摘要:诊断,是对可能已经存在的问题采取一定的方法来判断,然后寻找解决办法,属于事后诸葛,或者亡羊补牢,相对来讲,如果有一定工作经验,并且发挥好大家的智慧,或者请教专业的咨询机构,还是不太难;如果要做到提前预防,使组织结构不存在问题,那就难多了,正如“大医治未病”一样,不但医术高明,而且求医者还得充分配合与遵医嘱落实每个细节的注意事项。
倒推诊断,借鉴预防
诊断,是对可能已经存在的问题采取一定的方法来判断,然后寻找解决办法,属于事后诸葛,或者亡羊补牢,相对来讲,如果有一定工作经验,并且发挥好大家的智慧,或者请教专业的咨询机构,还是不太难;如果要做到提前预防,使组织结构不存在问题,那就难多了,正如“大医治未病”一样,不但医术高明,而且求医者还得充分配合与遵医嘱落实每个细节的注意事项。
1,用“倒推法”来诊断
中医的望闻问切,发现与正常情况有差异,必然是存在问题了;西医用仪器设备来检测,从数据上与正常值比较,也能发现问题。
这里有两个前提:一是“正常值”,是医学经过N多年积累海量样本总结出来的,值得信赖,即使有极个别人不遵守这种样本,也不影响绝大多数的问诊,中西医有这个标准,就能够诊断人们身心是否存在问题;二是清晰的人体结构或组织,人体脏器/组织/系统/经络等,在中西医面前,目前的研究是比较细致和透彻的,对于出现的“问题”,也能较为准确的寻找,顶多增加“专业会诊”,也能搞定。
然而,组织结构,还没有看到这两个前提,或者说不够清楚,谁能说清楚或者量化好合理/健康的组织结构的“正常值”有哪些,分别是多少;另外,组织结构到底包括哪些组成部件或单元,其骨肉血经或组织的脏器是哪些,清楚吗。
我认为是不清楚的,由此,我们来诊断组织结构是否存在问题,就难以从顺序即由前到后来判断,那么,不得已的情况下,确实只能采取“事后诸葛”了,从已经出了问题来倒推“确实存在问题”,然后再亡羊补牢吧。
这样的不得已而为之,还是基于企业组织结构的多样性/复杂性,不能如“人体结构”一样几乎绝对统一或一致,彼企业或行业的诊断方法或者存在的问题,不一定就会在此行业或企业身上发生,即使大家采取同样的结构。
正如本题中提到的一些现象或“感觉”,虽然这些现象,可能发展到比较严重的程度才会被大家提到或发现,已经带来或造成了既成事实或不小损失,但也是没有办法的办法,还能比现在就提出来诊断或解决更早的吗?显然有且只有现在是“最早”的。
这些现象或感觉,虽然不能全部掌握或洞悉,但如果我们能够抓住几个或者最为突出的那些给予处理,效果也是不错的,也没必要求全责备“没有全部处理掉”所有问题,毕竟今天解决好的问题,谁也保不齐明天会不会不出问题,坚持一直解决,还怕问题多吗,还担心办法不比问题多吗?
2,实践才是检验的唯一标准
企业组织结构虽然有这样那样的理论和模式,企业一旦采用了某种结构,是否“适合自己或当下”,或者说能否发挥出比较好的效果,更需要结合企业的目标/企业文化/管理制度/员工素质等。就拿“感觉”存在的一些问题来举例说说如何解决或处理:
人浮于事。这是可以发现或感觉出来的,有的忙死,有的闲死,就可以采取“精减人员或部门”来解决,但具体效果如何,精减多少或者哪些岗位,是需要在实践中不断摸索和观察的,很难做到“一招见效”。
效率低下。原来某些事情可以在较短时间内完成或者有结果,现在时间拉长了,可能就是流程或审批环节多了,也是可以考虑精减的。当然,也有可能是员工技能或管理问题,先一个一个的对付,采用排除法或者一起解决,都是可行的。
推诿扯皮。可以扯皮,说明就存在职责真空或重复地带,或者没有明确,就需要做到“清晰划分职责”,事事有人管,一事只能一人负责,监督或检查人员不算在内。
到底还有哪些问题,属于组织结构存在的,没必要一一罗列清楚,即使是专家,恐怕也无能为力,实践中,完全可以“就事论事”的处理,处理一个就少一个,或者涉及的相关方面也顺便一同处理,今后再冒出来新问题,又接着处理便是。
3,感觉可以更早更灵敏一些
组织结构的问题,通常要靠“感觉”到体会到,那么:
谁感觉,谁早些提出,就显得比较重要了,如果晚了解决,可能就会让既成损失更大。
从职责和话语权大小来看,越高层提出,效果更好,当然,职能部门/各级管理人员提出也是可以的。
另外,要有发现问题的眼光和思维,要主动,多与同行比较,多与以前效率高/问题少的时候比较,多与同行或相关管理人员多研究讨论这些现象或问题,在彼此交换意见或思想碰撞中“感觉”到问题的早期症状,早些介入和处理,投入精力更少,效果更好。
当然,如果与熟识的管理咨询机构的老师经常交流,由于他们掌握的一些企业样本或经验做法比较多,从中也是可以获取不少感觉的。
4,预防:借鉴他人/沉下去
让组织结构不存在或少存在问题,是企业最希望的。
在目前基本靠“摸着石头过河”或者凭经验的管理现状来看,谁也不能保证自己企业采取的组织结构今天/明天不会存在问题,如果不能预防性的采取措施,就一定会接受带来问题和损失的后果。
然而,前者之鉴,或者他人的经验教训,总是可以参考的,特别是规模近似的同行或周边企业,相关管理人员相互保持一定程度的沟通或互访,可以做到面对不同问题,心中的处理办法更多。
另外,问题的出现,总是有一些苗头或迹象的,总是先有一些表象或某些员工意见的,有一个发生/发展的过程,没有问题开始出现小问题,如果不处理然后就会变成大问题。如果管理层或职责部门多深入一线或相关部门/岗位,经常性的接触具体的工作和流程,就能做到防微杜渐。
比如:推诿扯皮,开始一定是在具体的两个有工作联系的员工之间出现的,进而发展到更多工作甚至部门之间,如果平时就倾听员工的意见,及时采取措施和优化管理,就会收到很好的效果,不至让问题变得更严重。
5楼 尼尼麻麻
打卡
7楼 red wan
感谢分享!!!
6楼 人事行政部文
感谢分享。
4楼 东风第一枝
管理真不是件容易事。
3楼 junliyu
感觉更早更灵敏,感觉出问题就要去找问题在哪。
2楼 郭少彬
学习了
1楼 大卡
本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一,已在三茅分享近第12个年头,发布文章2000多篇,且每一篇都是老师的用心写就。很多小伙伴愿意把秉骏哥当作HR攀登路上的先行者。大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流~