【实操技巧】 绩效考核实施后员工积极性下降，HR要怎么办？

      绩效考核这个话题，不仅是在三茅打卡板块，在其它任何管理话题中，也是被大家谈论的太多了的一个话题，说是老生常谈也毫不为过。

      就像今天这个话题案例中的描述，这家企业的绩效工资部分是怎么设置的呢？我们看到，它是“直接从员工工资中按照职级抽取10%~40%不等，最高能拿到120%的绩效，但是要拿到120%的绩效难度特别大，基本没人能拿到，大多数都只能拿到80%”，换句话说，也就是全员普降20%的工资，要想拿到跟以前一样的工资，那就要取得比以前更大的业绩，当然，也要付出比以前更多的努力才有可能实现。显然，这是明显的以扣罚为主的绩效考核思路。

      我们知道，企业进行绩效考核的目的是：绩效考核不仅仅是为了目标的实现与奖罚，而是在达成目标的过程中修正员工的行为与方向。这样才是一个正确的绩效理念，而案例中的这家企业却把员工原有的薪酬扣除一部分当作绩效工资，这显然是属于变相降薪的一种操作。

      先不说法律层面是否合法的问题，单从人性的角度看，这也是明显违背人性和客观规则的，当然，企业很快也尝到了后果“元旦回来上班后，员工的积极性明细下降，之前很多员工都会加班完成当天的工作或主动做一些非本职的工作，可元旦回来上班的那周下班时间人就基本走完了”，员工们对待工作的态度明显冷淡了许多，他们觉得“反正都要被扣20%的绩效，完成绩效考核中要求的就好了，其他的管那么干嘛”，长此以往，可与预见，公司里的人员状态会是怎么样，工作积极性会是如何，大家的业绩产出又会怎么样。出台这样的绩效方案，真可谓是一大昏招。

      而且，还有一点，就是在操作中，案例中的这家企业是“上个月发布了绩效考核制度”，这个月就开始正式执行了，连一个过渡期、缓冲期都没有，这种硬着陆的迷幻操作也是员工们反对和抵触的一个重要原因，这也是我们企业做绩效推行需要关注的一个地方。

      从经营管理的角度来说：工作分析是对岗的，衡量岗位的责权利，工作标准，标准从组织架构中来。组织架构是衡量部门与部门间的责权利，标准从企业的战略及企业经营流程中来。绩效考核是对人的，衡量人在岗位的工作品质，标准从工作分析中来。

      所以，绩效考核是站在现在，面向未来，对过去一段时间的评价。而绩效考核的结果体现在：薪酬、晋升、培训、招聘等方面。所以绩效考核在组织系统中起到承上启下的重要作用。

      我之前和大家分享过，绩效和薪酬的逻辑关系，可能有些小伙伴还记得：

      可见，绩效考核并不是为了扣钱而进行的，其中“效”对工作结果的影响要比“绩”大得多，从我们这么多年和指导这么多家企业的经验来看，行为每增加一级，效率提升100%都是没有问题的（对起步管理基础比较弱的企业）。

      我不知道案例中的企业实施考核时，是否对管理层先进行，对基层后进行，而这也是绩效能够顺利推行的一个重要前提，即绩效考核的顺序是：自上而下：1、直接上级考核直接下级；2、高层不接受考核不要对中层考核，中层不接受考核不对基层考核。这个是原则，一定要遵从。

      如果公司里有不需要考核的人，那就只有这种情况，公司只有一个股东并且是董事长可以不接受考核，如果股东在两人及以上，建议董事长接受考核，股东考核董事长（仅是股东身份不接受考核）。

      这样从上往下推行，以身作则，才会在员工心目中获得共识和认同，否则，你搞得花样再多，方案再好，最后也是白搭。

      而且，像案例中描述的低级错误当然也是不能犯的，绩效不是扣工资，这一点一定要跟员工宣导到位，要让员工看到希望，能够拿到高工资的希望，而不仅仅是梦想，遥不可及的梦想，那样就会想案例中结果一样，适得其反。

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企业第一次推绩效管理，绩效来源于哪里，一直都是老板和人资非常纠结的事：都说推绩效是为了激励，但老板却不想多出一分钱，人资只能在原有工资中做拆分。这种拆分，即使绩效占比非常合理，员工也不一定认可，因为还存在一个概率问题。

这家公司果然在概率上翻车了。虽然最高能拿到120%的绩效，但是要拿到120%的绩效难度特别大，基本没人能拿到，大多数都只能拿到80%。如果某个专员薪资总额是3000元，如果绩效占比为10%，绩效工资则为300元。绩效拿到120%也就360元，绩效拿到80%还有240元。一来一去差距都是60元。

在员工眼里，绩效除了是扣工资的工具，奖励或扣除的绩效工资几乎可以忽略不计。这样一来，绩效爱怎么考就怎么考，想怎么扣就怎么扣，反正也就那样了。

这就很好理解为什么之前很多员工都会加班完成当天的工作或主动做一些非本职的工作，可绩效实施后下班时间人就基本走完了。非常努力和不努力之间就差120元，还不如选择躺平。

对于相对上进的员工来说，完成绩效考核中要求的就好了，其他的管那么干嘛。绩效考哪里就是员工努力的方向，非本职工作既然不考，我还操什么心啊。

我们给公司的绩效做个简单的诊断，不难发现以下问题：

1、绩效制度实施前并没有调研，完全是闭门造车；

2、没有试行环节，上来就是全员；

3、绩效工资来源简单粗暴，缺乏设计；

4、绩效的考核对象是员工而不是中高层；

5、缺乏绩效文化和绩效环境。

想改变目前的现状，可以先把相对固定的绩效工资与企业经营状况关联，往弹性绩效工资方向转化，只要企业经营状况足够好，员工的绩效工资就没有上限。

当然，在转化的过程中，要注意控制员工的绩效工资弹性范围，如果比原来的还低，换任何模式都起不到激励作用。

这种模式就意味着一定要重视组织绩效，组织绩效即公司绩效或企业绩效，指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。

组织绩效管理的重点是通过组织的管理模式、组织结构和权责划分、业务流程和日常运营管理等，管理和促进公司战略和年度经营目标的实现，提升组织整体的运营效率、绩效水平和组织能力，主要包括战略制定和解码、年度经营目标制定与分解、日常经营管理、经营分析和总结、组织绩效评估和改进等。

组织绩效得到保障，才能做部门绩效和个人绩效。员工作为各级组织/组织单元的任职者，首要责任就是要履行组织赋予的岗位职责，对所任岗位的工作业绩负责。同时，员工作为个体，还要表现出与绩效相关的个人行为表现。

吉尔伯特认为，“环境因素”对于个人的绩效表现起到关键作用，影响占比超过75%。所以，想要改善员工绩效表现，可以尝试从改变环境因素入手。包括环境信息、环境资源、环境刺激等内容。

吉尔伯特的行为工程模型（BEM）主要包括六个层面：

第一层，数据信息和反馈；

第二层，资源流程和工具；

第三层，后果、激励和奖励；

第四层，知识技能；

第五层，天赋潜能；

第六层，态度动机。

很显然，改变环境因素相比于改变个体因素对于效率的影响也会更大一些，改变环境会比改变个体的成效更高。

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       （本篇预计1500字，阅读时长8分钟）

       沟通在绩效管理的各个环节都起到重要的作用，如果公司不能和员工做好沟通工作，推行的任何制度政策都会遇到很大的阻力。案例中绩效考核方案实施后员工积极性下降，我认为问题也是出在“沟通”上。

       一、通过沟通确定绩效目标

       案例中，公司发布绩效考核制度，绩效工资直接从员工工资中抽取，要拿1.2倍的绩效难度特别大，大多数只能拿0.8倍。

       从中可以推测，公司发布的绩效考核制度并没有经过相应的程序，而是由人事部门起草，经过老板审批之后直接颁布实施。相应的，员工就会不太了解公司的考核制度，进而产生抵触心理。

       一般情况下，绩效考核制度涉及到员工工资，在涉及员工切身利益的事项上，人事部门应充分进行调研和讨论，让大部分员工都能清楚绩效考核的目的，以便在后续工作中可以从容应对。

       对于从工资中抽取一部分作为绩效，这种做法相对来说并不可取。在公司政策变更时，我们应充分考虑员工的诉求，体现公司的诚意。既然是绩效考核，应该先从管理人员开始进行试点，宣传造势后再铺开。直接铺开导致摊子过大而不好收场，小范围试行一是可以收集相关数据，观察员工反映，二是可以针对绩效考核的不足进行迅速修正。

       1.2倍的绩效工资很难拿到，说明目标制定过程中没有和员工达成一致。绩效目标从上到下，每一层绩效目标的分解都是经过上下级充分沟通达成一致形成的。即便在现实中，上级单方面确定绩效目标的现象比比皆是，但是并不能省却上下级沟通确定这个环节。

       二、通过沟通配置有限资源

       一个企业的资源本身是有限的，用有限的资源去实现难度较大的目标，一定是要通过沟通确定资源配置的。

       员工在完成绩效目标的过程中，当遇到困难时应第一时间向上级寻求帮助，也就是寻求资源。相对应的，上级在检查下属工作完成进度时，如果发现问题，也应该及时提供帮助。这才是理想化的通过沟通配置有限资源。

       试想，如果在绩效管理的过程中，沟通不畅，资源配置不均，肯定会造成员工心理失衡，对于工作目标自然是无所谓了。这样拿0.8倍的绩效工资是板上钉钉的事情。只是一份工作而已，有困难就要及时寻求帮助。

       三、通过沟通解决考核矛盾

       考核矛盾主要体现在公司和员工两个立场上。归根结底，如果目标制定和资源分配匹配，员工能利用自身的能力和资源相结合，实现既定的目标，这就是双赢。所以，公司和员工的立场本质上是一致的。

       如何通过沟通解决考核矛盾，首先要做到信息对称。公司知道员工的能力水平，员工知道公司的目标和资源，经过充分沟通，将两者有机结合起来，劲往一处使，心往一处想，才能解决考核的矛盾，实现考核的目的。

       四、通过沟通打造考核文化

       文化是一种氛围，在这种氛围下不需要过多的制度，员工自己也能约束好自己。

       当高层和中层领导孜孜不倦的开会研究绩效考核时，很少有中层领导不拿着当回事；当中层领导和基层员工在绩效管理的各个环节进行充分沟通，有问必答，及时帮扶，承担起中层领导应该承担的责任，很少有员工会去抵触绩效考核。

       沟通的本质其实就是尊敬。我们通过沟通，确定了平等的两个主体；通过沟通设定了既能实现又有一定挑战性的目标；通过沟通将资源进行合理的分配；等等。

       不论是绩效管理，亦或是人事推行的其他制度，一定要记住，制定制度的第一个原则是可执行性。可执行性的获得，很大程度上依赖公司和员工的充分沟通。

       说两句掏心窝子的话

       绩效管理是个大工程，科学合理的设定每个环节的要素，是绩效管理能推行下去的基础，而沟通，更像是各个环节中的润滑剂，是绩效管理顺利推行下去的保障。沟通是一门艺术，沟通是一种手段，更是一门学问，在绩效管理中双向沟通，双向奔赴。

       （本篇仅供参考）

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一般来说，HR作为老板与管理层、员工层的“媒介”，是要做好上传下达与摸底工作的。比如新绩效考核方案，应该做好调研分析，既调研老板的想法，也调研下面管理层及员工的想法，然后HR呈给老板几个思路，由老板来定夺。

另外，无论从绩效奖金的占比、来源、目标的设定，到考核周期、指标、标准、权重、举证来源的设计等等，都是需要员工一起参与的。自己做的东西，相对来说认可度更高、执行度更高。同时，也是对员工的一种尊重，而尊重是当下众多企业所缺失的，却又是当下新生代员工所诉求的。

而不是直接出方案，直接开干，这样推行肯定有很大阻力，很容易夭折。因为没有统一思想认识，没有获得大家的认可，或者说没有经过多次博弈让大家提前有个心理准备。

此外，绩效管理是有试运行期的，一般是6个月。因为任何一个看上去设计的再完美的制度，在实际运行中，也会遇到这样、那样的问题，这很正常，需要不断完善、迭代。

试运行期不扣钱，与原考核方式并行，只是试水、看看效果，那么这样的话对员工的冲击力会小很多，带来的影响也会小很多。

关于绩效奖金占比

关于绩效奖金占比的问题，每家公司的情况不一样，绩效奖金比例也会有区别，并没有个定数。常规来说，销售员工在40-60%左右，非销售员工在10%-20%左右，中层及以下管理在20%-30%左右，高管在40%-60%左右。

绩效奖金占比要考虑几点因素：

1.员工实际能拿多少

对于员工来说，你怎么考，怎么弄都无所谓，他们只看最终到手的工资有多少。

所以HR要根据绩效指标、标准，预测绩效奖金拿到的可能性大小，月度预计能拿到多少，整体月度到手工资处于同行业类似规模企业中类似岗位的什么水平。

如果处于50分位以下，甚至只有30分位，则很可能会造成员工，特别是优秀员工的不断流失。

2.目标值设定的合理性

如果绩效指标目标值设置的太高，没希望达成，那么必然挫败员工积极性；如果绩效指标目标值设置的太低，很容易达成，那么就失去了考核的意义，绩效奖金变成了纯固定工资，老板也不会同意。

因此可以设置三级目标，底限值、标准值、挑战值。底限值，正常发挥都能完成；目标值，80%的人能完成；挑战值，20%的人能完成。让总分有突破100分的机会，即绩效系数要有1.0以上的机会。

目前题主公司员工绩效奖金是来源于他们原先的工资，题主如果想挽回大家的积极性，那么要让调整目标值，让大家有机会拿到120%，甚至拔的更高，有机会拿到150%，要树立标杆，并加强宣传。另外，也可以改变绩效奖金来源，即员工、公司各出一部分，或全部公司出。

此外，HR要做好大家的思想转变工作：绩效奖金不是固定工资，是浮动的，是为了激励大家努力达成各个目标，以更好的促进和支撑企业发展目标而设置的，只有达到对应的目标，才能获得对应的奖金。

奋斗就是每天很难,可一年一年却越来越容易。不奋斗就是每天都很容易,可一年一年越来越难。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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刚实施“从员工工资中抽取10%到40%不等”的绩效考核，出现“下班基本就走完，很少主动加班”等原来不太出现的现象，由此就认为“绩效出现反效果”，还是结论下得过早了。对此，HR可以这样来思考：

1、能够实施就是“很大的胜利”

绩效考核，从员工工资中抽取部分来考核，而公司不再拿另外的成本，明知“要拿到120%难度特别大，基本没人能拿到，大多数只能拿到80%”，员工说“公司拿绩效考核来变相扣工资”，元旦后，员工积极性下降、主动加班少、下班基本就走完等现象。

但是，绩效考核还是开始实施了，员工虽然有这样意见、那样现象，但多数还是没有选择离职、向公司领导提比较尖锐意见或者不完成本职工作等，

同行们，这样的效果，是不是有些超过一般HR的想象，要是在我们现在的公司里，能够这样实施和操作吗？能够实施下去吗？那些关键骨干员工不跳起来带头反对吗？能够保证没有不少员工提出离职吗？

也许时下经济环境相对不太好、好工作更难找的环境和压力，即使用人单位做出如此比较苛刻的管理行为，多数员工也不会选择离开，而是隐忍或等待，这也是题主所在单位领导考虑到这些方面，在特殊时期做出的大胆管理行为，虽然有一定冒险，但可以说还算比较成功，有人可能会说是“乘人之危”的管理，但换一个位置思考，还是有可取之处的。

2、表面或短期现象：不能说明什么

题主谈到“员工下班基本走完了”以及部分员工谈到“完成绩效考核中要求的就好，其他的管那么多干嘛”等等类似情况。

我认为，这样的情况是正常现象，毕竟是一项新管理措施，而且是让员工拿出工资的部分来考核，如果员工没有一些反应或想法，反而是非常不正常的。

但是，题主观察到的这些现象，毕竟是短期的，甚至是表面上的，就一定能够说明“积极性下降”或者“工作效率降低”了吗？

我认为是不能这么早就下结论的，这些现象背后，毕竟还有一些东西是需要去搞明白的，比如：

下班就走完，难道不意味着员工已经完成了当天的工作吗，反而是工作效率更高，不加班，还节省公司水电气等费用；完成绩效考核中要求的就好，这不就是公司需要的吗，按照公司绩效这个指挥棒走，不很好吗；其他的管那么多干嘛，正常讲，其他的事情，有其他人管，与自己本职不相关的，确实不应该去管，反而增加管理成本、闹出职责不分。

另外，即使这些现象存在甚至更加普遍和严重的存在，难道其他部门管理人员不能发现或没有观察到吗，或者公司领导没有感觉吗。

看到了、发现了，他们会任由这些现象发展或长期存在甚至蔓延下去吗？显然不可能，他们一定会采取措施、进行干预，由于是他们职责范围内的事情，并不会向HR告知。

比如：开会进行要求、当天工作必须完成、想办法提高工资效率等。

3、再密切观察为好

现在出现的这些现象，随着时间的推移，以及各部门管理人员、公司领导等可能采取的一些措施或针对性办法，今后会有哪些变化，问题会不会越来越少，或者会不会出现更多或更严重的现象，现在判断都不好说。

作为HR，对目前的状况，比较切合实际的做法就是“密切观察，继续跟踪”，不建议采取临时或紧急性应对措施。

比如：与各部门负责人保持紧密的联系，从他们那里了解骨干员工意见、思想倾向、可能行为等；找部门重要员工了解动态和看到听到的现象；找一些老员工了解一些情况；看看各部门有没有员工提出离职；跟踪各部门相关重要工作完成情况等。

员工的思想、想法等总是会通过行为、表情、做工作的表现等呈现出来，可能会假装或隐藏一时半会，或者在上级领导面前不表现或少表现，但时间长一点，是不可能不表现出来的，HR通过或明或暗、或他人或自己主动到现场，或听或看或感受等，一定是可以发现不少蛛丝马迹的，也能够根据自己的经验或比较等发现比较突出的异常现象，再根据这些表现或现象来即时针对性与相关管理人员协商后采取对应措施，或者请示上级做出适当的介入。

4、及时请示上级领导

HR了解或相关人员来HR反映的绩效考核问题，如果HR能够自己处理、消化或解决，而且预感不能出现什么后遗症或明显的可能后果，做好相应的工作笔记就好。如果不能处理或者明显超出HR职权范围，就要及时向上级领导反馈和汇报，并讲出HR的建议以及相关理由。

如果领导有明确的指示，HR与领导经过充分的沟通，认为比较合适的，就可以执行，如果不合适的，HR要讲明自己的想法和理由，如果还有其他建议的，也是需要讲出来的，与领导进行充分的交流，才能碰撞出更合适的处理办法。

如果领导让HR再了解一些细节或其他情况，不着急判断或做出某种结论，HR也应当再了解和搜集再详细的信息，并随时保持与领导的联系。

如果经过HR的一番汇报，加上领导自己了解和打听的情况，领导认为这“不算事儿”，或者说“再等等看吧”，HR也可以按照领导的意见办，但也要仔细密切的跟踪事情发展。

公司实施的一些管理措施，员工暂时出现这样那样的反应或现象，也是正常的应激，如果与平时正常情况没有一点不同，反倒不正常。但是，管理人员和各部门都必须保持高度的警惕，对这些现象和重点员工密切观察，必要时采取相应的介入措施，并保持与上级领导随时联系。

这样的工作方法，对任何工作问题都是相通的，不宜私自不汇报的采取措施，除非遇到紧急、安全等情况出现。

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绩效中的积极性，来源于绩效管理的有效性

——绩效中的反人性，自然需要反起来改善

一、要做绩效管理一定要对绩效有正确认识

在本话题中我们能看到几个问题：

1、有没有搞懂“绩效工资”？

一个企业发布了一项制度，表明制度里所载的要求与内容将要实施。这是毫无问题的。也就是要设施，或者已经确定什么时候实施。

所以，做制度管理总会在最后标上一句：本制度从什么时候开始生效。

而本话题中，看其意,显然只有关要实施绩效考核的制度进行了宣布。其中载明了绩效考核的手段，那就是按职级高低从工资中提取10%~40%作为绩效处罚与绩效奖励的基数。

即：

绩效达到最好，那么最多可以奖励绩效部分工资的20%，而绩效最差也就是要少领绩效部分工资的20%。

所以，分出部分工资，作为个人绩效的应对目标，这其实是一个奖惩基数。

2、有没有真正的进行“绩效管理”？

一项制度要想起到应有的实施效果，一定会有着两部分的实施行为。

一个是颁发实施。颁发，只是告诉人们现在有这么个制度，可有针对某部分行为进行奖惩。也就是是一种告之的行为。也是代表可以实施这种奖励或者处罚的行动。

一个是落地执行。一项制度可以实施，但不代表已经起了效果。就如刑法一样，如果你没有举报，没有警察的抓BU，没有检察的公“树”，没有法院的审判，往往就代表这项法制，也只是一份挂在墙上的制度而已。而有不少的企业对于绩效制度就是这样的态度。对外可以宣传我们有实施绩效管理，对内也只是停留在有制度的份上。

而绩效考核只是绩效管理中的一个阶段行为。按道理，《绩效考核制度》只是作为对考核这种行为的规范。

事实上，一份绩效管理制度一定是包含：目标、指标、标准；实施，（辅导与监督），考评，反馈与改善，再进入下一个循环的。

因此，绩效管理更多的是一个过程管理。而使绩效得到改善的在于我们在绩效管理过程中的针对指标需要达标或者超标达成的各种行为。

想来诸位，看到这应该明白：

本话题中的企业，显然是将绩效考核，认作了绩效管理。或者只是在称谓上的混淆。

但在实施行为中，显然都还没有真正的落地执行。就已经将员工给吓倒了。

这是什么道理？

要知道有效的绩效管理，一定是沿着其职责目标去实施的。（非别人职责中的工作内容，你还考核其作甚？）

也就是说，如果其工作职责在平时就能履行合格，那么其在绩效考核中自然也能达到合乎要求的标准。

如果达不到，就是两个问题：

一个就是平时的工作就没有做好，导致工作推动不了。（如果真是这样老板早赶人走了）。

再则就是制定绩效指标的达标标准不合乎正常的的工作标准，超高了。（如果这样，就是指标的过优胜，对于效益的正常促进其实起效不大。就如炒菜一样，放得差不多就合乎口味，如果少很了，说明太淡了；如果太多就太咸了。而撮入盐过多过少对身体都是有问题的。）

因此，绩效管理的对象，都是那些尚有提升空间的工作内容或者工作对象。

因此，HR面对员工对于绩效工资中的20%的波动的心理问题，我们一定要学会如何疏导。

就是要从绩效管理的原理去告诉他们：

◆为什么要实施绩效管理？

是因为你们在这项工作上没有达标，对其他关联工作造成了不好的影响，所以要通过绩效管理来让你们可以做得更好。

而从长远看，会让你们养成关注关键，做好关键，从而形成良好的职场目标管理能力，业务个人能力。

◆为什么绩效管理的手段是工资的10~40%？

就是给你们涨点工资来的。要知道平时你们都做得不错了，现在因为实施绩效管理，让你们更加关注你的职责了，你会做得更好，所以达到100%应该并不困难，而超出也是很有希望。（这有赖于在绩效目标与绩效指标的制定中需要群策参与，让目标与指标具有客观性。）

当然，这些既是安慰员工的话，但同样也是我们在制定有关绩效的目标与指标时必须要考虑的事情。

绩效管理的过程，其本身就是一个不断的找到影响绩效的关键点，然后不断改善和提升解决影响这个点的各种问题本身和个人能力的。

二、如何在绩效管理中反管理的将绩效做到合乎双方利益？

正如上面说的，有的人就是将绩效管理作为奖惩员工的手段。而且其中处罚的意味有的企业表现得更为直接。

那么，在这种情况下导致员工出现针对绩效管理的负面情绪，实属正常。

没有人愿意在勤恳工作后，还要被企业进行以绩效提升为由头的，对劳动收获的克扣。

那么，在此种情形下，如何才能有效的进行劳资双方都可以过得去的绩效管理工作呢？

其实，在上述一点的讲述中，已经提到了：

那就是做好三个方面的工作：

1、制订绩效目标、指标时一定要有讲究。

企业要的目标，才是绩效的目标。而其他部门、个人的绩效目标，其实是完成企业绩效目标的各种附属条件。也就是完成组织绩效目标的各种组成元素（指标）达成了，那么企业的目标就完成了。

那么，在制定目标与指标时就一定不能是拍脑袋的闭门造车。而是一定要依据市场、企业资源、人才状况进行分析诊断后的，能大概率达成的目标和指标。

也就是踮起脚能触摸到的目标（稍比平时努力点就能达成的指标）。

因此，在制度目标与指标时一定要的是目标有部门领导以上的人参与，而指标一定要责任人与关联人都能参与。才能知道自己的完成路径与资源的可能性。

2、在落地执行绩效管理的同时，必须要将辅导与帮助落进制度责任。

都说绩效管理是为提升个人绩效，从而带动组织绩效的，那么如果我始终不知道问题在哪里，不知道如何改善，又怎么能提升绩效呢？

因此，在绩效循环中才有一个环节叫绩效的监督，辅导与改善。有的事情，有的技巧，有的人，就可能会难倒在“没有一分钱”的时候。

因此，完善绩效的监督，辅导与改善，目标指标的诊断与改善，都必须要明确到人，且有着明确的责任和义务。

这样，才能让普通职员相信，我有困难时是能找到人并能得到帮助的。

3、在进行绩效结果的运用时一定要遵循客观与贡献。

说到底做绩效考核最后还是会影响员工的绩效收入。

而一个人对于收入的高低最在乎的是什么？

不是数量的多少，而是值当与否。

因此，在进行绩效结果的运用中，我们一定要遵循客观情况，并依据贡献情况有所MING主与集中。

做绩效管理，没有人能说自己的目标与指标都是完全完善与完美的。因此，绩效管理中有有瑕疵是必然的。

正如在前段时间，我在《绩效之——绩效管理中应有的民ZHU和集中》就如何做好绩效结果的回归与平衡，以此平衡员工的贡献与绩效奖惩的问题。

在制度中作为HR，一定要考虑到这种绩效管理一定会有在实施中的失衡情况。而回归平衡就是留下一个解决失衡的窗口。

当然，在制度的制订中，有的内容我们可以领导或者老板解释得很清楚，但有的却可以稍微模糊去解释。

而这种留下后手的事情，就是这样。

但对于普通员工，我们却一定要将如何才能让他们的收益得到付出与收获基本相符的平衡手段给阐述清楚。

这就是在职场中的一种圆滑。争取做到三不亏，不亏劳资，不亏己心。

小结：

做绩效管理一定要关注客观与有效。而最有效的绩效就一定是沿着职责来确定的绩效。

而能绩效能落地的根源在于绩效责任方，能明确的看到自己在绩效实施中的手段的有效性。无论是资源还是能力，自己有当然好，自己没有，自己能找到。那就是有效。

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首先，仅从你目前提供的文字信息来看，如果我是员工的话，我的心情可能会和贵公司的员工是类似的，特别是看到那句“要拿到120%的绩效难度特别大，基本没人能拿到，大多数都只能拿到80%”。为什么呢？差不多的表现，之前能拿到100%，现在却只有80%的工资，从这个结果来看，员工是比较容易感觉在变相扣工资。在我们理解了员工的感觉其实存在合理性之后，它带给我们的思考和后续改进可以从以下几个方面入手。

首先要弄清楚当初推行绩效考核的目的是什么？是真的就是为了变相降薪降本呢？还是说公司推行绩效考核是为了激励员工有更好的敬业度？目标决定设计的逻辑，绩效考核的设计是围绕目标来服务的。

其次是绩效制度推行的内部沟通。在没有任何沟通和解释的情况，大部分员工听到绩效考核的本能反应是什么？我相信不用我多说什么，大家都能想到他们的反应多半是偏负面的，有些员工甚至觉得这个就是在“变相搞人”，或者正如这个事件中出现的“变相扣工资”。

所以，新制度的推行，内部沟通很重要，特别如果这事的动机和初衷是正向的话，结果因为没有沟通或说明，导致员工往负面的方向猜测，那真的是太冤了。所以，把这事的动机和初衷等信息和员工沟通清楚，一定是有利于新制度的推行的。那如果是偏负面的呢，比如公司经营出现困难，需要全体降薪携手来度过难关，我认为也不妨直接坦诚说明前因后果，告诉员工事实，减少员工对负面事件的“猜测”，反而有可能获得员工的一些理解。因为，即便你不说，员工也一定会通过各种渠道打听、猜测，最后不仅仅“纸没包住火”，反而“惹祸上身”，让事情走向更加糟糕的局面了。

最后是实施和落地过程的注意事项。在推行绩效考核过程中，我们是否确保了领导和被评价的员工对于绩效的评价标准是否都清楚，不同绩效结果是否存在建议的比例，比如120%的建议有5%的人，100%的可以有80%的人，类似的人员绩效结果分布。从而确保绩效制度的落地能够科学且有效。

绩效的推行，我们可以看作是一个从“无规则”游戏到“有规则”游戏的变化，所以，对于许多员工来说，从原来习惯“无规则”游戏突然变化成要去接受“有规则”游戏，甚至略带“枷锁”性质这样的一个规则，这个过程本身就是相对逆人性的，所以无论是设计、沟通、落地实施，每一个环节都需要我们多去关注员工的感受和想法，以此反馈我们所做的工作，顺应人性，事情更容易水到渠成！

当然，从另外一个角度就是我们也要管理好自己的预期，那就是任何一个新制度的推行，无论它设计的有多么科学，必然不能够让所有人都满意。但如果这项制度的推行就是基于公司战略，就是围绕上层的目标，那么也可以告诉自己遭遇一些挫折也是正常的，毕竟从“松”到“严”，从“放任”到“约束”这个需要有一个适应的过程，理解这点在推行绩效制度遇到困难的时候可以让自己不要那么焦虑。

总之，一项新制度的推行，我们要理解员工面对新制度他必然有一个适应的过程，同时在次过程中，前端我们要基于目标做好设计，中间做好沟通，后端做好落地实施的沟通和辅导。

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《管子·国蓄第七十三》中的一句话：“利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡”。任正非将《管子》的话进行现代商业演义，2013年，在公司新年献词中强调，华为必须坚持“力出一孔，利出一孔”的原则。“力出一孔”威力无穷，可如何能做到？其关键在于“利出一孔”的本质

员工、企业主、企业，是水手、船长与船的关系，员工是水手、企业主是船长、企业就是船，他们三者本是利益共同体，更一走说是命运共同体。只有水手与船长的目标一致，方向一致，利益一致，船才能快速达到理想的彼岸，否则易侧翻。绩效管理的本质就是要让全体水手与船长做到上下同欲，力出一孔，利出一孔。

案例中提到，“拿到120%的绩效难度特别大，基本没人能拿到，大多数都只能拿到80%。”其实，这在事实上已经是扣工资，员工只能被动的接受。在这种实为扣工资，名为绩效的管理手段，在本质上就是将员工与企业对立起来，员工的积极性下降就在情理之中了。从案例中可以看到，企业主与人力资源在设计绩效时，没有充分尊重员工的想法，更没有建立“利益共享”的机制。已出现这种情况，可以从以下几方面进行必要的挽救：

一、讲清公司推行绩效的本意

澄清公司推行绩效管理的本意是什么？到底是为了扣工资还是为了提升公司绩效水平。如果是为了通过扣工资来节省成本，最好是直接降薪，可能比通过绩效管理来更能让员工接受。降薪就大大方方，员工能接受就接受，不能接受再协调，总比借用绩效手段降薪更能让人接受。

如果是为了提升公司的效率，那就从人性的角度进行绩效目标管理的工作展开，以“利出一孔”来牵引“力出一孔”。什么样方式能对员工产生正向的激励作用？通常在制订目标时， 20-30%的优秀人才通过跳一跳能达到目标，30-40%大众人才全力以赴能达到目标，这样的激励目标才是能正向激励大家的奋斗目标的。案例中提到120%的激励，基本没人拿到，必会出现负向作用，反正拿不到不如躺平的现象必然出现。做事的本意还是公开为好，越是遮遮掩掩，越会引起员工的各种猜想，而适得其反。

二、群策群力，上下同欲

无论为了扣工资，还是为了激励员工，要想达到理想的效果，在明确宗旨后，最好是群策群力，至少是管理层、关键人才都参与进行研讨。通过他们的参与，一是可以更加真实的了解一线员工的想法；二是可以找到将来在推动过程中可能的阻力来源；三是可以从中找到同盟军，从业务的角度帮助公司更好的达成目标；四是加强了管理层与核心人才的参与感、尊重感。

如果大家在研讨过程中同意了，后面他也就不好反对；如果会议上都出现反对或沉默，主要阻力就是来源于他们了，可以提前想对策。特别是绩效管理这样的事情，不是企业主一个人的事情，更不是人力资源部的事情，而是企业主主导，各职能部门负责人共同的事情，人力资源在此过程中更多的是组织者、推动者、设计者，工具与方法的提供者与教练的角色。

制度既已发布，负面现象亦已呈现，当下最主要的是寻找问题关键点：是员工不配合，还是管理层不配合？以我们多数咨询项目的经验，绩效的主要阻力来源于管理团队、核心技术与业务人才。

因此，挽救的方式就针对性降低企业与员工的对立关系，从中找到绩效管理推动的同盟者，慢慢获得关键人才的支持。例如：企业主同意修改部分指标；团队负责人愿意主导在部门内部推动绩效；技术与业务人才带头示范……

当公司或团队所有成员都能做到“力出一孔”，想必天下没有攻克不了的难关。小时候看《西游记》，悟空被黄眉大王的金铙（铁帽子）给盖住，任尔用如意金箍棒怎么顶，还是其他众神用兵器都无法打开金铙，最后由天神亢金龙用角尖钻进金铙救出悟空。为什么打不破、撬不开，却可以用头顶的角尖钻个小孔呢？力量都集中在一个小点之时，再强大的铁帽子也能被顶穿。

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      【摘要：本文第一部分指出了题主所在公司实施绩效考核后员工积极性下降的根本原因；本文第二部分给出了针对该问题的解决方案。】

一、你动奶酪我躺平：

       题主遇到的问题总结起来用“你动奶酪我躺平”来形容是非常恰切的，但这只是表面现象，导致绩效考核实施后员工积极性下降的根本原因是什么呢？

       要想帮助题主分辨“你动奶酪我躺平”现象背后的根本原因，那就要先从双因素理论说起。

       双因素理论（two factor theory）亦称“激励—保健理论”，是美国心理学家赫茨伯格于1959年提出来的。赫茨伯格把企业中有关因素分为两种，即满意因素和不满意因素,——他认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。

       满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素，即激励因素。激励因素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。这些因素如果得到满足，可以使人产生很大的激励，若得不到满足，也不会产生不满情绪。

       不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作以外的因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为。

        由双因素理论可知关键两点：

        1、激励因素可以使人们得到满足和激励，但是工资不属于激励因素。

        2、工资属于保健因素，保健因素得不到满足，则易使员工产生不满因情绪，消毒怠工，甚至引发对抗行为。

       由关键两点对照题主所在公司负责人力部门在绩效考核制度中的行为可以知道导致“你动奶酪我躺平”的根本原因如下：

       1、错把绩效工资当成激励因素：绩效工资四虽然表面上是要经过考核才能拿到的工资，不管绩效工资占总工资比例多少——仍然改变不了它原本为员工固定薪酬组成部分的事实，拿保健因素来做激励措施显然没有用对激励工具。

        2、工资实质减少导致员工躺平：绩效工资实质上是保健因素，按照题主所在公司员工对实施新绩效制度之后的评价就是——“大多数都只能拿到80%”——保健因素得不到满足，根据双因素理论可知，员工产生不满情绪、消极怠工成为必然，题主应该感谢更激烈的对抗现象没有出现。

        Tips：相信剖析完双因素理论，导致“你动奶酪我躺平”的根本原因一方面在于错把绩效工资当成激励因素，另一方面工资实质减少——保健因素得不到满足导致员工彻底躺平。

二、制度调整即分明：

         如果题主看完本文的第一部分，紧接着的问题就是：“既然问题的根源找到了，那如何纠偏呢？”

       其实，如果题主所在公司拟定新制度方面比较有经验且给自己部门留有余地的话，改动起来还是比较简单的。

       第一，向领导阐明双因素理论，还薪资于员工，设置奖金、晋升等激励措施。

       既然新的绩效考核制度出了问题，那题主所在部门就要有担负责任的勇气，应带着解决问题的方案及时向领导先阐明双因素理论、再阐明新制度的问题之所在，还百分之百薪资于员工，然后在绩效考核制度中，把绩效考核结果的应用与真正的激励措施——比如奖金、晋升等挂钩，以期从根本上改变新制度绩效考核结果应用中的谬误。

        第二，新制度应该设置“试行期”，进退有度有余地。

        作为职场老江湖，也是拟定制度的“老油条”，每当我主持新制度的“推陈出新”工作时，鉴于在新制度推行之后的结果未知，为今后修改制度留余地，我都会在制度的末尾处用一个总结金句来为未来或有的改动留有空间。

        制度修改的金句是什么呢？金句类似这样的内容：“该制度自*年*月*日公布之日起试行三个月，三个月内可调整、完善、补充。过试行期后无反馈及无修改即自动进入正式执行期。”

       这样的表述一方面为未来制度的执行过程中发现问题、处理问题留有空间，另一方面也为制度酝酿过程中未能考虑到的问题留下纠偏空间，可以说是给到制度拟定部门进退空间且不尴尬。

        Tips：关于贵司新的绩效考核制度的修改思路在本文的第二部分给予了说明，至于题主所在部门如何对新绩效考核制度进行修改，那要看题主所在部门魄力、勇气、智慧了。

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