推荐 公司为什么说真话的管理者越来越少

近日，刘强东在内部管理培训会议上痛批部分高管，称“拿PPT和假大空词汇忽悠自己的人就是骗子”，表示部分高管醉心于PPT和奇妙词汇，或吹的太花乱坠但执行得一塌糊涂。

我内心感同身受、感慨不已。因为，在我所工作服务过的企业和这么多年陪跑的咨询公司企业家伙伴里，每每当我在一线，访谈管理层的时候，总是能听到类似“PPT高管”、“大家慢慢不愿意说真话提问题”等情况，这种情况，其实在企业经营中是非常危险的情况。

我认为，虽然PPT这种方式的确应该改变，但是一个工具也不应该片面地成为了“企业问题的背锅侠”。

京东刘强东所强调的问题，其本质不仅仅在于PPT这种形式（亚马逊美团小米早已经用Word取代PPT了），而是更深层地反应了经营上出现了三大问题：

如果大家都是“铁路警察各管一段”，那么大家反正都不会对经营结果负责，都只是自扫门前雪，那肯定是“多一事不如少一事”，看到问题，只要不是自己所负责的范围，就都不说话了。

而“透明的经营文化”，指的是大家都是以“经营”为导向，对事不对人，大家有任何问题都可以放到桌面上来谈，主动反应问题是对“经营”更加负责的态度，应该受到表彰，而那些捂着问题不说，或者担心说了反而惹麻烦的态度，其实都是更加不负责任的态度。

奈飞的企业经营理念就非常强调--“透明文化”。在奈飞，有这样一套内部机制：在高层内部会议上，有一个名叫“开始、停止和继续”的制度。

在这个制度中，每一个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事和一件他做的非常好应该继续保持的事。当高管们回到各自部门，将刚刚完成的练习内容在部门内部公布，坦诚的重要性犹如涟漪一般在组织内部传播开来。

这个“开始、停止和继续”的制度，本质上就是鼓励相互直接坦诚地提出问题、提出不同意见、帮助复盘，这种制度导致企业文化以互相提出问题、复盘迭代变成透明的文化，当面公开地提出问题、说真话，是一件很自然的事情。

而我们所倡导的是聚焦经营的透明文化，大家都以最终的经营结果为导向来坦诚地提出问题，正所谓“偏听则暗，兼听则明”，只有建立起透明的经营文化，大家都是坐下来，把问题放到桌面上去谈，大家都为最终的经营结果负责并考核的时候，才能做到力出一孔。

我们说，细节是魔鬼。经营中也是一样。

稻盛和夫认为持续改良改善是中小企业蜕变为大企业的唯一方法。

他在京瓷公司创业时，提出“钻研创新”的理念。就是：指不断改良改善,使明天胜过今天，后天胜过明天。要重复同样的作业,而是发挥创意,今天试试这样干,明天试试那样干,找出更有效率的工作方法。即便是单调乏味的工作,只要不断刻苦钻研,发挥创意,也能实现巨大的飞跃。

所以，只有建立“经营持续改善”的良好机制，基于持续改善的共识，中高层管理层才能不断主动地发现经营过程中出现的问题，提前进行预警，并主动愿意提出问题、说实话说真话。

否则，就经常出现企业“议而不决、决而不行、行而无果”的负面循环，长期以往，当然就没有人愿意再提问题说实话了。

那到底应该怎样解决刘强东所提出的这种说真话的管理者越来越少的问题呢？

我总结起来，主要是如下三大方法：

基于经营结果为导向，建立“透明的经营文化”。

而“透明的经营文化”真正能够落地，其实需要两个层次上的建设：

第一、文化上的“透明”

第二、经营机制上的“透明”

第一，文化上的透明，可以参考学习奈飞的“极致透明文化”，让大家都愿意提出问题，畅所欲言、不分上下级，把问题放到桌面上，就事论事，对事不对人，利他。并且愿意公开表达自己的不同观点意见，帮助其他队友复盘和迭代。

奈飞8条文化准则：

1：我们只招收成年人

2：要让每个人都理解公司业务

3：绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

4：只有事实才能捍卫观点

5：现在就开始组建你未来需要的团队

6：员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配

7：按照员工带来的价值付薪

8：离开时要好好说再见

第二层的“透明”，是从机制上进行支撑。

因为“文化上的透明”，永远都需要底层的经营机制进行支撑，否则就是无缘之木。

稻盛和夫就提出“玻璃般透明的经营原则”。

所谓玻璃般透明的经营，就是将和经营有关的必要信息向员工们公开，在公司内部实现经营的透明化。当公司全体从上到下都能够知道公司的经营信息，能够准确地掌握组织的经营实态。了解到自己为部门所做的贡献，就会更积极主动参与到经营中去，进而实现了“全员参与经营”。

在企业经营过程中，如果员工能够了解公司的经营成功，把握公司的经营状态，知道自己以及自己带领的团队为公司利润的实现做了多少的贡献，这样管理者和员工们在工作中就会充满激情。

反之，如果公司赚钱不赚钱，赚多赚少都跟自己没啥关系，那么就不会有动力去思考如何创新，如何去提高自己团队的工作效率，最终能够像马化腾所说的：“让团队站在当家作主的创业者角度去思考和行动。”

在我们长期陪跑的客户实践中，我们会帮助客户建立“经营会计机制”，通过“全要素核算”、“经营看板”、“经营分析会”等各种方式，建立“玻璃般透明的经营原则”，让每个部门每个员工都清晰自己的付出对于经营结果的贡献。

真正能够落地的“透明的经营文化”，是必须从文化上、机制上双层进行支撑，互为表里，才能够真正落地的。如果没有机制支撑，仅仅是通过企业文化的宣传，从本质上还是难以改变管理者和员工的内驱力，这同时也需要企业一把手愿意开放经营信息，最大程度地让每个人都成为“事业合伙人”，这样才能充分激发主观能动性。

秦朝能统一天下，原因是多方面的，一般认为最重要的原因是商鞅变法。

彼时新兴军工地主阶级代表着先进的生产力水平，却缺乏合适的社会地位，变法破处了“贵族世袭”的“世卿世禄制”，颁布了“以战功论英雄”的“二十等爵制度”，让新兴军功地主阶级通过军功授爵成为帝国伙伴，一举让秦国成为列国中最能发现和招揽人才的平台，彻底激活了帝国的战力，最终助推秦国一扫六合。

如今，以“战功制”的“合伙人制”，越来越被先进的企业所选择，比如华为的“全员持股”和“战功制”、“奋斗者为本”极大地激发了华为员工的创业者心态和主观能动性。

小米创业早期的六位顶级优秀的合伙人，再到颁布“新十年创业者计划”，充分激活优秀人才，挖掘人才成为事业共同体。

当然，今天“良将如潮的企业，才有长久的竞争力”。合伙人制度不应该仅仅局限于核心高管小范围的团队，因为无法形成全员的影响力，其效力也会大大折扣。

其次，“战功制”与“举手制”相结合的经营责任制。

战功制，是英雄不问出处，以“战功”论英雄。要基于业务特点和行业合理利润情况，设计出一套数字任务体系，根据员工主动举手申请合伙人的级别，赋予相应的经营目标和任务指标，同时赋予合伙人合理的权利和待遇。

这样，所有人都能像透明的游戏通关一样，在满足一定的基础条件上，承诺完成什么样的数字任务，就对应什么样的授权和收益。

赛马不需相嘛，而直接赛马即可。这样，形成一套有效的晋升机制，形成从一线员工的晋升通道、打通从一线员工到精英管理层的上升通道，这样才能真正形成经营生态的闭环。

只有，每个人都认为自己的贡献能够直接影响企业经营结果，而且能够被看到被认可，自然就能激发每个管理者和员工的主人翁意识。

正所谓“微观才是壁垒”，持续改善机制指不断改良改善,使明天胜过今天，后天胜过明天。

因此，我们需要进行全流程数字化经营管理，建立“经营看板红绿灯管理”。

这样，在每月每周的“经营分析会”上，所有部门的负责人或项目负责人，都可以针对经营看板上的红绿灯情况，大家畅所欲言，对事不对人。因为大家所有人的目标，都是怎样将经营看板上的经营指标变得健康。

绿灯，指标正常，满足预期目标；

黄灯，指标轻微一场，负偏离预期目标，但仍在可接受范围之内，需要引起关注，触发经营改善行动；

红灯，指标严重异常，严重负偏离预期目标，超过可接受范围，触发风控措施甚至退出机制。

举例，

下图就是我们为一家软件客户设计的经营看板：

经过“经营分析会”，大家能够定期持续关注经营过程，主动提前预警经营风险，主动发现问题并进行各部门之间的协同和持续改善，大家的关注点不是谁对谁错、谁说了话是否是上级领导爱听的，所有人的关注点都是如何持续改善经营过程，并且所有人的考核和差异化激励都以最终的经营结果为准。

所有人都能站在创业者的角度上来思考和行动，就不会有中高层管理者去用华丽的PPT去忽悠老板，因为大家都对最终结果负责，忽悠老板，其实是在忽悠自己。

毕竟，自己团队贡献直接影响了最终经营结果的达成，团队与个人的晋升荣誉与财富，也都与经营结果息息相关，一荣俱荣、一损俱损。