阿米巴绩效管理

作者彩虹HR 更新于：2014-05-12 21:55 12361

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薪酬、绩效、考证、美文大PK

总结频道越来越专业、越来越好玩儿，本月征文比赛话题依旧丰满：1、薪酬、绩效方面。薪酬，困扰HR的“心愁”，你在薪... 我要投稿 >

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    “又要开阿米巴绩效会呀？”“今天阿米巴绩效会又开什么内容呀？”自从公司从今年2月份正式启用阿米巴绩效管理模式后，这是近期每周组织阿米巴绩效会议时经常听到的话。
     绩效考核管理，一直是公司以来最为重要，也是最为难点之项，从最初的“KPI考核”到去年的“鱼骨头绩效分析”，再到今年实施的“阿米巴绩效管理”模式，说实在，转型的太快，确实让我们一时无法适应，虽在不断摸索和改进中，但绩效管理模式变化的太快，去年天天都是鱼骨头分析，刚一个熟悉有点状态了，又来一个，并且各部门个人都要花很多的时间和精力在这上面，确实让大家有点接受不了。
      目前我公司推行的阿米巴绩效管理模式是：各部门首先根据各自部门的工作性质，划分个人的工作项目，再根据项目定价值，当然这个价值会参考市场价和实际状况来定，并非真实的价值，通过所定的项目价值，再给个人定月阿米巴标准值及部门月目标值。那么个人的月绩效奖金发放，便是通过个人月目标占部门目标的完成比率X当月发货量X系数得来的。当然对于一线部门来说，相对好做，因为都是由数据来说话，不存在难以评估。而对于二线部门来说，很多服务性的工作是很难用价值来衡量的。所以在推行阿米巴绩效管理过程中，常发生以下难点：
1、项目的值很难确定：比如说行政部门，给客人倒一杯水，你说是定1元还是定2元合适呢？肯定会各有理由。比如说我们人力部，招一个人上班，你说定多少更合适？肯定还要看你招到什么样的人，是普工还是技术还是高管，那么价值肯定不一样，又如何定会更合理呢？其实二线部门很多这样的情况，而有些是根本不好明确写项目的，可他又做了事，却又不算他的价值，长往下去，个人目标完不成便会导致部门任务完成不了，不也成了事？
2、为了绩效奖金而失去真实性：实行阿米巴绩效管理后，当同事们看到每月除了工资外，还能拿到千元之内绩效奖金外，有些同事把每日完成事项的阿米巴价值都在有所提高，虽然我们人力部每天都要核查每个人的完成情况是否属实，不光在质上面要求，同时也要在量上面要求，尽可能地要求大家做到有效率地完成工作。但真正核查起来，谈何容易。不管到哪个部门，不光反感，而且很多数据和信息却是你无法考量的数据，不知你是该给还是不该给这个价值，而部门的负责人也慢慢学会了维护本部门利益，造成我们人力部的阿米巴每日核查工作更具困难。经常因为核查事项而发生争执。
      “阿米巴经营”管理模式是日本经营学家稻盛和夫在京瓷和地多KDDI两家企业里实施并获得成功的管理手法，是一种精致的管理技术，所谓的“阿米巴”，即变形虫。所谓“阿米巴经营”，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团，以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
       公司老板之所以引用阿米巴的经营模式管理，是想用绩效奖金的激励方式，通过阿米巴的管理模式，让员工自主经营，创造更多有创新的价值工作。想法是好的，可每个行业不同，它的运行方式和经营理念也各有不同，并非完全效仿便能解决的事，也要看企业的实际状况。
      公司的阿米巴绩效管理模式推行至今，已有数月，也不能说完全没效果，但说效果很好，非也。中间碰到的问题和带来的消极影响也必然存在，只能说，现在也会逐步根据公司的各部门实际状况“量身定做”所谓的阿米巴绩效管理，每推行一个新的绩效管理自有反对建议也有敷衍执行，至于后期如何，只能期待好的方向了。