作者：陈丽（原创文章）
即使在企业战略和培训管理部门的指引下，业务获得了改善，但若人才培养能力、培训资源没有与时俱进、跟上步伐，也会阻碍长久的发展。因此，培训管理者在修炼“内功”的同时，也须偶尔“向外”借助优质资源，完成培训工作。
一般而言，优质的培训资源往往集中在培训咨询机构、行业协会、产教融合单位、高校等。面对层出不穷的市场产品，作为资深培训管理者，我们应该谨慎甄选、加强管理、恰当采用这些培训供应商，以实现资源利用、学习效果、培训价值的最大化。
我根据企业大学管理与运营经验、学习发展（LD）与人才发展（TD）工作管理经验，总结与凝练出“培训供应商管理体系CAE模型”（以下简称“CAE模型”），其中包含培训供应商库初建（Construction of Training Supplier Library）、培训供应商库应用（Application of Training Supplier Library）、培训供应商库评价（Evaluation of Training Supplier Library）。
培训供应商管理体系CAE模型
I.搭建供应商库顶层架构
常言道，预则立，不预则废。培训管理者首先应该具备顶层架构设计能力，从多维度初建培训供应商库，比如培训供应商开发计划、渠道选择、分类与评估标准等，尽可能有效穷尽企业所需的优质供应商资源。
初建培训供应商库的参考维度
基于实际进行开发 培训管理者须结合企业战略目标、实际业务发展、人才培养规划、工作机制运营等设计培训供应商开发计划。这一过程中，我们可以先盘点出业务模块、岗位模块、重点人才培养模块（含系统解决方案）、数字化学习模块等，再往下分层分级地梳理出各自的课程所需，由此形成对应的培训供应商模块。
多渠道比较 根据既定的培训供应商和课程大类，寻找、筛选优质供应商就会降低难度，培训管理者可优先选择行业知名的咨询机构、协会、专业度更高的高校（名校、职业院校、产教融合单位、外向型企业大学等）。
此外，市场上的选择渠道还有不少。第一，参加培训行业展会、培训供应商大会、课程推介会、新技术发布会（ChatGPT、Gemini、数智化学习平台、各岗位新技术等）、主题沙龙与论坛、专题直播等，围绕企业需求从中遴选最佳供应商；第二，锻炼“眼观六路、耳听八方”的能力，关注输出行业先进技术方法、实战优秀经验与案例的优质咨询机构，不定期与其进行深度交流研讨，判断谁更适合企业发展所需，考虑是否纳入供应商库。
分类与评估 通过调研和交流，培训管理者还可以基于企业未来业务发展，将库中的课程大类进一步细化；同时，针对实际需求，将众多供应商分为A级、B级、C级、D级，或者四星、三星、二星、一星等，分类维度可包括行业知名度、岗位或专业类别、国内外（属地）、合作模式（长期战略型、短期项目型、零散课程型）。此举的意义在于，使企业需要的范围更精准，使供应商库的资源更精细，保证储备充足且各有适配。
同时，培训管理者应该充分且多维度评估培训供应商。对此，我总结了“七看七审”综合评估法，以验证供应商的综合实力，判断是否可纳入库。简单来说，初研“七看”——看官网公司介绍、看行业排名与影响力、看规模与实力、看讲师团队数量、看培训服务团队数量、看专著与行业报告数量、看课程体系与数量（含可销售的自有课程和合作课程），以及剖析“七审”——审曾经做过的经典案例、审可链接资源、审系统解决方案、审讲师水平、审数智化解决技术、审以往客户评价、审整体报价。
经过这一套流程，培训管理者便可以初步建立起与企业发展所需相适配的培训供应商库。
II.应用“1+N”管理模式
完成供应商库框架的搭建后，还需对其进行系统合规管理，把握应用规范，尽量在教育经费的最小范围里，实现应用效果的最大化。
库应用规范
首先，培训供应商库的应用与管理需要遵循“1+N”管理模式，其中“1”代表集团总部，“N”代表控股公司、直属公司、子公司、事业部等下属单位。“1”制定基于顶层设计、分类、分级的供应商架构，按照既定标准初步建立库后，共享至“N”；“N”结合自身实际业务情况，向“1”提出差异化补充建议；“1”须审核各下属单位的反馈，将更新后的供应商库定期（半年度或年度）同步，并及时提高总部的整体议价能力、把控质量水平等。需要注意的是，对于“N”补充的供应商，“1”只需审核挑选代表性、普适性高的供应商作更新同步。若某供应商属地特性较强，“N”可按根据企业情况按需选用，应提前报送“1”审阅与备案。在各自选用中，下属单位最好优先选择总部培训供应商库的资源，若库中无，再根据库初建的标准，提交供应商纳入申请后继续推进。
其次，对于培训供应商库的设计和应用，培训管理者都应该规避法律风险和审计风险，包括但不限于库内调用、招投标、合作洽谈、补充入库、合作协议签署、增值服务、列支职工教育经费等，确保每个流程都符合国家政策、企业内部制度和相关规定。例如，我们在列支职工教育经费时，需要关注国家政策，比如《关于企业职工教育经费提取与使用管理的意见》中明确，职工教育经费只能用于岗位技能提升等相关事项，而非其他。我们可以实行六维管理，包括计提比例、事前预算、“1+N”分级管理、细化标准和权限、定期决算、内外审计等；随后，根据实际情况和过往经验，总结经费管理的注意事项或小妙招，比如以终为始规划项目每一环节的支出（含上下浮动范围）。
库应用合规流程
总之，培训管理者应用供应商库时，务必遵循“1+N”的管理模式，优先选用库中资源，再在符合审计（内审、外审）、中央巡视整改（央企、国企）规范的条件下，思考如何推进培训项目，以及提升企业效率。
III.坚持三原则系统评价
对企业而言，除了建立相对完善的供应商库以便筛选之外，评价供应商采用效果也是一项重要环节。
我认为，培训管理者评价供应商有三个原则需要遵循。第一，“谁用谁评价”，总部或各下属单位若使用库中的培训供应商，应统一进行评价。第二，“评价结果共享”，使用单位在进行系统评价后，与全集团共享评价结果（可录入数字化平台）。第三，“年度动态评价”，总部应对培训供应商库的整体资质进行年度评审。已使用的供应商应有单位评价分值，低于60分的供应商在年度评审中可直接剔除出库。
各单位的培训管理者在为供应商评分时，可以设置多个参考维度，包括但不限于训后学员满意度、培训方案质量、授课讲师整体水平、系统解决方案执行情况、培训效果评估等。由使用单位的评估人依次从这些维度进行打分，并与事前确定的最低分和最高分标准对比，判断是否合格。另外，不同维度所占分值也有差异，重要且影响较大的因素高达20分，比如学员满意度，反之则可以合理降低。
培训供应商评价标准表
培训供应商体系从初建、应用到评价，可以说是一个“PDCA”循环模式的系统工程。每个环节都需要基于用户思维设计落地方案，做好评估、进库、管理归档、出库等，加强合规管理。过程中，培训管理者既要结合企业发展及业务实际情况，推进与之相符的人才发展规划与培养工作；又要向行业、标杆学习，“善假于物”，引入外部优质资源提高培训效率。
CAE模型便能给供应商管理提供系统、科学、多维的帮助，让企业把职工教育经费“花”在优质培训资源这把“刀刃”上，真正地提升员工的岗位技能、综合能力、核心竞争力，锻造核心人才队伍，从而赋能组织、彰显培训价值。
@《培训》杂志
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