【案例解析】销售部门的新老员工如何进行团队重组？

新老混合，重组销售部门，这其实是一种组织变革。

对于变革，每个人的心态都不一样，有的人会拥护，有的人会反对，更多人是观望。

凡是变革，都有利有弊，具有一定的优势和劣势，需要仔细考虑和辨别，为后续的行动提供指引，以下是一些分析：

好处在于：

可以充分利用资源，促进知识共享，老员工可以向新员工传授行业经验和专业知识，而新员工可以为团队带来创新思维和新鲜观点。这有助于促进知识共享，提高团队的学习能力。

新人点子多，可以激发活力，增强创新能力，有助于提高团队的创新能力和竞争力。有助于大家更快地成长和进步。

坏处在于：

新老员工可能存在不同的价值观和工作习惯，这可能导致文化冲突和摩擦。

老员工有安全担忧，担心他们的地位受到威胁。这可能导致老员工对新员工产生排斥，影响团队的氛围，新人承受不了压力，就会流失。

增加了管理困难，新老员工混合在一起，可能使得任务难以分配，考核更难衡量，管理更加复杂，管理层需要考虑如何平衡新老员工的需求。

总的来说，新老混合重组销售部门具有一定的优势和劣势。在实施重组时，需要关注这些问题，并采取相应措施加以解决。只有这样，才能确保团队的稳定和运转，以下是一些行动建议：

第一点，也是最重要的原则，遵循公平原则，保持透明度：在重组过程中，确保对所有团队成员公平对待。避免偏袒或歧视，以维护团队的和谐氛围。要保持决策和信息的透明度。这将有助于增强团队成员的信任和归属感。其他建议如下：

1-充分沟通：在重组过程中，要保持与团队成员的充分沟通。了解他们的担忧和期望，解答他们的疑虑。同时，鼓励团队成员提出建议和意见，使他们感受到自己在决策过程中的参与和重要性。

2-平衡新老员工：在分配团队成员时，注意平衡新老员工的比例，比如一老带二新，让他们互相学习和补充。新员工可以为团队带来新鲜的观点和创新思维，而老员工则具备丰富的经验和专业知识。

3-设定明确的岗位职责：为每个团队成员设定明确的岗位职责和工作目标，确保他们在团队中的作用得到充分发挥。同时，要关注每个人的职业发展，为他们提供培训和晋升机会。

4-鼓励大家拥抱变革，建立激励机制：设立合理的激励机制，包括绩效奖金、晋升机会和员工福利等，以激发团队成员的积极性和创新精神。

5-加强团队建设：组织团队活动，多一些线下的沟通和放松活动，提高团队成员之间的默契和凝聚力。鼓励团队成员互相支持和合作，共同应对工作中的挑战。

6-监控团队绩效：在重组后，要密切关注团队的绩效变化。根据实际情况，及时调整策略和管理方法，以确保团队的持续发展。

7-保持耐心和持续改进：重组团队可能需要一定的时间来适应和稳定。在这个过程中，要保持耐心，并根据实际情况进行持续改进。要为团队成员提供必要的资源和支持，帮助他们更好地适应新的工作环境。这可能包括技术支持、培训课程和心理咨询等。

8-定期评估：在团队重组后，定期对团队的绩效、团队氛围和员工满意度进行评估。这可以帮助您了解团队的运行状况，并及时发现和解决潜在问题。

9-培养团队领导：选拔和培养具备良好领导能力的团队领导，他们将在重组过程中发挥关键作用。强有力的领导能够带领团队度过困难时期，实现目标。

10-与其他部门协同：在销售团队重组的同时，注意与其他部门保持协同和沟通。确保销售团队的变革能够顺利地融入整个公司的运营和发展计划。

通过以上措施，可以更好地管理重组后的销售团队，降低人员异动风险，并帮助团队更好地适应新的工作环境。

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针对今天的话题，我觉得下面3个案例就能给予很好的解答参考。

一、海底捞的师徒制

海底捞店长不仅可以对其所在门店享有业绩提成，还能在徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例的业绩提成。

海底捞提供了两套机制，让店长选择其一：

1.拿0.4%自己餐厅分红+3.1%徒弟餐厅分红+1.5%徒孙餐厅分红

2.只拿自己餐厅2.8%的分红

二、喜家德的“358模式”

“3”指的是“3%”，即喜家德店长排名靠前的，可以免费获得3%的干股收益。

“5”指的是“5%”，即如果店长培养出一名新店长，就可以成为小区经理，可以在新开的店中投资入股5%。

“8”指的是“8%”，即如果店长培养出5名新店长，可以成为区域经理，并可以在这些新开的店中投资入股8%。

除了358以外，喜家德还有一个20%，指的是当店长有独立负责经营管理的能力后，可以成为片区经理，这名店长可以获得在新开的门店中投资20%股权的资格。

三、星巴克的晋升制

星巴克的人才培养机制——晋升需要先培养好接班人，即公司的中高层如果想晋升到更高的职位，需以培养好自己职位的接班人作为前提条件。

在星巴克，每一个新入职的伙伴进入门店后，会有店经理、训练员以及入职员工三人一起参与制定培训计划。其中，训练员，也就是师傅，他给新入职的伙伴做培训是没有相关物质奖励的，但是如果训练员想要得到晋升，那么对于伙伴的培训是必不可少的考核指标。

以上的底层逻辑都是一个，利益强挂钩（物质、精神两方面都抓）。

作为老员工，大家都会有这样的顾虑：我为什么要帮带新人？对我有什么好处？会不会我把新人培养起来了，自己却被“干掉”？

所以，无论是销售岗位还是其他岗位，想要新人有人帮带，提高留存率。那么，对于帮带的人，必须要给予激励。

如果想让帮带的人用心帮带，真心传授个人所学，那么就需要做长效激励，类似于星巴克的徒弟、徒孙店利润分成，喜家德的事业合伙人中项目跟投模式，星巴克的晋升机制。

其次，针对话题中的销售部门重组，如何提升新人的成长速度，提升团队的积极性，可以看看下面几个思路：

1.人才孵化基地+教练班子

新人全部采取团队工作方式，每个团队配备2个教练，不让新手“摸着石头过河”，人员之间不断组合，通过不断组合考察销售员的特长。采取“早请示，晚汇报”、“白天工作，晚上总结”的工作方式和培训方式，实现快速孵化。人力资源部负责监督、考核、评估。

2.建立看板机制

现有销售团队建立看板机制，公开各团队的目标和进度，每周进行评比，前三名奖励现金并发流动红旗、拍照，分享成功经验，倒数后两名发黑旗，并做检讨，形成赶、拼的氛围。

3.各类促单奖，不断点燃销售热情：

依据企业需求导向、产品特性、销售性质、利润额度等，针对销售团队、销售个人设置团队、个人月、季、年度开单数量/销售额冠军奖，还可以设置周/月最快开单奖、月度最佳新人奖、新渠道开拓奖、大客户开拓奖等等。

4.标杆树立打造

月度前X的团队，开全员会议，重点奖励，打造标杆，并通过官网、微信公众号、朋友圈海报、文化墙等形式大范围宣传。并建立“名人堂”，每个季度单人销售业绩前X名，入选“名人堂”，获得晋升、旅游等奖励。

5.团建活动促进团队融合

拓展类团建活动。联系第三方公司，开展一些拓展活动，以团队破冰、协作等为主，一方面让新老员工更快熟悉彼此，另一方面也提升彼此的协作意识。晚上最好再安排下聚餐，大口吃肉、大口喝酒，增进彼此的感情。如果条件允许，可以开个“裸心会”，让大家都敞开心扉，减少隔阂。

不要质疑你的付出，这些都是一种累积一种沉淀，它们会默默铺路，只为让你成为更优秀的人。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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  这看起来是一个非常具有挑战性的组织变革，公司希望新团队具备创新能力，打破老员工的固定思维模式。因此，在组建新的销售团队时，我们需要采取一些预防措施来确保团队的稳定和成功。

 一、需要一个愿意变革且有能力变革的营销负责人

在组织变革过程中，营销负责人的角色非常重要，因为他们需要领导并推动团队和组织向前发展。如果营销负责人不愿意变革或者缺乏能力来进行变革，可能会成为整个组织变革的最大阻碍。

因此，为了确保组织变革的成功，我们需要找到一位有能力和意愿进行变革的营销负责人，并且给予他们足够的支持和资源来完成这项任务。这样，我们才能确保组织变革的顺利进行，实现预期目标。 

      二、打破组织结构，重新布局

• 确定团队目标和战略：

重组前需要明确团队的目标和战略，包括销售额、市场份额、客户满意度等指标，并确定如何实现这些目标和战略。

• 沟通老员工：

与老员工进行直接沟通，我们应该确保团队成员都清楚公司的目标和计划。这可以帮助我们向他们解释为什么需要重组，并且让他们更容易适应变化，并向他们展示这将如何影响公司的未来。同时，也需要给予老员工足够的关注和支持，以帮助他们适应新的环境和职责。

• 培训新员工：

加强对新员工的培训和引导，帮助他们更快地适应公司文化和业务流程，并且在他们学习过程中给予积极反馈和指导。

• 制定团队重构方案

1. 调查员工情况：进行员工个人情况调查，了解每个成员的岗位、工作经验、技能、情绪状态等情况。
2. 制定团队构建方案：根据团队目标、战略和员工情况，制定重组方案，明确组内职责分配、流程协调等事项，并适当考虑员工个人兴趣、发展方向和特长进行优化安排。
3. 老员工优先处理：在新老员工的岗位安排上，考虑有经验的老员工优先安排重要岗位。同时，在新老员工的相互合作中，要发挥老员工的经验优势和新员工的创新能力，促进学习和交流。
4. 重新划定职责，打破原有组织结构，可以将新老员工作适量的搭配。

• 审查工资结构：

在重新组织销售团队时，请审查工资结构以确保公平和合理性。如果老员工与新员工的工资水平差别太大，可能会导致老员工不满而离开。

• 绩效评估机制

1. 设立合适的绩效评估机制、以及鼓励团队成员之间的协作和沟通等方式来提高团队的凝聚力和整体表现。
2. 建立奖励机制：为新老员工设立奖励机制，鼓励员工在对公司业务发展中提出新观点和建议，增强员工的发展动力，进一步促进工作质量提升和员工的工作热情。
3. 进行小组PK：组织不同小组之间竞赛，让小组内新老成员快速融合。

• 加强团队文化建设：

通过团队建设活动，例如举行一些团队建设活动，如团队沙龙、拔河比赛等，增强员工之间的凝聚力和信任感，培养良好的团队文化氛围，使得团队成员更加具有共同目标感和执行力。这可以帮助缓解老员工对于变化的抵触情绪，并帮助新员工融入团队。

• 创造培训和发展机会：

1. 针对新老员工的技能和知识差异，制定相应培训计划，指导员工提高业务能力。对于老员工的转型和职业规划，可以做好相应的职业规划指导和培训，提高其创新能力和综合素质。
2. 新组建的销售团队可能需要时间来磨合，在这个过程中，安排培训计划，分组PK以帮助他们新老员工之间互相帮助，更好地完成工作。

• 观察和调整：

一旦新团队开始工作，观察并记录其表现。根据实际情况进行调整，以确保团队能够达到其预期目标。

• 监测员工流失风险：

在重组销售团队时，我们应该密切关注员工流失风险。如果有员工准备离开，请及时采取措施并与他们交流，以了解原因并尽可能解决问题。

总之，销售团队的重组是一个需要谨慎处理的过程，需要花时间考虑和计划。请确保与所有员工进行交流，并提供支持和培训机会，以帮助他们更好地适应变化。希望这些建议对我们有所帮助。

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 有网友问老刘：

公司这几年因为老员工没有创新运营模式，再加上受疫情影响等原因，造成公司业绩下降了不少。

为了激发老员工及管理层，公司今年招聘了不少的外部人才，可新入职的人才总是被老员工排挤走了，新人的留存率非常低。后面组建了新的部门，全部由新人组成，可这样一来，老员工并没有得到激发，新人也因为没有老人教，成长也特别慢。

现在总经理决定将销售部门全部打乱重组，想以此来给团队带来新的变化，但我不知道该怎么去防范未知的人员异动风险以及如何去更好的重组销售团队？

那么，销售部门的新老员工如何进行团队重组？请老师支支招。

重组销售团队，让新老员工协同发展

老刘还是那句话，不懂销售的HR不是合格的HR。今天HR部门比任何时候都更像是企业的运营管理部门，不仅掌握组织运作，还掌握组织和人员绩效，如果HR仅仅把自己定位为一个招聘者、行政事务者、计算工资者或者统计考勤者，那么你的岗位岌岌可危，早晚要被替代。

近年来，随着市场变化和疫情的影响，企业的运营模式和业绩都受到了挑战。很多企业为了应对这些挑战，选择通过招聘外部人才来激发老员工和管理层。然而，新员工总是很难被老员工接受，这对企业的发展不利。在这种情况下，销售部门的重组就成为了一种解决方案。但是，如何防范未知的人员异动风险，如何更好地重组销售团队，让新老员工协同发展？本文将从以下几个方面进行探讨。

一、员工潜力与个人目标相结合

1.了解每个员工的能力和潜力

在进行重组之前，需要对每个员工的能力和潜力进行评估。了解员工的特长、技能和职业目标，以便将他们安排在适合他们的岗位上。了解每个员工的能力和潜力是进行团队重组的关键，通常使用的方法有直接观察和评估法、推荐和提拔法、工作分析和评估法和员工反馈和建议法，其中工作分析和评估法最为客观，HR可以通过对员工的工作进行分析和评估，了解他们的能力和潜力。这种方法通常适用于长期的观察和评估，但需要更多的资源和时间。

2.设计合理的工作任务和目标

在进行重组时，需要为每个员工设计合理的工作任务和目标。这些任务应该与他们的技能和经验相匹配，并且应该具有挑战性，以激励员工努力工作。销售团队设计合理的工作任务和目标，需要考虑市场需求和竞争情况、销售目标和策略、团队成员的能力和经验、工作量和时间分配和奖励和激励措施。在设计销售团队的工作任务和目标时，需要注意与销售目标和策略相匹配、量力而行、工作量和时间分配合理和奖励和激励措施有效。

3.销售指标是做出来的，不是带出来的

在制定目标和计划的过程中，既要考虑到公司的战略和业务需求，也要考虑到员工的个人发展和职业规划。尤其需要考虑到组织结构、岗位职责、人员调配等方面的问题，销售目标是靠销售员自己做出来的，依赖老员工进行传帮带是不可能的，这跟技术工作完全不同。确保销售队伍全员参与，确保每个人都明确自己的职责和任务，唯一的办法就是让大家为各自的业务负责。

二、保障员工的福利和权益

1.注意保障异动人员福利

在销售团队重组过程中，很可能会出现人员异动的情况。为了防范未知的人员异动风险，企业需要保障员工的福利和权益。比如，对于被调整岗位的员工，应该给予合理的补偿和安置。此外，企业还需要积极沟通和引导员工，让他们明白重组的必要性和意义，增强员工的归属感和认同感。

2.销售型团队实现差异化福利

关键在于了解不同层次、不同年龄段员工的福利需求，并给予适当的福利。了解员工的福利需求，销售型团队需要了解不同层次、不同年龄段员工的福利需求，包括生活需求、职业发展需求、社交需求等。制定差异化福利计划，销售型团队可以根据员工的福利需求，制定差异化福利计划，包括薪酬福利、补充性福利、学习发展机会等。

3.多元化的福利方案

给予针对性的福利，销售型团队可以根据不同层次、不同年龄段员工的特点，给予多元化的福利方案，可以多选一，也可以多选多，比如提供培训机会、职业晋升机会、旅游奖励，提供健康保险、退休计划、带薪休假等，以满足不同员工的福利需求。销售型团队需要及时反馈和调整福利方案，根据员工的反馈和实际情况进行调整，以确保福利方案的有效性和适应性。

三、培养新老员工协同发展的文化

1.培养新老员工协同文化

建立信任和尊重是前提，新老员工之间的信任和尊重是协同发展的基础。管理层需要建立开放、透明的沟通机制，鼓励新老员工分享经验、意见和建议，尊重彼此的观点和贡献。让员工意识到团队合作和共同发展的重要性。企业可以通过开展团队建设和培训活动，激发员工的创新和合作精神。同时，企业还需要为员工提供广阔的发展空间和良好的晋升机会，让员工感受到自己的成长和发展。

2.建立积极的团队认同文化

团队重组后，需要建立积极的团队文化，以便员工之间能够相互尊重、学习和成长。在重组期间，管理层应该保持对员工的关注，积极解决员工之间的认同问题，并提供必要的支持和指导。建立开放的沟通机制，管理层需要建立开放、透明的沟通机制，鼓励新老员工之间相互交流，了解彼此的需求、观点和经验，以加深相互了解和信任。管理层需要在整个团队中营造积极的氛围，鼓励团队成员分享经验、意见和建议，以增强团队凝聚力和合作精神。

3.鼓励团队新老员工之间的合作和沟通

销售型团队可以鼓励团队合作和沟通，建立开放、包容的氛围，以便新老员工之间能够相互学习、交流和协作。包括进行分享经验和知识，新老员工之间可以分享彼此的经验和知识，以便相互学习和借鉴。管理层可以鼓励这种分享行为，并为分享者提供适当的奖励和认可。也包括协助彼此完成任务，让新老员工之间可以相互协助完成任务，以便相互学习和借鉴。管理层可以鼓励这种协助行为，并为协助者提供适当的奖励和认可。

四、建立良好的绩效考核机制

1.确定绩效考核机制

用绩效指标推动员工的发展和士气。企业可以通过设立明确的绩效指标和奖励机制，激发员工的积极性和创造力。同时，企业还需要及时给予反馈和改进意见，帮助员工不断提高自己的工作能力和业绩水平。销售团队绩效考核的首要任务就是设定明确的销售目标。这些目标需要与公司的战略、市场需求、竞争状况以及销售人员的能力水平相匹配。比如，可以将销售目标分为季度、半年度或年度，针对不同的时间段设定具体的销售目标。

2.定期评估员工表现和团队绩效

确定考核周期，在重组过程中，需要定期评估员工表现和团队绩效。这将有助于管理层了解员工的工作表现和团队绩效，并为他们提供必要的支持和指导。考核周期的长短需要根据销售目标和绩效指标来设定。一般来说，季度和年度考核比较常见。设定合理的考核周期可以避免考核的频繁和不必要的重复，同时也可以让销售人员有足够的时间来完成销售任务。

3.确定绩效指标及兑现机制

绩效指标是考核销售人员绩效的具体标准，需要根据公司的销售策略和目标来设定。常用的绩效指标包括销售额、销售数量、客户满意度、渠道开发等等。需要根据不同的销售目标，设定不同的绩效指标，以便于全面、客观地考核销售人员的工作绩效。在绩效考核机制中，奖励机制是重要的激励手段。可以设立销售奖金、物质奖励、荣誉奖励等，以便于激发销售人员的工作热情和积极性。同时，奖励机制需要与绩效指标相匹配，要求销售人员在达成绩效指标的同时，也要符合公司的价值观和行为准则。

综上所述，销售部门在进行团队之间新老员工重组时，既要注意重视员工之间的交流和沟通，又要不断创新和改进，根据实际情况进行进行动态重组。还要保持对新老员工的关注和支持，定期与新老员工沟通，了解他们的需求和想法，并提供必要的支持和指导，促进新老员工之间的信任和合作，提高整个团队的绩效。

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       一、培养新人靠系统：

       看到题主的题干，我感觉题主所在公司没有建立成体系的针对于新员工的培训体系才会把所谓的培训新人的“希望”寄托在老员工身上——但是，题主你想没想过，凡是人，就有私心，贵司招“新人”明显是动“老人”的奶酪，你怎么可能天真的把扭转乾坤的希望寄托在老员工身上？

       不管如何重组团队，贵司要把对于新员工培训体系建立起来，培养新人靠系统，而不是靠已经有“防备”的老人——这个是靠不住的。

       针对新员工的培训如何建立相关培训体系，我就给题主举一个近在眼前的例子吧。

        我们家门口有几家二手房门店，其中有一家生意明显比其他几家火爆，且有一段时间这家门店的区域销售总监X租住在我家对门，是我家的邻居，因为我是他们店的客户，所以，再加上临时的邻居身份，对这家店面的销售运营的关窍也有了了解。

        对于他们新员工的招聘和培训，我跟区域总监X之间有过这样一番对话。

        我：“X总，我看你们店都是些新人，这些人是如何怎么是怎么招聘的呢？”

        X总：“这些新员工70-80%以上都是应届大学毕业生，专科和本科学历都有，剩余的20-30%是有其他销售经验的，总部人力资源部先面试第一轮，我们这些区域总监去总部面试第二轮，然后进终面，终面的面试官是我们公司高管组成的面试组，通过终面的，按照门店配置需求，配置到分布在北京的各个区域及门店。”

        我：“按你的说法，那有这么多没有经验的大学生，培训起来不是很麻烦吗？”

        X：“我们觉得自己培养的人还是有一定的忠诚性及没有太多的固定思维，用起来比较顺畅，三观也一致，所以我们招聘方面还是以应届生为主。

        培训我们是有体系，新人入职之后，会在总部接受为期一个周的新员工培训，这个培训对于企业文化、公司制度等进行统一培训，新员工培训通过考试之后方为通过新员工培训，通过新员工培训之后的员工根据各门店的人员需求派到门店。

       进到各门店之后的新员工的培训是由每个店统一组织进行的——这些新员工跟老员工一起，每天早晨10点-10:30我们开晨会，这半个小时时间是对销售技巧的分享，每天晚上下班之前半小时开晚会，对每天的工作出现的问题及解决方案进行总结及复盘。

        每周六下午我们区域会请我们金牌销售来给员工做有针对性的成功经验的分享和培训。”

       我：“那对于销售的技巧和话术呢？有没有实时更新和迭代？”

       X：“话术我们都是标准和统一的，我们会针对政策及客户出现的问题进行话术的迭代及更新。”

       我：“明白了，这套体系明显吗？”

       X：“目前看来还是非常有效的，不知道您注意到没有，我们店的新面孔特别多。”

       我：“注意到了，这是离职率高？”

       X：“不是的，这是不断有业绩好的新员工被派去其他新店支持，现在新员工跟老员工不仅融合的不错，还会很快地出单。”

       Tips：入模子、促融合的希望不能寄托在“老员工”身上，而是要在组织中建立培训体系，把新员工的入模子、促融合的工作做好。

        二、激励机制无差别：

        对于门店的激励机制我很好奇，于是继续跟X请教。

        我：“您刚刚提到的新店问题，新店店长都是由什么样的员工来出任？”

        X：“一般一个区域会有几家老店组成，当一个区域的某个店铺的某个员工个人销售业绩达到公司要求的标准之后，就会被任命为店长助理，任命之后，店长助理会担负起店内培训组织、新员工管理及考核工作的协助工作，当然，个人考核业绩和管理的KPI都跟这个员工做销售之前不一样了。考核连续几个月达标之后，我们会跟这位员工谈，愿意不愿意带着一批员工去开新店——新店我们会在管理上、装修上、租金上由区域支持，他们就相当于在平台上创业。”

       我：“这机制设计的不错。我理解每个新店都是一个利润中心？”

       X：“对的，每个新店都是一个利润中心，前半年我们对新店的要求就是收支平衡即可，半年之后，站稳脚跟，我们就对新店有了业绩考核了。”

       我：“那对于员工而言，如何激发他们的积极性去担任这个店长呢？”

        X：“我们集团对于销售条线的激励制度是完善的，店长这个职位是分水岭，在担任店长之前的销售条线，考核主要是销售业绩的考核，员工主要拿提成，当然，我们的底薪是比较有竞争力的，除此之外，我们还提供给员工宿舍和餐补，如果不愿意住宿舍的，我们给予住房补贴，所以，基本薪酬这一块，我们还是在业内不低的，提成是每月都兑现的。

       当上店长之后，考核的主要是店内的业绩，因此，店长拿的是管理提成——也就是按照店内总业绩来提成，业绩达标，就有提成，达标之上，按照不同达成度取不同的提成点位——店长就全副精力来帮助店内销售“开单”：培训辅导、客户问题解决等等店长都会全力以赴地做。”

       我：“我明白了，总结一下就是店长之下主要拿销售提成，店长以上主要靠管理提成，这个管理提成的设计就是为了帮助店长通过经验来帮助店内销售人员提升个人业绩的，不知道我这样的理解对不对？”

       X：“对的，您理解的很到位，管理提成的设计实质上就是为了促进有经验的店长把自己的经验分享出来、复制转化——帮助新、老员工提升个人业绩。”

        我：“这个设计心思妙，这样有经验的店长、店内的新老员工的利益统一起来了，店内的销售成长越快，店长的收益就会越高。”

        X：“对的，萌姐，您说到点上了。”

      Tips：文中给到题主二手房销售门店的激励机制的总体设计思路，思路仅供参考，贵司如果没有建立起来行之有效的激励机制，建议还是要结合贵司实际情况来进行设计，用激励机制来把新老销售人员的利益统一、倒逼经验分享。

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对销售团队重组,我的主要建议如下:

1. 明确重组目标,包括业绩目标和团队发展目标,确定重组范围和具体方式。
2. 评估销售团队员工的现状,找出业绩优秀员工和需要提高的员工。
3. 制定员工筛选标准,作为重组调配的重要参考。
4. 采取适当比例配置新老员工,实现互相制衡和促进。可以考虑新老团队并行或重要岗位双重领导等方式。 
5. 引入外部专业机构提供诊断,增加重组的客观性和说服力。
6. 加强与员工的沟通,提高员工的认可度,减少重组带来的不确定性。
7. 针对重组后的团队和岗位变化开展必要的培训。
8. 组建包含新老员工的过渡团队进行试点,并根据效果推广。
9. 制定轮岗计划和导师制,加速新老员工融合。
10. 加强团队建设,开展团建活动提高凝聚力。 
11. 优化薪资体系和福利机制,激励业绩优秀员工并保证公平。
12. 完善内部培训体系,持续提高员工技能。
13. 重组后持续跟进和改进,优化重组方案,达成预期目标。
这些建议涉及团队目标管理、人员评估与配置、沟通与培训、激励机制和持续改进等多个方面。结合公司具体情况选择采纳,并在实施中不断修正和优化,最终实现销售团队重组的成功。
针对你们的情况还有个性化的建议:

1. 针对公司近年来业绩下滑的背景,重组目标应重点在于提高团队协同效率、增强创新力、激发员工工作热情。可以设立如每月新增客户数、新产品销量、客户满意度调查等新的业绩评估体系。

2. 应对老员工开展专项评估,了解其技能状况、工作热情以及对公司新要求的适应性。对评估结果不佳者开展辅导或考虑其他人事安排。

3. 重点吸引和配置对新技术、新产品有深入理解,善于开拓市场的新员工。新员工人数可以达到重组后团队总人数的1/3以上。

4. 采取项目团队的形式,由新老员工共同负责同一个区域或相近客户群的销售。项目团队的组建要考虑知识结构和年资结构的多元化,由新老员工共同选举产生队长。

5. 团队建设要突出新老员工的融合。可以开展专项的新老员工交流会,也在日常工作中安排新老员工共事。鼓励新老员工相互指导与学习。

6. 可以在重组初期实行弹性工作制,允许员工根据项目需要灵活安排工作时间。但要设置严格的工作进度考核机制,避免时间被滥用。

7. 绩效考核要同时面向个人业绩与团队业绩。对老员工采取绩效差异较大的固定工资加浮动奖金的形式,将较大部分工资与团队业绩挂钩。

8. 对重组团队采取定期回顾和改进机制,包括员工对重组方案和团队协作的意见反馈,管理层对团队运行情况的评价,外部评审专家的诊断建议等。

这些个性化建议在系统分析的基础上,重点考虑了公司近年来的业绩下滑背景以及新老员工融合的难度。致力于通过挖掘新员工潜力、激发老员工工作热情、建立弹性高效的项目团队等方式来提高团队协同效率和创新力。希望能为公司销售团队重组提供参考。

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业绩下降，除了外因之外，老板竟然归结于老员工没有创新运营模式……你可以说销售人员业务能力不足，态度消极，但扣个缺乏创新运营模式的帽子，就有点离谱了。

业绩模式没想明白，就开始大量招聘，会有什么后果？

当年朋友公司也是这个逻辑，业绩不行就凑人数，但发现很难留住新人。公司天天强化的电销和陌拜，在新人身上完全无效，没有业绩就没有收入，没有收入怎么留人？

实际上，随着外部环境的变化，行业的运营模式也在变化，老员工之所以有业绩，依赖的是资源和个人能力，而不是传统的销售模式。

公司没有合适的运营模式，就无法对优秀的销售人员进行复制。我们要深入调研：新员工到底是被老员工排挤走的，还是自身做不出业绩不得不走？

新老员工一个部门，公司说新员工受排挤；组建新部门，又抱怨老员工没有得到激发，新人也成长得特别慢……做这些动作前，公司的逻辑始终是混乱的：一会要提升业绩，一会要激发老员工，一会要培养新人

如果想提升业绩，创新运营模式，就踏踏实实招聘个优秀的运营总监，通过加强外部运营树口碑来引流，不断开发新的营销渠道，同时通过流程业务梳理提升转化率和客单价来体现内运营的价值，同时通过过程管理激发老员工的潜能。

如果想培养新人，先通过人才画像等方式做好选人环节，再建立销售人员的素质模式，能不断地有效提升。如果公司一直依赖的是老员工的个人能力，并没有可复制的模式，招聘新人大概率解决不了业务低迷问题。

前几天群里有HR抱怨，新设计的销售人员绩效方案，还没来得及讲设计思路，就被老板批得体无完肤。后来他将绩效方案发群里，竟然得到大部分HR的声援，考核销售人员的收入利润成本客户量应收款项有什么问题，老板纯粹没事找事。

在我看来，这样的考核方案实在鸡肋，所有指标全部是滞后型的量化指标，考核或不考核，并不能影响到销售人员的收入利润等结果。整个指标考核缺乏运营思维，如果销售人员做好你设置的指标，业绩能够提升，或者通过改进业绩能够提升，无疑是有价值的。

实际上大部分销售人员的绩效考核，只是对销售结果的考核而考核，完不成任务除了扣绩效，对销售人员并没有实质性帮助。

究其根源，正是因为公司没有运营模式，HR又不能直接干预业务，导致销人员的考核流于形式。想要留住新人，公司必须有成熟的营销模式和培训体系，然后对新老员工进行利益捆绑，并形成内部竞争氛围。当然，让新员工和老员工分散在不同的业务线，也能有效解决排挤问题。

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这个案例让我想起一个故事。

挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多，所以渔民总是千方百计想办法带活沙丁鱼回港。虽经种种努力，可大部分沙丁鱼还是会在中途窒息而死。后来，有人在装沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。沙丁鱼见了鲶鱼四处躲避，这样一来缺氧的问题得到解决，大多数活蹦乱跳地回到了渔港。

这就是著名的“鲶鱼效应”。

很多公司为了给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，引进有能力的新人，目的是为了唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。本案例公司的老板的做法可能也是受到“鲶鱼效应”的影响。

可是我要说的是老员工不是沙丁鱼，新员工也不是鲶鱼，与其给老员工压力，不如给他们动力。

从逻辑上来说，通过招聘新员工，让新员工给老员工施加压力，这些压力转化为老员工的动力，迫使老员工换发新的活力，从而达到业绩增长的目的，看似比较合理。

仔细分析下来，这个逻辑是站不住脚的。新员工不一定会给老员工带来压力，可能是让老员工更加团队，一致排斥新员工，本案例就是这样。另外压力不一定会转化成动力，有时过多的压力可能是压垮老员工的最后一根稻草。

我们与其用“鲶鱼效应”来鞭策老员工，不如靠实际的激励机制来激励老员工，后者更靠谱。

在我看来，公司整体业绩下滑，肯定是公司负主要责任，因为员工还是那些员工，关键看公司怎样去为他们创造成交的条件，怎样去激励他们，怎样去开发他们的潜力。

如果公司想当然认为是老员工缺乏压力，想通过引进新员工来鞭策他们，效果适得其反。老员工并不是天生对新员工排斥，只是新员工动了他们的奶酪。

如何让新老员工能够粘合在一起，形成命运共同体呢？我认为要靠共同的目标和利益。

一、共同的目标和利益能提高新员工的存活率

销售部门的新员工能否存活，销售业绩是关键，而要想尽快取得销售业绩，除了新人自身的努力外，还和公司的支持和老员工的传帮带分不开。

任何一个行业、企业和岗位都有自己的特点，销售岗位更是如此。销售是一个靠人脉的行业，没有前期的积累，想要短时间内取得业绩是很难的。

而企业对一个新的销售人员是有业绩指标要求的，三个月内完不成业绩指标，试用期都过不了，这就是销售行业人员流动性大的原因。

如果老员工和新员工的目标和利益是不一致的，或者是冲突的，那么老员工和新员工就不太可能合作，也就是他们之间是一种竞争关系，而不是合作的关系。竞争的结果不是一加一大于二的结果，而是大家在抢同一块蛋糕，遇到公司搞强制分布排行的，那就是谁走谁留的事了。

如果老员工和新员工的目标和利益是一致的，为了尽快达成目标，获取更多的利益，老员工会千方百计增强自己的力量，也就是会尽力帮助新员工在公司立足，一起把蛋糕做大。

从某种程度上来讲，共同的目标和利益能够提高新员工的存活率。

 二、共同的目标和利益能让新员工快速成长

如果只是公司单方面制定相关制度，强制要求老员工带新员工，效果不一定会好，因为老员工觉得这是公司摊派的，不是自己情愿的，培养了新人，对自己构成威胁，让自己没有饭吃，这是犯傻。

如果新老员工有了共同的目标和利益，老员工就会心甘情愿带新人，因为他知道，新人成长起来，对自己的利益有帮助。

我们通常会制定相关的奖励制度，奖励那些在师傅带徒弟方面有突出贡献的老员工。其实这些奖励只是一种短期奖励，真正的长期奖励就是要把新员工创造的利益和老员工绑定在一起。

比如，新老员工是一个小团队，有共同的目标和利益，一荣俱荣，一损俱损；老员工和新员工结帮成对，老员工带新员工出师，后续再一定时间段，新员工取得的业绩要拿一部分提成给老员工。

 二、共同的目标和利益能让公司目标得以实现

公司的目标是整体业绩实现，靠的是团队的力量，光有几个业绩好的老员工没办法支撑公司目标的实现，只有大家的能力和业绩提升了，公司整体目标才能实现。

公司的业绩目标通过层层分解到员工个人身上，员工的目标实现了，团队目标实现了，公司的目标大概率也会实现。

如果新老员工有了共同的目标和利益，那么他们就会一起努力朝这些目标实现。

要想让新老员工有共同的目标和利益，公司应该做什么呢？以下是几个粗浅的建议：

 1、目标分解。公司的目标、部门目标、团队目标和个人目标层次分解，这样个人和团队目标实现了，公司的目标就实现了。

2、目标设置。目标设置方面要以团队目标为主，个人目标为辅。在这里，团队目标一般指小团队目标，比如几个老员工和几个新员工搭配成一个小团队，选择一个资深的老员工作为团队负责人，可以在团队范围内调配资源。

3、绩效考核。在绩效考核方面偏向于考核团队目标的实现，当然过程管理也要考核。为了完成团队目标，老员工肯定会千方百计提高新员工能力，帮助新员工尽快取得业绩。

4、分配机制。在分配机制上倾向于根据团队业绩目标的达成情况进行分配，分配比重上倾向于业绩好的新员工和在传帮带上做出突出贡献的老员工。

5、制度保障。公司要在制度上支持新老员工融合，比如，制定相关的新员工培训、新员工入职计划、绩效考核、绩效激励等，让新老员工融合有制度可依。

6、企业文化。在公司内部营造团队合作、利益共享、新老员工传帮带、尊师重教的文化，用文化来激励新老员工的合作。

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点兵点将分组，奖勤罚懒激励

总经理决定将销售部门全部打乱重组。这只是大方向大原则，但涉及到具体的操作，风险防范等，事情还是非常多的，要做到多方均比较满意，我是这样思考的：

1，老总有啥具体要求

总经理决定打乱重组，是不是最终版本或下定了决心，是老总一个人意见还是经过核心人员的研究，有没有大致的方向或基本的要求。

对老总的要求或决定，必须要弄清楚，明白老总的真正意思，不能在不明白的情况下就执行。所以，需要找机会与老总沟通一下。

沟通嘛，应当是双向的，最好带上自己的想法和建议去，不能没有准备就盲目前往，如果老总问到自己的想法而无法回答或吱吱唔唔，或者是理由不清楚/逻辑不连贯，很容易被老总看出来准备不充分，是很容易挨批的。

如果不但经过深思熟虑，而且对销售部门原来运营/业绩/得失情况，以及骨干员工的想法等方面进行过详细的了解和调查，对自己提出的建议有全面的理由支撑，如果有一定的数据和案例的话，会更让老总信服。

也就是说，深度互动的沟通，效果会更好，老总的思维才会得到更好的激发，团队重组的方案就会酝酿更周详。

2，倾听大家的意见

销售团队全部打乱重组，既是销售部门的事情，更是公司的大事，如果HR部门独挑大梁拿主意/出方案，不是不可以，但未免显得有些独断，如果稍微在某个细节做得不够，就非常容易被别人拿住尾巴做文章。即使有那个真本事，这样的工作方法，也是不值得提倡的，虽然呈现了个人本事，但集体智慧没有得到充分发挥，在执行或新问题解决的时候，不容易得到大家的支持配合，还可能对其他工作影响较大。

所以，有必要组织各部门负责人/高层和销售部门重要骨干人员参加的讨论研究会，特别是销售部门人员，一定要人人都必须讲出自己的想法/理由。

这样的讨论，一定要形成几个相对有共识的方向，至少在高层再研究决定时有很大的参考价值，而且对销售全部员工起到“思想稳定/工作推进/思维创新”的作用，要求会后各销售管理人员带好自己目前的团队，HR部门跟进所有工作进度，至于如何重组，等公司最终研究决定和通知后再说，大家安安心心等待。

3，部门重组，注意三点

对于题主遇到的这类重组，可以重点关注以下两点，会避免以前发生的问题，还会激发出不错的团队业绩，具体是：

1）新老搭配，干活不累

新员工与老员工进行合理搭配，做到每个老员工都要负责带领和负责新员工，每个新员工都有带领的老员工，至于新老员工各自的搭配比例，这需要根据销售部门的新老员工各自人数来决定，将现在的新老员工全部悉数搭配清楚。

可以首先由老员工与新员工采取自由组合的方式，再由老员工对余下新员工进行挑选，当然，老员工中资历最浅的先选，资格最老的最后选，如果最后一两名新员工没人选，就由销售管理人员接手。

在搭配和选择时，先满足男女先搭，然后再考虑年龄差尽量小，最后才是“不得不的指派”，当然，如果有更好的搭配方法，也是可以采用的。

2）比学赶超，奖勤罚懒

新老员工搭档后，无疑是需要进行相关管理和激励的，否则，谁愿意“主动努力工作”啊，如果采取类似以下的方法，并在实践中不断完善，效果会不错的，比如：

按照一个老员工与其搭配的新员工为一个小组，然后，各个类似销售产品或服务的小组开展PK，可以是月度/季度都PK；在小组整体业绩/新员工掌握业务/新员工开拓和出业绩/新老员工违纪等多个方面开展比赛，对前多少名和后多少名采取怎样的奖罚，只要规则制订好，经过主要管理人员多次讨论/充分吸取大家意见/公司领导批准等，就是可以实施的。

这样的形式，开始时，大家的热情一般比较高，但经过两三个月后，会降一些热情，这时，就需要设计一些力度更大或者有一定新意的激励措施，完善好以前措施的一些不足之处，方可让这样的老带新方式步入良循环。

3）规定期限，奖优汰劣

新老搭配和激励机制，是有一定期限的，不可能一直如此。

新员工半年或一年后，根据能力/业绩/对公司的稳定性等，是独自工作，还是带领新进的新员工，还是劝退等，是需要设置这样的机制的。

也就是说，新老搭配的机制，与公司或部门采取其他方式成立团队或小组等，是不矛盾的，是可以并存的。

老员工没有天然职责要带新员工，新员工很难不被老员工排挤，要寻找到合理的新老员工激励机制，必须要充分认识到新老员工的各自心态/想法等，然后通过激励机制去引导，并且在实施中不断完善，方可以收到不错的效果。

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团队建设——鲶鱼效应要想有用，在于那是鲶鱼

——通过销售应该做的，说团队建设

（本文2900字，完全理解阅读需要15分钟，组织重组在第四大点）

解析问题：

1、本话题企业的本意是要解决销售疲软的问题。只是其方向是想通过营销人员更努力的去做营销来实现市场的起色。这其实在方向上有点偏差。

2、用鲶鱼创造危机。想要激发营销人员的努力，题主企业选择的是鲶鱼效应，想要靠新人的到来，让新老员工形成PK的危机感。但新人未能搅动风云。这是没有能力，搅不动那潭重水。

3、想新老两派各自攻坚，却是弱者恒弱，强者淡看。浪费资源。这是一种躲避矛盾的想当然。

4、诸法不对，再想新法。想要重新组合团队，来实现思维与行动的活跃。其实质效果估计同样不大。方向不够正确，你做再多动作，对于抵达目标，都只是让管理显得好看而已。

本文内容：

其实要解决营收的问题，主攻的从来只能是两个方向：产品与客户，或者客户与产品。前者有产品找客户消费，后者有需求发明产品。

要知道，所有管理的成功率，往往只与市场的活跃度有关。操作的人，更多的是发现、引导一种众人的势而已。所以为什么我常说要研究势道术的原因（或者是心势道法术器）。

一、营销最重要的本质是种下欲望，激发需求。

其实很多时候我们自己都清楚，业绩变差，其主要原因，不是老员工变懒了，也不是营销的模式没有创新。而更多的应该是市场本身的原因。其他的努力、模式也至多是锦上添花的效用而已。

虽然知道是这个原因，但努力去争取一点，挣回更多一点，却是大多数老板的必然要求。

因此，持续努力，持续创新就成了企业要求员工一定要拥有的工作心态和工作要求。

因此，当管理遇上了市场的疲软，我们都渴望有什么东西能搅动市场的风云，让销售能持续高扬。

很多人，将挑动市场的落脚点放在了营销人员的身上，却忽视了市场活跃的根本不是你的营销人员，而是你的产品或者说你是否发现、发掘了客户新的需求，并激活了客户新的需求。

毕竟，人类随着时代的进步，环境的变化，对于物质与精神的需求同样在发展、变化。而我们的产品有无跟上他们变化的需求？

这才是你的市场是否活跃的根本。

而我们的营销人员，在这场客户需求新意的战场上，如果没有新产品，能做的，顶多两件事情：

一是找还没有开化的偏避市场。可以将旧产品当新产品去宣扬。但这样市场应该不多了。

二是找老客户补货做二次消费。这需要等客户将产品用得过期。这样的周期显然会较长。

因此，对于营销人员，除了营销现有产品，更重要的一项职能其实是了解客户有无新的需求，能否给客户种下新的需求。

这样的新需求，才能给我们带来新的产品。而在我的上上东家，曾经是将这种发现新需求，做为重要的加分奖励项的。如果是企业技研能快速实现的新需求，更是必须重奖。

因为这样开发出来的产品，在需求激发起来后，往往会让你在一大段时间内独占鳌头。

二、鲶鱼最重要的本质是要强大敢干，激励求生

在沙丁鱼群眼里，之所以会逃窜，是因为被鲶鱼的凶残给威胁的。为了逃避被吃的结果。他们不得不拼命的躲避。

因此，沙丁鱼才得以搅动静水融入氧气。才能给他们更多的生存可能。不然就会在寂静的水箱里，无知觉中就窒息死去。

所以，要做鲶鱼，首要的一点就是能比沙丁鱼强大。你才可能掌握或者制定规则。你才能真正的搅动风云。

那么话题中去到销售团队的新人，他强大么？

显然不是。

还需要老员工带才能成长的新员工，是当不了鲶鱼的。要想“通过徒弟强过师傅，再来倒逼师傅努力”的想法，显然是很难实现的。

因此，话题中的招聘的外部人才，不是对口的销售人才吧？或许其实就真的是纯粹的新人，应届新人或者是未做过销售的人？

所以，能当鲶鱼的新人，一般不会是普通员工。而是业务精英，或者空降领导。可以凭自己的能力或者掌握的权力，去做一块可以轴定游戏规则的表。

只有你能强势挤压别人的生存空间，他才会因生存的本能去对抗，形成新的出力点。

因此，要想招徕新人做鲶鱼，一定要招能力够强，敢于挑战并改变现状的人。

三、销售最重要的活力是营销模式，为己营收

天下熙熙皆为得来，天下攘攘皆为利往。

而作为营销团队，其实质同样如此。只是名为工资，提成而已。

那么，一个人最看重的是什么？

是努力能获得回报。是看到自己努力的东西，能够值回票价。

因此能给予销售人员营收信心和活力的根本只有两个：

产品有市场。客户在，自己的利润点就在。

营收有模式。模式在，付出的劳动就会在。

所以，如何去寻找客户，如何与客户达成交易。这是依据产品功能可以去努力的事情。

产品的盈利模式，让我们可以知道如何去实现产品的利润。市场顾客的消费政策，让我们知道如何去激发顾客的消费欲望。而销售人员的商务政策，则让营销人员知道自己的底限、收益在哪里。

清清楚楚消费，不仅是对顾客有用。对自己的营销团队同样适用。对顾客来说，是自己付出的金钱。对销售人员，是自己付出的努力。这就是模式与政策。

因此，营销人员的活力来源是利益。

要想营销人员更为努力的去开发市场，激活需求，需要的是企业能给产品功能规划出客户的需求大道。需要的是设计出客户需求满足后的成就和快感。

而营销人员要做的就是去找客户，去引领需求，去启发感受。而最后的感受，才是我们产品真正的卖点。

而这一套行销的战术及过程，就是利益的保证，也是活力的源泉。

因此，营销发展到今天，早已从简单的卖产品给顾客，发展为去帮助顾客如何实现其价值。

因此，营销策略已经不再只是产品的销售策略，而是给顾客做价值策略的附带销售而已。

四、团队最强大的地方是圆满合力，互补协同

很多时候，我们都在强调团队的作用就是要1+1>2。但都不知道这个1+1>2到底是怎么来的？

这个>2，除了个人能力，成员间信任，还有一个重要的条件就是能力的技能特性要互补。

在以前的部队中，除了部队首长，在战斗执行的序列中会有三种角色：将军、幕僚、战士。而这就是一个标准的战斗组织（俗称团队铁三角）。

有人搞计划做规划，有人能统筹战斗，有人能攻坚拔寨子。而能让他们能合力>2的最重要的关联就是：技能、信任、责任。

技能要能弥补短板。信任可以让大家专注。而责任能让成员完成任务。

因此，要组建销售团队（企业的战斗队），重在从目标产品方向去诊断选择各种能力拥有者来成为团员。

有无可以统筹全局，组织战斗的队长？

有无可以依据产品特色和客户特质制订营销方案的幕僚？

有没有可以自我动态执行方案的战士？

因此，象话题中说的要重新组合形成新的销售团队，就需要做两件事（这里只说团队组建）：

一是找能力。依据产品特色、客户消费特质、客户价值特征等确定营销方向。以此定下能力目标。

二是找对人。在新老营销人员中去诊断，选拔匹配能力特征的人员，组成一个团队。

当然，要想让这些人组在一起，能同心协力，还少了团队建设中的目标、模式与成长。

目标，是从企业赋予的目标中去形成自己团队的各阶段任务目标、工作目标。

模式，是如何战斗的模式，也是如何分享成果的模式。按能力组队，按贡献分配。

成长，短板理论下我们知道，只有大家的水平相对一致，才能让合力最大化。因此，团队，一定要找到能让自己团队不断进化的成长方式。学习，分享，实战。

综上，一个团队销售人员的活力问题，不仅是团队本身的问题。更是企业产品与市场的匹配问题，同时也可能是营销模式问题。

小结：

做团队重组，一定要在搞清楚问题后来找到最适合组建的契机与人员组合。才能在战斗力上可以形成合力。

而团队的活力，一定不是只从团队本身人员的身上去激发。更要从利益上去驱动。

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