摘要:一、组织内部层阶的划分;
二、管理三要素的回顾与匹配素能;
三、年龄与成长的秘密;
四、被动的必要与主动的勇气
管理交替与年龄密码
一、组织内部层阶的划分
在思考管理交替必要性之前,我们先要清晰的知道,“管理交替”所在的场景特征,这也是任何一家企业,均可被划定的三类群体:经营层、管理层、操作层。
1、经营层
经营层:是指对企业生死、寿命周期负责的层级。其主要职责为:方向性决策、外部资源整合、时序、形势判断。这一层级群体的能级,事关企业生死命数,至关重要。
无论是公司的“飞黄腾达”还是“穷途末路”,都与这一群体有着绝对的关系。在错误的路径上,无论方法论与方法如何高明,结局终是一样。
在现实中,管理层能级超过经营层的情况并不少见,但因非处其位,终是难破终局。这是一件非常痛苦的事。(虽有特殊方法,但条件却极其苛刻。)
2、管理层
管理层:是指对企业活力、效率程度负责的层级。其主要职责为:方法类设计、内部程序建设、人群、事物组合。这一层级群体的能级,支撑着企业发展的路径与基本功能。
他们决定着一个组织运转是否健康,功能是否齐全,效率是否足够。正确的方法论和方法,影响着公司所有资源的有效性(人力、财力、物力、关系)。
3、操作层
操作层:是指对直接推动、作用企业运作的层级。其主要职责为:对标准、工序、流程的执行、实施与支持。这一层级的群体,是人数最多的群体,其人数、能级决定着企业运作的精度和耐力。
4、小结与衔接
我们本次的话题,所涉及的参考系范畴为:管理层。之后的人群解析,也均会框定在该范畴内,体悟时,可时时回顾。
二、管理三要素的回顾与匹配素能
1、管理之要(三要素)
确定完管理层级参考系后,我再来回顾一下管理层的核心三要素职能:
A、方法论/方法:在某个场景下,完成人、事、物,时序、形势整合的标准、工序、流程;
B、行为约束:在某个场景下,禁止员工发生的言、行;
C、团队氛围:在某个场景下,团队应该表现出的主动性、意愿度、执行力,以及达成路径。
在实际管理场景中,无论管理岗位的职级有多高(总裁、总经理、总监、经理、主管)、何种属性(果、事、因、人),其管理的核心,最终都会落到三要素上。(任何要素的缺失,都会使系统的信度降低,具体可回顾之前内容。)
2、管理之才
管理要素有了,那对应的人才胜任标靶也就清晰了。这里我们将标靶简化一下,仅用某一代表性维度代替:心力、脑力、精力。
心力者,决心、绝心、韧心、专心。
需在形势混沌之时、茫然无措之间,可拨云见日、力排众议、一锤定音。
需在危难之势、僵持之局间,以大局为重、公利为要,先公后私、避情而断。
需在久攻不下、步履维艰之境,坚韧不屈、砥砺前行,聚众凝力、勇往直前。
需在疲惫不堪、心生惰意时,避视不焦、清音不躁,勤勉守职、教化督导。
脑力者,布局、规划、优化。
需在资源条件足与不足之时,均能洞察时序、把控形势、抓住人心,择天时、遵地势、获人心,应时入局、应势调整、激励约束。
需在局势即成后,领会公司意图、组织有效资源、设计实施方案、严格执行监控。
需在计划执行中,坚定法制意识、补充制度不足、共性严法立威、个性特办归制。
精力者,检查、指导。
需在检查执法时,依序节点检查、依禁难点处罚、共识设岗定查、盲识亲身抽查。
需在日常管理时,定期追踪反馈、定期分享提升、鼓励引导成长、改善工作环境。
3、小结与衔接
在管理者层阶中,因组织大小、人才能级不同,心力、脑力、精力权重要求不同。
就单个组织而言,组织越大、职级越高、能级越高,心力、脑力、精力的权重依次降低。
就整体职场而言,精力型管理者占绝大多数,人数比例依次减少趋势为:精力型、脑力型、心力型。
心力者是需要天赋的,脑力者则需要认知升级,精力者强训即可成。
排除极特殊人群外,绝大多数人在以上能级晋升中,个体能阶与时间是成正比的。因此,年龄,在相同天赋、认知级中,仍然起到决定性的作用。
而境界与年龄的密码,在这一专项领域中,便显得尤为重要了,下面我们将对任一个体的能级规律进行了解。
三、年龄与成长的秘密
1、年龄与成长的秘密
在年龄与成长密码这个领域,我们之前也尝试做过细致的讲解,但其中涉及了太多非常规、传统人力资源以外的知识,因此掌控起来并不容易。
这一部分,我们仅摘取部分与主题关联性较强的内容分享给大家。该专项领域,感兴趣的伙伴,可以回顾之前内容。
同时,这次在语言表达上,咱尽量用传统语言进行解读。(但精度和内涵上,会有一些瑕疵和遗憾。感兴趣的伙伴,可以自行翻阅之前的分享。)
对于现代职场而言,题目所定80、90年出生,许多企业的管理层,在学历上,多为大专、本科以上。根据格属塑型规则,这一时期的主要年段分别为:第四、五、六塑型期。
该时段下,人的一般性成长特性表现为:
【知识补充】:(格属之道,并非宿命论。感兴趣前文回顾,不敢兴趣还请理解、勿怪,略过该补充即可。)
人之本,有四类格属:果、事、因、人。主格,是在第一塑型期(男:3-8;女:3-7)时,便以确定的。
第四塑型期(男:24-32;女:21-28):主偏格。
偏格:因环境,使人在理性情况下,表现出来的非主格特征。
偏格是可以改变的,偏格的属性,与环境属性相当。处在在偏格阶段的人,当所处环境改变后,且持续一段时间,人的偏格属性便会趋同于环境格属。这一阶段,我们也称它为复制、模仿阶段。
第五塑型期(男:32-40;女:28-35):主辅格。
辅格:亦被称为第二格属、第二人格。它的形成,一般要满足两个条件:长期的非本格环境、足以影响、冲击本格的重要事件。
辅格是几乎无法改变的,辅格的属性,同样会与形成辅格时,当时的环境属性一致。
具备第二格属的人,会在环境适应中,更具优势,在下四格知言行器各项素能上,也会显现出更多的对应能力。但要注意的是:一旦形成辅格,便再无精格的机会。有利有弊。
第六塑型期(男:40-48;女:35-42):精格。
精格:是指去除偏格、主格化精的过程,是一种回归本源的过程。精格的方法和条件,及其苛刻、复杂,再次,我们便不做更深介绍了。
【补充知识】:第七、八塑型期(男:48-64;女:42-56)的解语为:非缘不变。在这一时段中,人的本命格属,一般是不会再改变了。
需要注意的是:第四、五、六塑型期中的年段,并非是指在该年龄段便表现出对应格属,而是指:在该年段之前,是对应格属配置最多的人群;另一层含义为:若无法在对于年度突破至精格,便几乎再无机会。
2、小结与衔接
在以上内容的了解基础之上,我们再次回到主题,便能得出以下结论:
(1)、管理者在能级和人数上,对精力型、脑力型的精英需求是最多的。
(2)、第四塑型期(男:24-32;女:21-28)(主偏格)大多对应的是精力型,甚至是体力型的人才。
(3)、第五塑型期(男:32-40;女:28-35)(主辅格)便是我们常说的社会、职业精英。大多属于脑力型人才。
(4)、第六塑型期(男:40-48;女:35-42):大多数人才仍会停滞在脑力型人才级别,会有极少部分人晋升为心力型。
(5)、对于大企业而言,第六塑型期的低阶脑力型人才价值开始下降。对于一般企业而言,第六塑型期的低阶脑力型人才价值仍然存在。
对于任何企业而言,成熟脑力型人才,在男48岁、女42岁之前,均有极大的价值。心力型人才,并不太受年龄影响。
(6)、对于任何企业而言,在第五塑型期达到精力型人才以上,均是企业最重要人才资源。
(7)、80后(33-43岁)、90后(24-33岁),是精力型以上人才区间最大的年段。也是社会动力的主角。(35岁失业化,并非35岁价值度不够,而是未能突破的话,能级和潜力将会失衡。)
四、被动的必要与主动的勇气
1、将管理主职让位于80后(33-43岁)、90后(24-33岁)是必然的选择。这是时间的必然,也是历史的需要。这个趋势不是人能够改变的,不能接受的企业,迟早会面临淘汰。因此,称为“被动的必要性”。
2、对于大多数企业而言,大公司确实在格局、意识和财力方面更具备优势。因此,在判定趋势方面,也更加有先见性和魄力。从形势来讲,80后(33-43岁)、90后(24-33岁)必然会成为组织,甚至社会的主流。但从实际情况来讲,很多的企业,并没有相对觉悟,或是勇气,敢于率先将权柄释放出来。
从这一方面来讲,有企业能够率先正视时局和形势,足可称得上“主动的勇气”。
10楼 肯尼
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先学习一下,再深入理解。
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李继超老师拥有多年管理咨询经验,擅长企业运营管理与人力资源管理结合,对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。李老师的文章专业性较强,用词严谨,仔细阅读必有收获。欢迎大家点击老师头像关注!