摘要：做绩效管理一定要关注客观与有效。而最有效的绩效就一定是沿着职责来确定的绩效。
而能绩效能落地的根源在于绩效责任方，能明确的看到自己在绩效实施中的手段的有效性。无论是资源还是能力，自己有当然好，自己没有，自己能找到。那就是有效。
绩效中的积极性，来源于绩效管理的有效性
——绩效中的反人性，自然需要反起来改善
一、要做绩效管理一定要对绩效有正确认识
在本话题中我们能看到几个问题：
1、有没有搞懂“绩效工资”？
一个企业发布了一项制度，表明制度里所载的要求与内容将要实施。这是毫无问题的。也就是要设施，或者已经确定什么时候实施。
所以，做制度管理总会在最后标上一句：本制度从什么时候开始生效。
而本话题中，看其意,显然只有关要实施绩效考核的制度进行了宣布。其中载明了绩效考核的手段，那就是按职级高低从工资中提取10%~40%作为绩效处罚与绩效奖励的基数。
即：
绩效达到最好，那么最多可以奖励绩效部分工资的20%，而绩效最差也就是要少领绩效部分工资的20%。
所以，分出部分工资，作为个人绩效的应对目标，这其实是一个奖惩基数。
2、有没有真正的进行“绩效管理”？
一项制度要想起到应有的实施效果，一定会有着两部分的实施行为。
一个是颁发实施。颁发，只是告诉人们现在有这么个制度，可有针对某部分行为进行奖惩。也就是是一种告之的行为。也是代表可以实施这种奖励或者处罚的行动。
一个是落地执行。一项制度可以实施，但不代表已经起了效果。就如刑法一样，如果你没有举报，没有警察的抓BU，没有检察的公“树”，没有法院的审判，往往就代表这项法制，也只是一份挂在墙上的制度而已。而有不少的企业对于绩效制度就是这样的态度。对外可以宣传我们有实施绩效管理，对内也只是停留在有制度的份上。
而绩效考核只是绩效管理中的一个阶段行为。按道理，《绩效考核制度》只是作为对考核这种行为的规范。
事实上，一份绩效管理制度一定是包含：目标、指标、标准；实施，（辅导与监督），考评，反馈与改善，再进入下一个循环的。
因此，绩效管理更多的是一个过程管理。而使绩效得到改善的在于我们在绩效管理过程中的针对指标需要达标或者超标达成的各种行为。
想来诸位，看到这应该明白：
本话题中的企业，显然是将绩效考核，认作了绩效管理。或者只是在称谓上的混淆。
但在实施行为中，显然都还没有真正的落地执行。就已经将员工给吓倒了。
这是什么道理？
要知道有效的绩效管理，一定是沿着其职责目标去实施的。（非别人职责中的工作内容，你还考核其作甚？）
也就是说，如果其工作职责在平时就能履行合格，那么其在绩效考核中自然也能达到合乎要求的标准。
如果达不到，就是两个问题：
一个就是平时的工作就没有做好，导致工作推动不了。（如果真是这样老板早赶人走了）。
再则就是制定绩效指标的达标标准不合乎正常的的工作标准，超高了。（如果这样，就是指标的过优胜，对于效益的正常促进其实起效不大。就如炒菜一样，放得差不多就合乎口味，如果少很了，说明太淡了；如果太多就太咸了。而撮入盐过多过少对身体都是有问题的。）
因此，绩效管理的对象，都是那些尚有提升空间的工作内容或者工作对象。
因此，HR面对员工对于绩效工资中的20%的波动的心理问题，我们一定要学会如何疏导。
就是要从绩效管理的原理去告诉他们：
◆为什么要实施绩效管理？
是因为你们在这项工作上没有达标，对其他关联工作造成了不好的影响，所以要通过绩效管理来让你们可以做得更好。
而从长远看，会让你们养成关注关键，做好关键，从而形成良好的职场目标管理能力，业务个人能力。
◆为什么绩效管理的手段是工资的10~40%？
就是给你们涨点工资来的。要知道平时你们都做得不错了，现在因为实施绩效管理，让你们更加关注你的职责了，你会做得更好，所以达到100%应该并不困难，而超出也是很有希望。（这有赖于在绩效目标与绩效指标的制定中需要群策参与，让目标与指标具有客观性。）
当然，这些既是安慰员工的话，但同样也是我们在制定有关绩效的目标与指标时必须要考虑的事情。
绩效管理的过程，其本身就是一个不断的找到影响绩效的关键点，然后不断改善和提升解决影响这个点的各种问题本身和个人能力的。
二、如何在绩效管理中反管理的将绩效做到合乎双方利益？
正如上面说的，有的人就是将绩效管理作为奖惩员工的手段。而且其中处罚的意味有的企业表现得更为直接。
那么，在这种情况下导致员工出现针对绩效管理的负面情绪，实属正常。
没有人愿意在勤恳工作后，还要被企业进行以绩效提升为由头的，对劳动收获的克扣。
那么，在此种情形下，如何才能有效的进行劳资双方都可以过得去的绩效管理工作呢？
其实，在上述一点的讲述中，已经提到了：
那就是做好三个方面的工作：
1、制订绩效目标、指标时一定要有讲究。
企业要的目标，才是绩效的目标。而其他部门、个人的绩效目标，其实是完成企业绩效目标的各种附属条件。也就是完成组织绩效目标的各种组成元素（指标）达成了，那么企业的目标就完成了。
那么，在制定目标与指标时就一定不能是拍脑袋的闭门造车。而是一定要依据市场、企业资源、人才状况进行分析诊断后的，能大概率达成的目标和指标。
也就是踮起脚能触摸到的目标（稍比平时努力点就能达成的指标）。
因此，在制度目标与指标时一定要的是目标有部门领导以上的人参与，而指标一定要责任人与关联人都能参与。才能知道自己的完成路径与资源的可能性。
2、在落地执行绩效管理的同时，必须要将辅导与帮助落进制度责任。
都说绩效管理是为提升个人绩效，从而带动组织绩效的，那么如果我始终不知道问题在哪里，不知道如何改善，又怎么能提升绩效呢？
因此，在绩效循环中才有一个环节叫绩效的监督，辅导与改善。有的事情，有的技巧，有的人，就可能会难倒在“没有一分钱”的时候。
因此，完善绩效的监督，辅导与改善，目标指标的诊断与改善，都必须要明确到人，且有着明确的责任和义务。
这样，才能让普通职员相信，我有困难时是能找到人并能得到帮助的。
3、在进行绩效结果的运用时一定要遵循客观与贡献。
说到底做绩效考核最后还是会影响员工的绩效收入。
而一个人对于收入的高低最在乎的是什么？
不是数量的多少，而是值当与否。
因此，在进行绩效结果的运用中，我们一定要遵循客观情况，并依据贡献情况有所MING主与集中。
做绩效管理，没有人能说自己的目标与指标都是完全完善与完美的。因此，绩效管理中有有瑕疵是必然的。
正如在前段时间，我在《绩效之——绩效管理中应有的民ZHU和集中》就如何做好绩效结果的回归与平衡，以此平衡员工的贡献与绩效奖惩的问题。
在制度中作为HR，一定要考虑到这种绩效管理一定会有在实施中的失衡情况。而回归平衡就是留下一个解决失衡的窗口。
当然，在制度的制订中，有的内容我们可以领导或者老板解释得很清楚，但有的却可以稍微模糊去解释。
而这种留下后手的事情，就是这样。
但对于普通员工，我们却一定要将如何才能让他们的收益得到付出与收获基本相符的平衡手段给阐述清楚。
这就是在职场中的一种圆滑。争取做到三不亏，不亏劳资，不亏己心。
小结：
做绩效管理一定要关注客观与有效。而最有效的绩效就一定是沿着职责来确定的绩效。
而能绩效能落地的根源在于绩效责任方，能明确的看到自己在绩效实施中的手段的有效性。无论是资源还是能力，自己有当然好，自己没有，自己能找到。那就是有效。
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22楼 xudashao2006
谢谢分享
29楼 香无尘80845
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28楼 涅索斯37281
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27楼 高达85725
学习
26楼 成吉思汗66634
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25楼 尼弥西斯65671
推行绩效的目的是为了啥？
24楼 HelloKitty47256
感谢分享
23楼 馨楠
既然考核了，主要是要看工作效果，不是以加不加班来衡量考核的成效
21楼 rainly
绩效会打破平衡，但推行绩效的目的是为了到一个新阶段的平衡~
20楼 Adela~
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19楼 nyifxar
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18楼 ColdBlooded
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17楼 alidacilm
关键还是把绩效目标太高，绩效就是扣工资了
16楼 忒勒玛科斯39143
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15楼 心想事成的音符17072109
只靠个人想出来的，大都不一定合适
14楼 阿耳刻悠妮79281
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13楼 春游smile
至少要让员工参与制度的制订上来，不然只能以脚投票。
12楼 小米米米
学习了
11楼 Afraid
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10楼 Karl49985
有点扣字眼的嫌疑
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