡，也会更新连载人力资源小说。谢谢大家。

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