点兵点将分组，奖勤罚懒激励

作者秉骏哥更新于：2023-05-03 16:31 28942

内容来自 2023-05-04 打卡话题观看本期直播

公司这几年因老员工没有创新运营模式，再加上口罩原因的影响，造成公司业绩下降了不少。为了激发老员工及管理层，公司今年招聘了不少的外部人才，可新入职的人才总被老员工排挤走了，新人的留存率非常低。后面组建了新的部门，全部由新人组成，可这样一来，老员工并没有得到激发，新人也因为没老人教成长得特别慢。现在总经理决定将销售部门全部打乱重组，想以此来给团队带来新的变化，但我不知道该怎么去防范末知的人员异动风险以及如何去更好重组销售团队？请各位牛人老师支支招。

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摘要：老员工没有天然职责要带新员工，新员工很难不被老员工排挤，要寻找到合理的新老员工激励机制，必须要充分认识到新老员工的各自心态/想法等，然后通过激励机制去引导，并且在实施中不断完善，方可以收到不错的效果。

点兵点将分组，奖勤罚懒激励

总经理决定将销售部门全部打乱重组。这只是大方向大原则，但涉及到具体的操作，风险防范等，事情还是非常多的，要做到多方均比较满意，我是这样思考的：

1，老总有啥具体要求

总经理决定打乱重组，是不是最终版本或下定了决心，是老总一个人意见还是经过核心人员的研究，有没有大致的方向或基本的要求。

对老总的要求或决定，必须要弄清楚，明白老总的真正意思，不能在不明白的情况下就执行。所以，需要找机会与老总沟通一下。

沟通嘛，应当是双向的，最好带上自己的想法和建议去，不能没有准备就盲目前往，如果老总问到自己的想法而无法回答或吱吱唔唔，或者是理由不清楚/逻辑不连贯，很容易被老总看出来准备不充分，是很容易挨批的。

如果不但经过深思熟虑，而且对销售部门原来运营/业绩/得失情况，以及骨干员工的想法等方面进行过详细的了解和调查，对自己提出的建议有全面的理由支撑，如果有一定的数据和案例的话，会更让老总信服。

也就是说，深度互动的沟通，效果会更好，老总的思维才会得到更好的激发，团队重组的方案就会酝酿更周详。

2，倾听大家的意见

销售团队全部打乱重组，既是销售部门的事情，更是公司的大事，如果HR部门独挑大梁拿主意/出方案，不是不可以，但未免显得有些独断，如果稍微在某个细节做得不够，就非常容易被别人拿住尾巴做文章。即使有那个真本事，这样的工作方法，也是不值得提倡的，虽然呈现了个人本事，但集体智慧没有得到充分发挥，在执行或新问题解决的时候，不容易得到大家的支持配合，还可能对其他工作影响较大。

所以，有必要组织各部门负责人/高层和销售部门重要骨干人员参加的讨论研究会，特别是销售部门人员，一定要人人都必须讲出自己的想法/理由。

这样的讨论，一定要形成几个相对有共识的方向，至少在高层再研究决定时有很大的参考价值，而且对销售全部员工起到“思想稳定/工作推进/思维创新”的作用，要求会后各销售管理人员带好自己目前的团队，HR部门跟进所有工作进度，至于如何重组，等公司最终研究决定和通知后再说，大家安安心心等待。

3，部门重组，注意三点

对于题主遇到的这类重组，可以重点关注以下两点，会避免以前发生的问题，还会激发出不错的团队业绩，具体是：

1）新老搭配，干活不累

新员工与老员工进行合理搭配，做到每个老员工都要负责带领和负责新员工，每个新员工都有带领的老员工，至于新老员工各自的搭配比例，这需要根据销售部门的新老员工各自人数来决定，将现在的新老员工全部悉数搭配清楚。

可以首先由老员工与新员工采取自由组合的方式，再由老员工对余下新员工进行挑选，当然，老员工中资历最浅的先选，资格最老的最后选，如果最后一两名新员工没人选，就由销售管理人员接手。

在搭配和选择时，先满足男女先搭，然后再考虑年龄差尽量小，最后才是“不得不的指派”，当然，如果有更好的搭配方法，也是可以采用的。

2）比学赶超，奖勤罚懒

新老员工搭档后，无疑是需要进行相关管理和激励的，否则，谁愿意“主动努力工作”啊，如果采取类似以下的方法，并在实践中不断完善，效果会不错的，比如：

按照一个老员工与其搭配的新员工为一个小组，然后，各个类似销售产品或服务的小组开展PK，可以是月度/季度都PK；在小组整体业绩/新员工掌握业务/新员工开拓和出业绩/新老员工违纪等多个方面开展比赛，对前多少名和后多少名采取怎样的奖罚，只要规则制订好，经过主要管理人员多次讨论/充分吸取大家意见/公司领导批准等，就是可以实施的。

这样的形式，开始时，大家的热情一般比较高，但经过两三个月后，会降一些热情，这时，就需要设计一些力度更大或者有一定新意的激励措施，完善好以前措施的一些不足之处，方可让这样的老带新方式步入良循环。

3）规定期限，奖优汰劣

新老搭配和激励机制，是有一定期限的，不可能一直如此。

新员工半年或一年后，根据能力/业绩/对公司的稳定性等，是独自工作，还是带领新进的新员工，还是劝退等，是需要设置这样的机制的。

也就是说，新老搭配的机制，与公司或部门采取其他方式成立团队或小组等，是不矛盾的，是可以并存的。

老员工没有天然职责要带新员工，新员工很难不被老员工排挤，要寻找到合理的新老员工激励机制，必须要充分认识到新老员工的各自心态/想法等，然后通过激励机制去引导，并且在实施中不断完善，方可以收到不错的效果。

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