【管理指南】阿里新CEO：让85、90后成为管理主力

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       在分享我对阿里新CEO的“让85、90后成为管理主力”的看法之前，我想先给大家做一道算术题——4年内，要让85后、90后做为主力管理者刷新业务管理团队，那4年之后就是2027年，最老的85后，就说1986年出生的管理者，2027年是41岁，最年轻的90后，1999年出生的，在2027年是28岁。阿里新CEO给到阿里未来管理者的年龄段（到2027年）是29岁-41岁，当然，年龄只是表面，透过这个讯息，我认为这是为阿里的新战略服务的一个用人策略，透过这种表态，结合相关信息，关于阿里我可以得出以下结论：

       一、外部竞争环境更加激化：

       如果说阿里代表的商业模式是4G模式下的成功模式，那随着呼啸而来的5G技术，以某音、某手为代表的视频、直播带货的下一代新兴商业模式已经登堂入室，不仅在中华大地上开花结果，还以新APP的形式入住欧美消费者的手机。

       作为老牌互联网带头大哥的阿里，如果还沉浸在过去的美梦中，在迭代迅速的互联网行业里很快会江河日下、丢失自己的商业版图——这不是危言耸听，这是已经在发生的事实，有兴趣的读者可以去查一下马爸爸的个人财富缩水了多少，就知道商战的激烈程度。

        对于阿里来说，这是一场已经默默展开的、无硝烟的战争，不紧跟时代，结果就会是灭亡。正因为看到了现实、看到了未来，所以，阿里此次换帅发言透露出来的是针对外部环境更加激烈的用人策略的发言——用年轻人、大干快上。

       为什么给年轻人充当管理者的机会？这是因为年龄成熟的管理者擅长收成，对于白热化的商战、对于亟待二次创业迎来新生的阿里，需要的是可以快速应对战场变化的各路“先锋”，显然，年轻化是服务于“二次创业”战略的用人策略。

       Tips：1商业世界适者生存，日益白热化的市场竞争，抢占了市场就等于抢占了未来，在5G大潮滚滚而来的势不可挡的前提之下，新的商业模式、新的公司肯定会出现在商战舞台，对于白热化的商战、对于亟待二次创业迎来新生的阿里，需要的是可以快速应对战场变化的各路“先锋”，显然，年轻化是服务于“二次创业”战略的用人策略。

       二、内部竞争优势尚未确立：

       如果问我为什么说阿里的“内部竞争优势尚未确立”？

        我可以给各位摆几点，以某音为例：
        第一，商业架构的底层逻辑不同。

        某音跟某宝可以说目前分别是5G和4G时代不同的代表公司，某音它不是一个互联网商业公司，而是一个基于大数据、云计算为底层架构的公司，最核心的不是我们每天可以看到的不断更新的平台上的短视频，而是在某音构建的APP之后的我们看不见的大数据、平台推荐机制——可以说，某音在国内目前独树一帜，在这个细分赛道里被模仿还没有被超越。

       阿里如果想基业长青，那试问阿里旗下某宝在5G时代优势何在？如何获客？如何保证自己的竞争优势？——这些都是需要阿里新一代领导认真思考的，显然，他们也有了定论——迎战、二次创业，如果没有这样的定论，新CEO释放出来的用人策略就不是现在这个样子了。

        第二，市场范围不同。

        某音、某多多已经顺利出海，他们不仅看重的是国内市场，更看重的是星辰大海世界市场，阿里在这个方面显然已经落后新消费领域的竞争对手一个身位，落后就要失去市场、落后就要挨打——那如何应对？那就是要正视现实，用新战略弯道超车。

      用年轻人担纲充满了想象力，这只是披露的用人策略，但是新战略是什么？如何弯道超车，这都是需要阿里CEO需要考虑的问题，就让我们拭目以待吧。

       第三，游戏规则不同。

       基于5G互联网技术的新业态的游戏规则跟4G互联网技术的游戏规则显然是颠覆性的，阿里原来是游戏规则的制定者，现在显然只能作为游戏规则的跟随者，从这个角度来说，阿里在新环境中的竞争优势尚未确立。

        Tips：阿里从哪里来、到哪里去、怎么去——这是阿里新掌门人需要认真思考的问题，既然有了新的用人策略，倒推我认为新掌门人对刚刚我提的这个问题已经心有成算——也就是说阿里已经有了新战略，那成败就看新战略如何落地。祝阿里好运！

查看原文

年轻人的优势到底在哪？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

为什么阿里会有这样的管理举措？团队年轻化的优势在那里？以及高龄职场人又该如何自处？

先说说年轻人的优势。

.

分享一个我之前在企业做管培生培养项目的一些感受。

七名管培生入职公司才半个多月的时间，正好遇到公司组织半年度大会。

公司各个区域、事业部的业务领导和骨干都将参加这次会议，本次大会的主题是公司经营战略、业务规划与相关业务知识的学习。

同时，公司从团队融合、提升业务团队对公司的认同感与归属感这个角度，安排人力资源部设计一个相对柔软、暖心的环节。

于是就有了公司“xx人画像”的活动想法，类似于“阿里人画像、华为人画像”。

让全体员工尤其是跟着公司多年的老人，对于我是xx人，会很有共鸣与感触。

一个人的青春时光是很难忘记的，如果这些时光都是和xx企业一起成长走过来的。

这是对员工最好的驱动和感化，强化自己是xx人的自豪感和主人翁精神。

当时只有2周的准备时间，这项艰巨的任务安排给了才入职两周的七位管培生。

根据领导的基本要求和提供的基本理念与想法，人力资源部组织管培生进行了开会讨论，围绕几个重点事项进行部署：

一是这个画像的关键词是什么？包括哪些内容？如何进行提炼？

二是这个画像如何呈现出来，文字？图片？视频？如何结合呈现？

三是这个事情谁来统筹？七位管培生如何分工？分别领取什么任务？

我相信，在这么短的时间里，不要说让一群刚进入职场的新人来负责，就算是人力资源出身的老人，完成这项任务也是有挑战的。

但管培生们在接到任务之后，了解要求之后，很快进行了分工、制定了详细的行动计划。

从人员的访谈、访谈的拍摄、访谈内容的提取、视频的制作与剪辑，包括在当天会议上这一环节的安排、主持都是管培生们独立完成的。

当时播放这个“xx人画像”的视频时，全体员工从视频中不仅看见了自己。

也看见了自己在公司的成长，更看见了公司的蓬勃发展。

大家看着、笑着，有些人眼里甚至含着泪光，因为这一切都和他们有关。

在祝酒会上，管培生获得了公司总经理与董事长的称赞：

在这么短的时间能完成这个任务，超出了他们的预期。大家很有想法和创意，也符合公司实际。公司的未来是属于年轻人的。

算是对管培生人才培养项目也做了一次总结升华。

这次活动，从人力资源部的角度是一次很好的人才培养赋能的展现。

从管培生角度，也是一次让大家快速融入团队、接受工作挑战、强化学习提升自己的机会。

虽然这次活动人力资源部给予了必要的帮扶和指导之外，更多还是靠管培生团队自己的能力完成的。

那这个能力究竟是什么呢？相比较职场的老人，年轻人的优势到底在哪？

从这个案例中，我总结了主要有2点：

一是学习力。

入职才两周的时间，却要完成这样一个挑战性任务，他们要学习的东西其实很多，比如：

需要先了解画像是什么，需要如何呈现？访谈哪些人？如何取得他们的配合支持？如何让他们反馈我们需要的内容？这项任务如何分工？谁合适干哪一块？

事后大家总结说，这一次的活动让自己学到了很多，产生了很多的人生“第一次”：

第一次快速吸收公司各方面的信息，对公司有一个全局了解。

第一次进行了跨部门的沟通协调，对各部门及人员情况有了了解。

第一次做公司级ppt，第一次访谈拍摄，第一次剪辑视频。

第一次在百人规模的公司级会议上会议主持。

这么多的第一次，虽然会有一些小瑕疵，但并不影响最终的结果。

这背后其实就来自年轻人强大的学习力。

这种学习力的背后，彰显的是年轻人的勇敢、自信和无所畏惧。

这是属于年轻人的DNA。

二是精力与创新力。

阿里也好、华为也罢，那些力荐年轻人成为管理主力的企业，不会是中小企业。

企业至少有十几二十多年的沉淀和积累，早已走过了生存阶段。

在蓬勃发展的同时，需要有很强的危机意识，需要不断打破自己，迭代自己。

这种打破和迭代，对于上了年纪的老人来说，是很吃力的，甚至是不敢想象的。

相比较变化，他们更愿意守住稳定；相比较迭代，他们更倾向保守。

而对于年轻人来说，这些都不怕，因为他们有的是机会。

就像这次活动，虽然对于管培生来说，全都是第一次。

大家不仅没有工作经验，更没有任何与活动设计与执行的相关经验。

那又如何？干就行了。

这个背后，是蓬勃的精力和对完成一项挑战的好奇心与热情。

好奇心和热情最能激发一个人创造力。

而企业就像一个人，没有向前进、向上走的好奇心，没有不断发展的热情，不可能做大做强。

所以我们经常说，年轻真好！

年轻本身就是一种资本。

当然，这并不代表，年轻人就比老人要强。

因为不是所有的年轻人都有向好的心，也不是所有的年轻人都具备以上的能力。

更不代表所有的高龄职场人就没有很好的学习力、精力与创新力。

更不是只要你是高龄职场人就得面临着退场。

我身边就有一些非常优秀的高龄职场人，有自己热爱的工作，有满意的收入，也有自己正为之奋斗的梦想。

他们了解自己、找对了自己的定位，做出了对的人生选择。

他们一边能够发挥年轻人不具备的优势，一边也能坦然接受职业生涯的变化。

人生的每个阶段都有不一样的课题在等着我们。

祝福每个人都能做好属于自己的功课，成为更好的自己。

学习课程请点击下方链接（成为全能型HR）：

向上管理课程：《HR向上管理的5大技法》-“搞定”上级

招聘课程：《从小白到招聘高手的4步修炼》-搞定招聘

求职面试课程：《HR求职面试全攻略》-搞定工作

心理学课程：《心理学在HR工作的实战场景运用- 搞懂人性

企业文化课程：《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》-搞懂文化

招聘书籍：《全能型招聘高手修炼手册》教你如何成为一名全能型招聘高手。

查看原文

实事求是推行管理年轻化

吴总提出的“让85后/90后成为管理主力”的目标，对年轻人是非常有吸引力的，即使能够落地开花结果，其他企业或行业，也不一定需要效仿，根据自己的情况实施“管理年轻化”，才更符合自身的发展，对吴总的目标，略分析如下：

1，能否实现，是未知数

目标制订了，就一定能够实现吗？答案显然是不一定的，存在着以下几个值得考量的地方：

1）时限

目标是4年内，要说时间，也够长的了，充分说明管理层更新换代不是那么容易的。

2）年龄

指的是85后/90后，即使是99年出生的，最年轻的也接近25岁，如果是85年出生的，也将近38岁。这正是人生职业最吃香的年龄段。

要说管理年轻化，这个年龄段，也只能算溱合，一些企业的管理层也比这个目标不会输到哪里去的。

3）业务团队

看清楚“刷新业务管理团队”，显然管理年轻化是指“业务团队”，至少这次针对的是这样，并不代表涉及其他团队。

4）一些用语

看看“坚决”“主力”“刷新”“创造”“机制”“文化环境”等，几乎都是没有量化的东西，做到什么程度，是难以检查的，但愿我们外人没有看到阿里内部这方面量化的指标。

5）计划

毕竟是四年，算是中期计划了，详细的更换节奏/频次/职位以及如何使用换下来的人/如何培养拟换上去的人/如何将相关业务资料信息不因换人而变化等一系列的动作稳妥的过渡，既不影响正常业务，还要想办法扩大和拓展业务，这恐怕才是要追求的双赢。

目标这个东西，会不会实现，只能等时间来回答，现在任何预言家说了都没人相信。

2，更像是试水

老人下来，表面上容易，离开岗位就行了。但是，沉淀下来的习惯/文化/团队/精神/人脉等，可不会因旧人离开而消失，更不会因新人到来就可以顺理成章的运用自如或者天然的成为自己随意支配的资源。

一朝天子一朝臣，点到为止，无需多说，大家都懂的。即使阿里再开明，这些东西不可能不会有，只是程度/深浅不同。

为何是业务先动？从哪一块业务开刀？都是十分有讲究的，这一次是不是试水，以积累经验，下一步会不会在阿里铺开全面实施，谁也说不准，也只能静观其变了。

3，再看“主力管理者”

说到“主力”，很容易联想到体育项目，足球队的主力，一般是指得分能力最强的人或者全队穿针引线最厉害的人，篮球队就是球队的得分王了，体操队就是发挥最稳定得冠军最多的人，其他项目也类似。

那么，说到管理团队，怎么来说“主力”呢，如果论业绩，这个主力所带的团队无疑应当是最厉害的，至少也得是前三名吧。如果再细究，包括管理者自己的管理水平/考核得分/得奖情况等，都应当是众多管理团队的前三名。

另外，在管理者中体现主力，还可以有“人数”上的优势，也就是管理者中，这类年轻人要占多数，至少也得超过50%吧，不然怎么算“主力”呢。

还有，也应该从“职位”上得到体现，如果这些年轻管理者人数占多数，但几乎都是从事一线或准一线的管理工作，中上层只有零星的少数，这个能够体现“主动”的概念吗。

再往上，吴总是1975年生人，肯定不算年轻管理者了，即使是合伙人，难道不可以不当管理者吗，或者退下来，让给年轻人，如果多数中高层岗位也是这些年轻人的话，更能体现管理年轻化，对不对，特别是一把手这个位置。

4，管理年轻化不奇怪

年轻人精力好/冲劲足/创新意识强/困了累了恢复快/不容易出现身体问题/给外人的感观比较舒服等，这些优势与特点，不少企业都愿意使用年轻人，尤其是竞争力激烈的行业/企业，比如电商/互联网/服务等行业。

年轻化，不仅是一线员工，更是管理人员，毕竟员工如果没有管理人员在场，工作积极性/状态是没有保障的，跟着员工一起加班/就餐甚至做产品，都是管理人员的家常便饭，吃住在一起，更能使关系融洽，人际关系更好，工作效率更高。

业务年轻化，更需要放在重中之中，搞业务工作，哪有不加班的，哪有不抽烟喝酒的，哪有不陪客户嗨到半夜甚至黎明的，哪能不经常出差的，能吃能喝能饿能熬夜，即使是业务的管理人员，也不能完全杜绝以上事项，这些东东，上了年纪的人，哪能吃得消，这不是明摆着的嘛。

5，不宜盲目跟风

阿里是标杆企业，其一言一行，容易引发社会和其他企业的反响，特别是企业界，如果自己没有定力或管理特色，很容易跟风。

人家有效果的管理创新，并不是盲目实施的，也是根据企业实际情况，通过较长时间的调研后做出决定的，而你自己的企业，是否适合年轻化管理团队，或者具体到怎样的年轻年龄，有没有足够胜任的年轻人，想淘汰的老管理人员怎么处理，企业因此会不会将一些人脉/沉淀多年的经验/资料/操作等流失，会不会影响到业务和团队业绩，都必须全面考量。

即使要年轻化，也要分步骤/有重点的推行，要寻找相对容易的突破口来试点，不能一下子就铺开。

年轻化管理层，不是目的，目标是实现更高的业绩，这个方向不能变，始终要清醒。

查看原文

团队或管理层年轻化是取决于行业和企业发展阶段

现在职场上很多人认为的各种“卷”、35岁的职场危机、更有甚者很多人觉得40岁就找不到工作了等现象，各企业提出的科技创新、开拓等都把舆论导向了新生代的年轻人。尤其是互联网、新能源、电商和AI等领域年轻化趋势会更加严重。但是不管是团队年轻化还是管理队伍年轻化，

我个人认为是这种是由公司的业务和运营的结果来决定的，如果一个企业规模较小，正处在生存阶段，迫切需要业务突破，追求效率，创新，加大发展力度，那么符合这种管理模式的只能由大量的年轻团队来充当主力军。相反，如果一个企业已经发展到一定的规模，整体业务稳定，品牌竞争优势明显，业务市场份额稳定，追求稳步上升，那么这样的团队或企业的管理层一定不是年轻的管理团队。

以目的为导向，年轻化并不是所有企业追求的目标 

企业团队或管理队伍是不是要年轻化，是市场竞争、业务和商业模式选择的结果，并不能成为组织建设所追求的目标。企业的最终目的是要实现战略目标获得利润，突破技术创新和赢得市场客户，而这些结果的获得并不是团队或管理年轻化所能达到的。要搞清楚做企业的目的而不是盲目跟风。当然现在的年轻人学习力强、有活力、冲劲足、能更快的接受和适应新环境、更容易沟通协调、提升空间大。相对于职场的中年人和年长者来说，由于过多管理经验反而思维僵化、墨守陈规，不愿意接受改变现有的模式和规矩，不利于组织的推进和变革。

职场上人人都有价值，应该各显神通

能在一个企业里存活并发展，肯定每个人都有他的价值和技能所在。每个人都发挥自己的专长为企业的发展贡献自己的智慧，这个不能用年轻还是年老还做衡量。片面的追求管理团队成员年轻化或者年长无疑都会遇到挑战。就像现在很突显的职场问题，年轻人阅历和实战经验不足，抵御风险的能力差。年长者则遇到了95后、00后团队招、选、育、留和沟通文化的难题。所以团队的搭建和干部队伍打造是需要老、中、青的搭配，相互补位才能各显神通。对于案例中提到的85、90后成为管理主力，那是企业要根据业务发展和经营需要，跑马不相马，谁跑出来了就把机会给谁。

查看原文

       年轻化是一个职场中热度经久不衰的话题。那企业为什么要选择年轻化？往大了说，从哲学上来讲，事物总是向前发展的，新的会代替旧的，亘古不变。站在现实的角度，也是否如此呢？

       我们评价任何一项政策或制度，大约都可以从必要性、可行性和成本收益来考虑。笔者从这三个维度来对照，分析站在企业总的收益最优的目标之下，年轻化是不是更优解。同时据此，也分析一下到底年轻化是不是一个放之四海而皆准的标准，或者说他只是适合某类型的企业。

       笔者分析后得出的结论是：年轻化确实在部分情况下是有道理的，但年轻化不是金标准，只适合那些人的隐性因素对最终产出影响大的，且年轻人热衷的企业。

       1、年轻化的必要性

       企业年轻化的最终目的肯定是实现企业收益的最大化，我们按照输入和输出的过程来分析，在运作过程不变（即公司的治理结构对年轻员工和非年轻员工的模式基本一致）前提下，要想输出的结果（企业收益）最大，则输入应该也要最大。

       那员工的输入是什么，应该是员工的能力素质和工作时间量。

       先看能力素质，这里我们从冰山模型可知，员工输入有冰山上的知识、技能、经验；也有冰山下的价值观、自我概念、特质、动机。并且大多数情况下（注意不是全部情况下），冰山下的部分更能影响到最终的产出。所以我们逐一对应来分析，先看冰山上的部分：知识、技能、经验一般意义上（不是全部情况下）随着年纪的增长会越来越多，所以站在这个角度，冰山上的部分年轻人貌似不占优。继续看冰山下的部分：价值观和特质维度上很难说年轻人和非年轻人有明显差别；自我概念上年轻人的自我角色认知相对单纯一些，中年人除了职场人还有丈夫、父亲、儿子等角色要代入，这么看貌似中年人更复杂一些，对比来说对产出的影响上年轻人更有优势；动机维度上，年轻人的进取心和获得成功的企图心大多数情况下应该是大于中年人的，毕竟他们大多还年轻，家庭牵绊少一些，一门心思就想做出点事情。而大多数的中年人此时除了工作还要考虑妻儿、父母等。所以从能力素质来看，对产出结果影响最大的冰山下部分年轻人更占优势。

       再看工作时间量，这个很容易理解，中年人的时间肯定比不过年轻人，无论是身体能承受的时间量还是家庭允许他投入的时间量。

       所以站在必要性的角度，年轻化是有道理的。

       2、年轻化的可行性

       刚刚我们分析出从必要性来看，年轻化貌似是更优解。那是否具备可行性呢？如果我们自己想要年轻化，但是年轻人根本不愿意来你的公司，那也是白搭。不过好在近些年大学毕业生数量巨大，年轻劳动力处于峰值状态，也决定了我们有巨量的年轻人可以供给。

       另一方面，企业管理实践进入越来越灵活，越来越创新的阶段，也决定了公司从思想和制度层面具备了可以启用年轻化的能力。同时外部社会和法律环境对人员优化等容忍度也越来越高，也使得这一管理思考具备落地可行性。

       3、年轻化的成本收益

       抛开上面讲的必要性和可行性，我们也要看看经济上是否是最优解，重点关注成本收益，刚刚讲了年轻化的收益是相对大的，那成本方面呢？从现实的情况可知，公司雇佣年轻人的工资、社保、福利等相对也是低于中年人的。

       基于以上三点，我们推导出年轻化确实在部分情况下是有道理的。

       4、年轻化适用的企业类型

       刚刚我们的推导中，其实有一些是有限制条件的，所以年轻化肯定不是放之四海而皆准的真理。比如必要性中，冰山上的部分重要性不如冰山下，这只是大多数情况下成立，有些情况下冰山上的知识、技能、经验反而是影响产出的更重要因素。比如在知识、技能贡献绝对大的行业中，例如医生、律师、审计师、咨询师还有一些传统的非遗特殊工种，这些行业里还是越老越吃香。又比如在可行性中，虽然年轻劳动力数量大，但是年轻人的择业都有集中趋势，有的行业他们是不太愿意去的，比如工厂的流水线，或说绝大部分偏蓝领的工作他们都不太愿意脱下长衫去，现在各大厂的流水线招不到年轻人的比比皆是。

       所以到底什么行业适合年轻化这一问题的答案，基于上面的分析就已经很明显了。

       （1）、人的隐性因素对产出影响大的行业。这需要分两个方面来论证。

       首先，必须是人的因素对产出影响大的行业。如果公司业务模式中人的因素很小，比如某些有特殊的准入门槛、排他性的行业，企业主要的竞争优势是垄断权，跟人没啥太大关系，就没必要年轻化，而且这里面往往是按资排辈的，例如大家都懂的，那些关系国计民生的行业。

       其次，还得是人的隐形因素对产出影响更大的行业。这里主要是指显性因素如知识、技能、经验对产出影响小于冰山下隐形因素的行业，像刚刚举例的医生、律师这些行业就必须排除。

       （2）、年轻人愿意进入的行业。主要是一些付薪能力强的，崇尚创新的行业，例如互联网这样的企业。否则企业就算想主动年轻化，也是巧妇难为无米之炊，年轻化的人才和梯队根本搭建不起来。

       所以不是所有行业都适合年轻化，还得具体分析自身情况，千万别为了年轻化而年轻化。一方面，自己行业可能不适合年轻化；另一方面，年轻人完全不同于过去的特点也给公司带来更高的治理要求，如果没有想好配套年轻化的管理理念、制度，年轻化也未必就能带来正向的影响，反而可能搬起石头砸了自己的手。毕竟砸了脚只是不能走路，但还能吃饭不会饿死，砸了手可就不一定了。（本文完）

本文属原创，著作权归本人所有，未经授权，禁止转载。

本次的分享就到这里啦，欢迎关注，See U.

查看原文

职场番外56——职场番外再看职场35现象，能力才是磐石基

——能力才能让你的职场路一路绿灯

本次的话题拿来说高龄危机，高龄歧视，其实与多数人眼中的高龄危机是不合适的。

因为85后、90后，其实在未来4年，早已不再“年轻”。如果以35岁来比较的话。

看一下数据：

现在快年底了。

以2024年起算，85年的都39岁，90年的34岁，只有2000年的还算年轻，才24岁。

但时间放到2028年是多少？

90年都38了，95年的都33了，更别说85年的都43岁了。同样年轻的只能说00后了。

所以，阿里新CEO让85、90后成为管理主力，其实是太正常的经验与能力的应用现象。根本与35岁这种“高龄危机、高龄歧视”谈不上。

所以，借此机会，再说说在被卷时代，能力发展的重要性。

1、35了？你的能力有点多余，不需要。

在今天的信息化时代，对于众多的网民来说，跟风成为一种自悦的绝对方式。

而就如职场的35岁现象一样。

话说众多大厂对于35岁以上人员开刀。

所以，让今天平民时代的人为自己快35岁而心焦甚至抑郁。

怕自己35岁一朝没有工作，怎么办呢？

就如本话题中说的一样，“互联网、电商、服务等行业普遍存在“高龄歧视”，高龄职场人该如何自处？”

这是真的吗？

在某些方面来看说，高龄危机，这就是真的。

那是对于那些没有一定的核心竞争力的，只能以身体康健、体力持久，经得住压力、体力、时间云折磨的，以钱少病少为潜在背景的基础执行层人员来的。

毕竟，年轻人这么多，他们新陈代谢那么好。有得挑，为什么不挑这些更容易忽悠，相对便宜且更容易出价值的年轻人呢？

虽然说，今天的许多小年轻，其实身体素质还比不上曾经的60/70后。但毕竟年轻负担轻啊。

所以，35岁的职场高龄现象，其更多的体现在基础的执行层上。

资本嘛，逐利是本质。资本家对员工都是希望能剥削到底的。

但，在以前的诸多关于35岁裁人现象的讨论分享中，我就多次说过：

其实35岁按道理讲，是正值壮年，有着对经历的感悟，有着对家庭的责任，更有着对经济的需求。

毕竟才成家不久，有妻儿老小，责任负担，生活追求。所以，35岁往上的他们，其实能更加拼命。

只是区别与小年轻的，只是能力更强了，生活责任更多了，待遇匹配也要增加了。但企业在执行层不需要这么多这么好的执行能力啊。所以，便宜点能力差点能满足需求的小年轻，就成了他们的首选。

因为老板可以对35岁以下的人说：

你们还年轻，不要只关心钱，关注下自己的成长。 对35以上的人说：你们看看，年轻人比你拿得少还卖力，我凭什么要你？（当然，对于那些年岁大能力又差的，自然就更不需要说什么理由了。）

2、35了？你的能力还是不足，所以不需要。

前两天才在周五的专场，在职场成人思维5《职生前期工作，要钱更要能力经验》一文中说过：

做企业或者岗位选择，对于初入职场的人来说，一定要基于现实需求，着眼未来来做先挂。

如果现在着急的生活费用，需要先生存下去。自然应该是有能挣到钱的工作先干了再说。

而如果挣到第一笔钱不再是必须，那就需要关注自己的未来。就要以平台、岗位及团队能对自己的提能作用进行参考。能赋能自己的才是首选目标。

这其实就是要我们一入职场就要着眼未来。

这没有办法的卷。

所以，我们不得不努力。不能让自己的能力价值只是在执行层中去打磨做浅浅的增长。而是要让自己的能力往更高层次的能力去实现。这样才能逃离35岁的高龄危机。

这不，阿里新CEO：让85、90后成为管理主力，其实就是这样的明证。只有能力的成长一直被企业需求，能为企业做更大的贡献。你就会一直被重用。

而85、90后，在未来的4年里，大多数都将进入到35岁左右，或者35岁以上。但有能力，就可以进入管理团队。

而能力高不成，低不就的你，在今天的多人时代，只有被嫌弃。这样的状况，年龄大了，就真的危险了。

这时的我们，如果还没有真正过硬的能力，就只能被嫌弃为“能力高得一般，但价格不低”。所以，这种情况下被裁，不聘，其实都是正常的。

你说：我可以不要那么高我的工资啊？但有更多低风险选择的资本，会看你的苦楚和需求？

这是人多的祸。太有得挑了。

所以对于这类执行岗位，我们的HR真的不要再说有多难招了。说难招的估计一般都只是在办公室钓鱼而已。

因此，只有让自己能力高到一定的程度，企业自然会让更努力更需要钱的35岁中年走上更高的地方。

毕竟，能给企业挣钱的人，能给企业更省钱的人，企业又怎么会管你是否35岁高龄呢？

不然，为什么会有那么多企业对专家做退休返聘的管理？

当然，那些叫嚷着要推迟退休，或者叫嚷着老年再就业，以减少养老压力的人，也是用了这么一个理由。这些人虽老，但还一样是人才，还能做很大的贡献。

因此，35岁是不是职场高龄，其实不在于别人。在于自己。

你有过硬的能力，能赚钱，就算是80岁的老廉颇，也同样会有老板想用你。

没有能力，35岁的你可能只有去接送老而弥坚的老人上下班，以此来挣点生活费。

所以，阿里对管理团队年轻化的岁数定义，其实是35岁左右。这与我们日常认为的35岁左右的正当壮年正堪用、可期待。不是一样的吗？

因此，在职场唯一能让你可以走得更远的。只有能力。不断提升的能力，能为企业创造财富的能力。

所以，职场是逆水行舟，不进则退。

年轻人是站在前辈肩膀上长大的。作为前辈，你走得慢了，停下了，被超越了。那就该回家休息了。

虽然这其中有资本因为有人多选择多的原因。

但同样也是自己的原因。

能安逸退休，将赛道让给年轻人又何妨。

怕的是，你不敢垮干啊。

所以，做一个合格的职场人，我们需要从初入职场，就要看清企业资本的本质，职场的本质。——资本追求剩余价值，只有价值交换才是劳资之间的契约牵连。

小结：

在《35岁的HR，真的没有人要了吗？》一文中我说过：年过35岁，如果还没有直接的能力成果来为你做印象背书，资本往往真的不会考虑使用你来工作。也就是，没有硬核的你可能连资本的门都敲不响。

所以，在职场，我们要看得够远。布局自己，布局未来。

查看原文

管理交替与年龄密码

一、组织内部层阶的划分

在思考管理交替必要性之前，我们先要清晰的知道，“管理交替”所在的场景特征，这也是任何一家企业，均可被划定的三类群体：经营层、管理层、操作层。

1、经营层

经营层：是指对企业生死、寿命周期负责的层级。其主要职责为：方向性决策、外部资源整合、时序、形势判断。这一层级群体的能级，事关企业生死命数，至关重要。

无论是公司的“飞黄腾达”还是“穷途末路”，都与这一群体有着绝对的关系。在错误的路径上，无论方法论与方法如何高明，结局终是一样。

在现实中，管理层能级超过经营层的情况并不少见，但因非处其位，终是难破终局。这是一件非常痛苦的事。（虽有特殊方法，但条件却极其苛刻。）

2、管理层

管理层：是指对企业活力、效率程度负责的层级。其主要职责为：方法类设计、内部程序建设、人群、事物组合。这一层级群体的能级，支撑着企业发展的路径与基本功能。

他们决定着一个组织运转是否健康，功能是否齐全，效率是否足够。正确的方法论和方法，影响着公司所有资源的有效性（人力、财力、物力、关系）。

3、操作层

操作层：是指对直接推动、作用企业运作的层级。其主要职责为：对标准、工序、流程的执行、实施与支持。这一层级的群体，是人数最多的群体，其人数、能级决定着企业运作的精度和耐力。

4、小结与衔接

我们本次的话题，所涉及的参考系范畴为：管理层。之后的人群解析，也均会框定在该范畴内，体悟时，可时时回顾。

二、管理三要素的回顾与匹配素能

1、管理之要（三要素）

确定完管理层级参考系后，我再来回顾一下管理层的核心三要素职能：

A、方法论/方法：在某个场景下，完成人、事、物，时序、形势整合的标准、工序、流程；

B、行为约束：在某个场景下，禁止员工发生的言、行；

C、团队氛围：在某个场景下，团队应该表现出的主动性、意愿度、执行力，以及达成路径。

在实际管理场景中，无论管理岗位的职级有多高（总裁、总经理、总监、经理、主管）、何种属性（果、事、因、人），其管理的核心，最终都会落到三要素上。（任何要素的缺失，都会使系统的信度降低，具体可回顾之前内容。）

2、管理之才

管理要素有了，那对应的人才胜任标靶也就清晰了。这里我们将标靶简化一下，仅用某一代表性维度代替：心力、脑力、精力。

心力者，决心、绝心、韧心、专心。

需在形势混沌之时、茫然无措之间，可拨云见日、力排众议、一锤定音。

需在危难之势、僵持之局间，以大局为重、公利为要，先公后私、避情而断。

需在久攻不下、步履维艰之境，坚韧不屈、砥砺前行，聚众凝力、勇往直前。

需在疲惫不堪、心生惰意时，避视不焦、清音不躁，勤勉守职、教化督导。

脑力者，布局、规划、优化。

需在资源条件足与不足之时，均能洞察时序、把控形势、抓住人心，择天时、遵地势、获人心，应时入局、应势调整、激励约束。

需在局势即成后，领会公司意图、组织有效资源、设计实施方案、严格执行监控。

需在计划执行中，坚定法制意识、补充制度不足、共性严法立威、个性特办归制。

精力者，检查、指导。

需在检查执法时，依序节点检查、依禁难点处罚、共识设岗定查、盲识亲身抽查。

需在日常管理时，定期追踪反馈、定期分享提升、鼓励引导成长、改善工作环境。

3、小结与衔接

在管理者层阶中，因组织大小、人才能级不同，心力、脑力、精力权重要求不同。

就单个组织而言，组织越大、职级越高、能级越高，心力、脑力、精力的权重依次降低。

就整体职场而言，精力型管理者占绝大多数，人数比例依次减少趋势为：精力型、脑力型、心力型。

心力者是需要天赋的，脑力者则需要认知升级，精力者强训即可成。

排除极特殊人群外，绝大多数人在以上能级晋升中，个体能阶与时间是成正比的。因此，年龄，在相同天赋、认知级中，仍然起到决定性的作用。

而境界与年龄的密码，在这一专项领域中，便显得尤为重要了，下面我们将对任一个体的能级规律进行了解。

三、年龄与成长的秘密

1、年龄与成长的秘密

在年龄与成长密码这个领域，我们之前也尝试做过细致的讲解，但其中涉及了太多非常规、传统人力资源以外的知识，因此掌控起来并不容易。

这一部分，我们仅摘取部分与主题关联性较强的内容分享给大家。该专项领域，感兴趣的伙伴，可以回顾之前内容。

同时，这次在语言表达上，咱尽量用传统语言进行解读。（但精度和内涵上，会有一些瑕疵和遗憾。感兴趣的伙伴，可以自行翻阅之前的分享。）

对于现代职场而言，题目所定80、90年出生，许多企业的管理层，在学历上，多为大专、本科以上。根据格属塑型规则，这一时期的主要年段分别为：第四、五、六塑型期。

该时段下，人的一般性成长特性表现为：

【知识补充】：（格属之道，并非宿命论。感兴趣前文回顾，不敢兴趣还请理解、勿怪，略过该补充即可。）

人之本，有四类格属：果、事、因、人。主格，是在第一塑型期（男：3-8；女：3-7）时，便以确定的。

第四塑型期（男：24-32；女：21-28）：主偏格。

偏格：因环境，使人在理性情况下，表现出来的非主格特征。

偏格是可以改变的，偏格的属性，与环境属性相当。处在在偏格阶段的人，当所处环境改变后，且持续一段时间，人的偏格属性便会趋同于环境格属。这一阶段，我们也称它为复制、模仿阶段。

第五塑型期（男：32-40；女：28-35）：主辅格。

辅格：亦被称为第二格属、第二人格。它的形成，一般要满足两个条件：长期的非本格环境、足以影响、冲击本格的重要事件。

辅格是几乎无法改变的，辅格的属性，同样会与形成辅格时，当时的环境属性一致。

具备第二格属的人，会在环境适应中，更具优势，在下四格知言行器各项素能上，也会显现出更多的对应能力。但要注意的是：一旦形成辅格，便再无精格的机会。有利有弊。

第六塑型期（男：40-48；女：35-42）：精格。

精格：是指去除偏格、主格化精的过程，是一种回归本源的过程。精格的方法和条件，及其苛刻、复杂，再次，我们便不做更深介绍了。

【补充知识】：第七、八塑型期（男：48-64；女：42-56）的解语为：非缘不变。在这一时段中，人的本命格属，一般是不会再改变了。

需要注意的是：第四、五、六塑型期中的年段，并非是指在该年龄段便表现出对应格属，而是指：在该年段之前，是对应格属配置最多的人群；另一层含义为：若无法在对于年度突破至精格，便几乎再无机会。

2、小结与衔接

在以上内容的了解基础之上，我们再次回到主题，便能得出以下结论：

（1）、管理者在能级和人数上，对精力型、脑力型的精英需求是最多的。

（2）、第四塑型期（男：24-32；女：21-28）（主偏格）大多对应的是精力型，甚至是体力型的人才。

（3）、第五塑型期（男：32-40；女：28-35）（主辅格）便是我们常说的社会、职业精英。大多属于脑力型人才。

（4）、第六塑型期（男：40-48；女：35-42）：大多数人才仍会停滞在脑力型人才级别，会有极少部分人晋升为心力型。

（5）、对于大企业而言，第六塑型期的低阶脑力型人才价值开始下降。对于一般企业而言，第六塑型期的低阶脑力型人才价值仍然存在。

对于任何企业而言，成熟脑力型人才，在男48岁、女42岁之前，均有极大的价值。心力型人才，并不太受年龄影响。

（6）、对于任何企业而言，在第五塑型期达到精力型人才以上，均是企业最重要人才资源。

（7）、80后（33-43岁）、90后（24-33岁），是精力型以上人才区间最大的年段。也是社会动力的主角。（35岁失业化，并非35岁价值度不够，而是未能突破的话，能级和潜力将会失衡。）

四、被动的必要与主动的勇气

1、将管理主职让位于80后（33-43岁）、90后（24-33岁）是必然的选择。这是时间的必然，也是历史的需要。这个趋势不是人能够改变的，不能接受的企业，迟早会面临淘汰。因此，称为“被动的必要性”。

2、对于大多数企业而言，大公司确实在格局、意识和财力方面更具备优势。因此，在判定趋势方面，也更加有先见性和魄力。从形势来讲，80后（33-43岁）、90后（24-33岁）必然会成为组织，甚至社会的主流。但从实际情况来讲，很多的企业，并没有相对觉悟，或是勇气，敢于率先将权柄释放出来。

从这一方面来讲，有企业能够率先正视时局和形势，足可称得上“主动的勇气”。

查看原文