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又到了定明年的公司业绩目标了！
目标定高了，团队没干劲；目标定低了，公司没利润。
到底怎么定才合理？很多HR为此伤透了脑筋。
有时，老板拍个脑袋就把年度目标定下来了，
可后续的怎么考核，提成奖金怎么算，
如何让员工能接受考核目标，这些都成了HR工作的难点。
在制定公司年度业绩目标这块，高阶段的HR都要能参与进来。
这里，我举四个我们以前在做业绩目标制定时常用的方法，大家可以借鉴一下。
第一种也是最常见的，根据历史业绩确定目标值。
21年1个亿，22年做了1.2个亿，继续按20%的增长，2023年的业绩目标就是1.44个亿。
第二种对标行业和竞争对手来定。
行业增长预测10%，竞争对手定了30%，我们结合2者定一个比较合适的值。
第三种根据客户/市场/产品来定。
比如20个大客户，确定每个客户贡献值，合计就是年度总目标了。
第四种根据员工人效来定。
22年公司100个人做了1.2个亿，人均销售额是120万。
23年公司人数不变，人效要达到150万，那么23年的业绩目标就是150万*100=1.5亿。
不管是以上四种方法制定出来的目标，还是老板拍脑袋制定出来的，我们都要明白，它的准确度是有限的。但一旦目标确定了之后，没有讨价还价，我们必须要有信心去实现它。
当我们把公司总的年度业绩目标确定后，下一步就是做部门和个人目标分解了。
这里，我以人力资源经理的岗位来举例。
当然，人力资源的岗位还有招聘专员，培训专员，薪酬专员，绩效考核专员，劳动关系专员等，每个岗位对应的量化考核内容是不一样的。因为篇幅有限，我只展示一部分，大家在做本部门的业绩目标时，可以参考一下。
业绩目标如何让员工接受并主动达成？
当我们确定了目标，把相应的指标分给员工后，员工觉得太高了干不了，不愿意接受，该怎么办？
在这里，很多公司容易犯了一个大忌，业绩指标不是硬塞给员工的，而要和员工一起商讨达成共识。
哪怕指标从上往下层层分解后，员工的指标就是这个值。你在给跟员工谈时，不能只谈冰冷的数字，而是要谈数字背后的原因、意义和行动。
比如,上级主管和员工一起把目标做分解，分解到月到周，达成策略是什么？目标实现的难度在哪里？如何克服？需要公司提供什么的资源支持？对于公司的核心岗位，HR都可以全程参与进来。
再比如，在做目标量化时我们可以做分档设计，对应考核激励。
第一档保底值，必须要达到的目标，以罚为主，达不到就要罚；
第二档目标值，需要够一够才能达到，以奖为主；奖励能做到每周每月发更好，千万别等着年底再兑现；
第三档冲刺值，奖励设置的更高，刺激团队更上一层楼。
当然，这里面最关键的动作是，作为管理者，一定要带领下属一起商量出完成目标的对策。没有上下一心的讨论，再好的目标都是一厢情愿。
标杆学习：华为是如何定业绩目标的？
在定业绩目标时，老板和员工代表着各自的利益，老板想把业绩定高些，公司利润多点；
而员工希望目标定低点，多拿点奖金少扣点钱。
双方的利益该如何平衡？我们看看华为是怎么做的？
在华为，团队上下有一个共识，业绩目标本身就是不合理的，没人能保证预测的准确性，但我们实现目标的行动必须合理。
因此，他们在制定业绩目标时，不把时间花在讨论目标是否合理，团队讨价还价上，
而是花大精力讨论实现目标的具体路径。
实现这个目标需要什么资源？
这个目标和你的部门有什么关系？
实现它需要有哪些行动策略？
在激励机制这块，华为也有对应的策略。
工作所获得奖金，跟你的业绩目标是脱钩的，不会因为你业绩目标没达到就扣你奖金。
华为的奖金发放是依据增量绩效的方式。
如果你的业绩相较去年有增长，奖金增加；
反之，不增长甚至负增长，奖金就会不变或减少。
在这种激励机制下，华为员工都非常愿意挑战高业绩目标。
虽然我不一定100%实现目标，但完成70%也不错，奖金同样会增加。
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14楼 Tsangtsang
打卡
13楼 猎头Sweet
12楼 mariazhou
OKR，制定让人激动人心的目标
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10楼 Eric1023
谢谢分享~
9楼 蝴蝶可乐
很好的分享
8楼 msrwy
7楼 龙成天
这个要有良性循环，目标定的太高也容易造成恶性循环呢
6楼 lidandanzcc
目标的指定真是一个难点
5楼 夏煜城的妈妈
目标只是一个方向，不必要搞得太精确...
4楼 Jessicatun
逻辑上是通的，实施起来还是会出现问题。
3楼 chanyeol
学习了
2楼 Caspian
打卡学习
1楼 大卡
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