摘要：做团队重组，一定要在搞清楚问题后来找到最适合组建的契机与人员组合。才能在战斗力上可以形成合力。
而团队的活力，一定不是只从团队本身人员的身上去激发。更要从利益上去驱动。
团队建设——鲶鱼效应要想有用，在于那是鲶鱼
——通过销售应该做的，说团队建设
（本文2900字，完全理解阅读需要15分钟，组织重组在第四大点）
解析问题：
1、本话题企业的本意是要解决销售疲软的问题。只是其方向是想通过营销人员更努力的去做营销来实现市场的起色。这其实在方向上有点偏差。
2、用鲶鱼创造危机。想要激发营销人员的努力，题主企业选择的是鲶鱼效应，想要靠新人的到来，让新老员工形成PK的危机感。但新人未能搅动风云。这是没有能力，搅不动那潭重水。
3、想新老两派各自攻坚，却是弱者恒弱，强者淡看。浪费资源。这是一种躲避矛盾的想当然。
4、诸法不对，再想新法。想要重新组合团队，来实现思维与行动的活跃。其实质效果估计同样不大。方向不够正确，你做再多动作，对于抵达目标，都只是让管理显得好看而已。
本文内容：
其实要解决营收的问题，主攻的从来只能是两个方向：产品与客户，或者客户与产品。前者有产品找客户消费，后者有需求发明产品。
要知道，所有管理的成功率，往往只与市场的活跃度有关。操作的人，更多的是发现、引导一种众人的势而已。所以为什么我常说要研究势道术的原因（或者是心势道法术器）。
一、营销最重要的本质是种下欲望，激发需求。
其实很多时候我们自己都清楚，业绩变差，其主要原因，不是老员工变懒了，也不是营销的模式没有创新。而更多的应该是市场本身的原因。其他的努力、模式也至多是锦上添花的效用而已。
虽然知道是这个原因，但努力去争取一点，挣回更多一点，却是大多数老板的必然要求。
因此，持续努力，持续创新就成了企业要求员工一定要拥有的工作心态和工作要求。
因此，当管理遇上了市场的疲软，我们都渴望有什么东西能搅动市场的风云，让销售能持续高扬。
很多人，将挑动市场的落脚点放在了营销人员的身上，却忽视了市场活跃的根本不是你的营销人员，而是你的产品或者说你是否发现、发掘了客户新的需求，并激活了客户新的需求。
毕竟，人类随着时代的进步，环境的变化，对于物质与精神的需求同样在发展、变化。而我们的产品有无跟上他们变化的需求？
这才是你的市场是否活跃的根本。
而我们的营销人员，在这场客户需求新意的战场上，如果没有新产品，能做的，顶多两件事情：
一是找还没有开化的偏避市场。可以将旧产品当新产品去宣扬。但这样市场应该不多了。
二是找老客户补货做二次消费。这需要等客户将产品用得过期。这样的周期显然会较长。
因此，对于营销人员，除了营销现有产品，更重要的一项职能其实是了解客户有无新的需求，能否给客户种下新的需求。
这样的新需求，才能给我们带来新的产品。而在我的上上东家，曾经是将这种发现新需求，做为重要的加分奖励项的。如果是企业技研能快速实现的新需求，更是必须重奖。
因为这样开发出来的产品，在需求激发起来后，往往会让你在一大段时间内独占鳌头。
二、鲶鱼最重要的本质是要强大敢干，激励求生
在沙丁鱼群眼里，之所以会逃窜，是因为被鲶鱼的凶残给威胁的。为了逃避被吃的结果。他们不得不拼命的躲避。
因此，沙丁鱼才得以搅动静水融入氧气。才能给他们更多的生存可能。不然就会在寂静的水箱里，无知觉中就窒息死去。
所以，要做鲶鱼，首要的一点就是能比沙丁鱼强大。你才可能掌握或者制定规则。你才能真正的搅动风云。
那么话题中去到销售团队的新人，他强大么？
显然不是。
还需要老员工带才能成长的新员工，是当不了鲶鱼的。要想“通过徒弟强过师傅，再来倒逼师傅努力”的想法，显然是很难实现的。
因此，话题中的招聘的外部人才，不是对口的销售人才吧？或许其实就真的是纯粹的新人，应届新人或者是未做过销售的人？
所以，能当鲶鱼的新人，一般不会是普通员工。而是业务精英，或者空降领导。可以凭自己的能力或者掌握的权力，去做一块可以轴定游戏规则的表。
只有你能强势挤压别人的生存空间，他才会因生存的本能去对抗，形成新的出力点。
因此，要想招徕新人做鲶鱼，一定要招能力够强，敢于挑战并改变现状的人。
三、销售最重要的活力是营销模式，为己营收
天下熙熙皆为得来，天下攘攘皆为利往。
而作为营销团队，其实质同样如此。只是名为工资，提成而已。
那么，一个人最看重的是什么？
是努力能获得回报。是看到自己努力的东西，能够值回票价。
因此能给予销售人员营收信心和活力的根本只有两个：
产品有市场。客户在，自己的利润点就在。
营收有模式。模式在，付出的劳动就会在。
所以，如何去寻找客户，如何与客户达成交易。这是依据产品功能可以去努力的事情。
产品的盈利模式，让我们可以知道如何去实现产品的利润。市场顾客的消费政策，让我们知道如何去激发顾客的消费欲望。而销售人员的商务政策，则让营销人员知道自己的底限、收益在哪里。
清清楚楚消费，不仅是对顾客有用。对自己的营销团队同样适用。对顾客来说，是自己付出的金钱。对销售人员，是自己付出的努力。这就是模式与政策。
因此，营销人员的活力来源是利益。
要想营销人员更为努力的去开发市场，激活需求，需要的是企业能给产品功能规划出客户的需求大道。需要的是设计出客户需求满足后的成就和快感。
而营销人员要做的就是去找客户，去引领需求，去启发感受。而最后的感受，才是我们产品真正的卖点。
而这一套行销的战术及过程，就是利益的保证，也是活力的源泉。
因此，营销发展到今天，早已从简单的卖产品给顾客，发展为去帮助顾客如何实现其价值。
因此，营销策略已经不再只是产品的销售策略，而是给顾客做价值策略的附带销售而已。
四、团队最强大的地方是圆满合力，互补协同
很多时候，我们都在强调团队的作用就是要1+1>2。但都不知道这个1+1>2到底是怎么来的？
这个>2，除了个人能力，成员间信任，还有一个重要的条件就是能力的技能特性要互补。
在以前的部队中，除了部队首长，在战斗执行的序列中会有三种角色：将军、幕僚、战士。而这就是一个标准的战斗组织（俗称团队铁三角）。
有人搞计划做规划，有人能统筹战斗，有人能攻坚拔寨子。而能让他们能合力>2的最重要的关联就是：技能、信任、责任。
技能要能弥补短板。信任可以让大家专注。而责任能让成员完成任务。
因此，要组建销售团队（企业的战斗队），重在从目标产品方向去诊断选择各种能力拥有者来成为团员。
有无可以统筹全局，组织战斗的队长？
有无可以依据产品特色和客户特质制订营销方案的幕僚？
有没有可以自我动态执行方案的战士？
因此，象话题中说的要重新组合形成新的销售团队，就需要做两件事（这里只说团队组建）：
一是找能力。依据产品特色、客户消费特质、客户价值特征等确定营销方向。以此定下能力目标。
二是找对人。在新老营销人员中去诊断，选拔匹配能力特征的人员，组成一个团队。
当然，要想让这些人组在一起，能同心协力，还少了团队建设中的目标、模式与成长。
目标，是从企业赋予的目标中去形成自己团队的各阶段任务目标、工作目标。
模式，是如何战斗的模式，也是如何分享成果的模式。按能力组队，按贡献分配。
成长，短板理论下我们知道，只有大家的水平相对一致，才能让合力最大化。因此，团队，一定要找到能让自己团队不断进化的成长方式。学习，分享，实战。
综上，一个团队销售人员的活力问题，不仅是团队本身的问题。更是企业产品与市场的匹配问题，同时也可能是营销模式问题。
小结：
做团队重组，一定要在搞清楚问题后来找到最适合组建的契机与人员组合。才能在战斗力上可以形成合力。
而团队的活力，一定不是只从团队本身人员的身上去激发。更要从利益上去驱动。
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10楼 茕狐
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19楼 尼弥西斯65671
收藏，一定得好好学习
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17楼 墨家高月20129
确实 ，虽然逻辑不是很清晰，但每件事都说到了根源
16楼 samlau633
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15楼 射手幽梦
这些事一般不会麻烦HR
14楼 HIFI
利益驱动
13楼 tysnwl
看起来是管理问题，其实是业务问题
12楼 1102430
想要1+1大于2，互补更重要
11楼 心想事成的音符17072109
能掌握或者控制规则，才能做鲶鱼
9楼 1234liuli
确实，鲇鱼鲇鱼，你不能随便就放一条金鱼上去
8楼 瑜薇
谢谢分享
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6楼 Sizideple
格局打开
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阿东老师——
本篇文章来自阿东老师的分享。阿东老师是一位非常高产的老师，目前已发布近1000篇文章，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
3楼 星矢40112
必须收藏，多读，再读，每读一遍似乎都有新的感悟
2楼 盖聂39099
一番读来，真的是感觉大不一样，醍醐灌顶一样的感觉。
1楼 颜婉66788
学习了