收银系统更换了，被开除，合法吗

收银系统一般情况下，是财务应该管的事情，但是某些销售业务员呢，却明知故犯，这样做的话，可能违反收款流程。这个案例就是一个销售类员工，利用公司收款的漏洞，将款项收到自己的账户，最后被公司开除，员工申请劳动仲裁，后来赢了吗？

案例中的公司信息、员工个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息。

一审法院认定事实，2006年王某某入职F公司。2014年8月13日双方签订《全日制劳动合同书》。约定无固定期限劳动合同自2014年8月13日起，销售岗位。2021年7月2日工作期间，王某某在收银台进入收银操作系统，在非联机状态分四次开具合计27000元的购物凭证，未实际付款。2021年8月2日王某某补交该27000元。2021年8月13日F公司人事部长张某某与王某某谈话并制作《谈话笔录》。王某某陈述7月2日自行开票，一直到8月2日，姚丽找王某某说到2.7万元货款时，王某某查手机交易记录，才发现没有记录，后补交了2.7万元。还陈述2.7万元货款月底用来还信用卡，准备后来刷卡进账的。

2021年8月16日F公司向王某某出具《解除劳动合同通知书》，主要内容为：王某某，在2021年6月29日，店长蔡某某将顾客货款34460元微信转账给您，其中27000元要求于2021年7月2日进账单，但您却将属于公司的货款27000元挪用还个人信用卡。经查，2021年7月2日您利用收银台无人值守的空隙，私自使用收银员工号，分为四次，手工操作系统，在没有支付27000元货款的情况下，将商品售出，并进行发票开取。以上挪用、侵占公司财物的行为，严重损害公司利益，违背了基本的职业道德及公序良俗，也严重违反F公司员工手册5.7.1、5.7.2相关规定，构成重大违纪。

根据F公司员工手册5.2.5项条款及《中华人民共和国劳动合同法》第39条，现对您作出解除劳动合同的处理，解除日期为2021年8月28日。F公司集团《员工手册（2016版）》，2016年6月21日由F公司集团（原名江苏F公司）工会2016年工会委员及职工代表会议讨论通过《修改意见》。2016年7月17日王某某在员工手册签收确认函上签字。《员工手册（2016版）》中载明以下内容：5.2主要纪律处分方式。5.2.5，解除劳动合同，5.2.5.1适用范围，5.2.5.1.1，一次重大违纪…5.7重大违纪，5.7.1.10因个人不当行为违反公序良俗、公司价值观。5.7.2.7违反公司各项管理制度，为谋取私利，利用职务之便从事以下行为：…5.7.2点7.1.1，侵占公司财物或私拿商品、赠品，5.7.2.7.1.2未经许可挪用公司的财物…后双方产生争议，王某某申请劳动仲裁，仲裁请求为要求F公司给付违法解除劳动合同的经济赔偿金138651.42元。2021年10月20日劳动人事争议仲裁委员会作出仲裁裁决书，裁定对王某某的仲裁请求不予支持。王某某不服裁决诉至法院。

本案审理中，王某某对于2021年7月2日操作情况作如下陈述：1.F公司门市收银有两种方式：一种是手机可以自主收银系统，是从今年3月刚刚上线的；还有一种是到收银台收钱，系统也是今年刚上线的。每交一笔钱就到收银台去交，收银员才有笔数提成工资。所以店长要求一定要到收银台去交钱。当天收银员姚丽早上九点下午三点在岗，王某某操作时姚丽处于下班状态。2.三点前王某某在小区做宣传。从小区回来后在手机上看到了与分公司领导微信确认了商品的折扣（折扣期限后台看不到）。王某某在手机上开好了四张票，到收银台交钱，发现收银员不在，电脑上系统直接开着，就直接点击查询看到了开的四张票。

先点击第一个，界面中联机和非联机王某某确实不懂。先输入金额，然后确认，没有任何反应，后来电脑里面跳出联机和非联机对话框，就点了非联机，也是两个选择项，选择的是银行活动，也跳出金额，边上的扫码机器亮，王某某去点击确认，用手机扫码支付，也输入密码，后来票据也打印出来了。手机没有收到付款短信，短信正常都不看，忽略了这一块。2021年7月2日下午6点39分、6点44分、6点59分、7点03分，刷了四笔，完成出票以后，王某某就以为刷卡成功了，但是直到8月2日才知道刷卡是没有成功的。单位月底查账发现7月份收入少了27000元，才知道刷卡没有成功，就向公司补交了27000元。

3.店长当时给王某某转了3万多元，里面有王某某的钱，就转到农行卡里了。7月1日帮客户垫资了9800元，7月2日9000元被转进信用卡里了，里面的账已经平了，还有8200元6月29日存到农行卡里了。F公司陈述：收银系统默认状态下是联机状态，非联机是手工勾选的。如果勾选了非联机状态，是付不了款的。双方庭后根据要求，在F公司门市收银机上对王某某所陈述的付款情况进行了模拟操作。

显示：进入收款界面后，点击“微支付银联”出现收银方式对话框，出现“联机支付（默认）”和“非联机支付”对话框上下排列。如果直接点击确认，可进入“联机支付（默认）”状态，点击“确认”，出现收款金额，再点击“确认”，出现“顾客扫码付”、“扫顾客付款码支付”选项提示，点击“扫顾客付款码支付”选项，跳出对话框“当前扫码设备已启用可以扫码”，扫码后，顾客手机弹出请输入密码对话框…如手动选择“非联机支付”按钮，出现“退货款延续用”、“银行活动”两个选项。

如手动选择“退货款延续用”，提示需要关联订单；如手动选择“银行活动”并点击“确认”，出现收款金额，点击“确认”出现“收款详情”页面，再次点击“确认”按钮，出现“订单支付成功”页面，然后可以打印票据。上述操作过程中，将手机中付款码放在扫码器会发出“嘀”声，付款码页面不发生变化、不出现金额。

一审法院认为：本案中，双方对于王某某是否属于挪用公司的财物的行为，以及F公司与王某某解除劳动合同关系依据是否充分存在分歧。双方对于王某某已经收取店长要求其进账的货款27000元后，2021年7月2日在收银机操作时，已经开票但是未实际收取货款这一事实均无异议。根据王某某的陈述，其是由于对收银操作系统不熟悉，选择了“非联机支付”，并且操作结束时误以为已经付款，主观上不具有挪用公司资金的故意。根据案件审理过程中双方当事人陈述的经过，以及双方在案件审理过程当中对王某某所陈述的付款情况进行模拟操作的过程来看，F公司“联机支付”与“非联机支付”操作界面有明显的差异，并且“联机支付”是默认选项，通常不会因操作失误选择“非联机支付”；在“非联机支付”状态下操作，不会出现要求顾客扫码付款的提示；即便按照王某某所陈述的方式操作，将手机微信付款码对准扫码装置时，也只会发出“嘀”声，手机微信界面不会发生任何变化，不会出现需付款金额，也未出现王某某所陈述的输入密码的界面；本案所涉的金额27000元，在正常状态下支付后，付款人会收到相应的短信提示，王某某在长达一个月的时间内未发现自己的账户余额发生变化，也不合常理。故对王某某所陈述的对未实际付款情况不明知，不予采信。

王某某在F公司2021年8月16日与其谈话以及本案审理过程当中，均陈述上述27000元已经转入其本人账户，故应当认定王某某具有挪用公司资金的行为。F公司集团《员工手册（2016版）》5.2以及5.7.2.7.1.2载明未经许可挪用公司的财物，属于重大违纪，可以解除劳动合同关系，该规定不违反相关法律规定，也符合销售企业行业特征。F公司集团的《员工手册（2016版）》，系该公司依照法定程序制定，系有效的规章制度。

2016年7月17日王某某在《员工手册》签收确认函上签字，王某某称公司未将员工手册发放员工认真阅读并理解依据不足。并且在与王某某解除劳动关系时，F公司已经向该公司的工会呈报了相关申请的内容，故解除程序也符合法律规定。综上，F公司与王某某解除劳动合同关系，所认定的事实清楚，符合公司相关规章制度的规定，解除劳动合同程序合法。故对王某某的诉讼请求不予支持。据此判决：驳回王某某的诉讼请求。二审中，当事人均未提交新证据。

本院二审查明事实与一审法院查明的事实一致，本院对一审法院查明的事实予以确认。

本案的争议焦点是：王某某是否存在挪用F公司财物的行为，以及F公司据此解除与王某某的劳动关系是否恰当的问题。

本院认为，F公司以王某某挪用公司财物违反单位规章制度为由，解除与王某某的劳动关系并无不当。具体理由如下：1.2006年王某某入职F公司，事发前在该公司担任销售经理一职。2021年6月30日店长蔡某某将34460元货款汇至王某某账户，要求王某某将客户欲购买的270台格力电扇货款于7月2日开票进账。7月2日晚，因收银台无人在岗，王某某在未告知收银员的情况下私自使用收银员工号操作收银系统。在操作过程中，王某某未点击收银系统默认的“联机支付”模式，而是点击“非联机支付”模式操作，操作后将手机微信付款码对准扫码装置时，王某某陈述微信界面发生变化，出现付款金额并要求输入密码，但是根据一审法院现场操作显示，在王某某用微信付款码付款时并未出现要求输入支付密码显示付款金额的界面。

实际上在王某某的私自操作下导致F公司在没有收取27000元货款的情况下售出商品，并出具了相应发票。王某某作为拥有十五年工龄又担任销售经理的职务，其应知晓不同岗位员工之间的工作范围和职能分工，即其应知晓自身并没有收银权限。即使事发紧急，需要使用收银员的工号，也应提前联系收银员告知相关情况或事后及时告知并确认货款到账，但王某某未采取任何措施，直至事发一个月后公司会计核账才知晓上述情况。

2.王某某将案涉27000元微信转账款从微信零钱转至信用卡，在长达一个月的时间内均未发现自己账户余额的变化也不符合常理。综上，因王某某挪用公司财物，F公司依据单位规章制度解除与其签订的劳动合同合法合规，并无不当。综上所述，王某某的上诉请求不能成立，应予驳回。一审判决认定事实清楚，适用法律正确，应予维持。依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百七十七条第一款第一项规定，判决如下：驳回上诉，维持原判。

这个企业能够胜诉的原因也是因为这个企业的规章制度的确通过了法律规定的协商程序，而且解除劳动关系，也是通过了工会这个流程，所以员工上诉到二审法院，也是败诉而归。

但是这里也给各位阅读此文的HR，我们国内大部分企业的规章制度，都是没有经过协商程序的，其次很多企业也没有成立工会，因此处理员工的话，就不一定就这么顺畅了，甚至可能会造成非法解除的窘境。

那么该怎么弥补这个客观漏洞呢？建议各位伙伴可以在劳动合同里面直接约定，约定什么内容呢？就直接约定如果员工有刻意违反公司的财务流程，私自收取客户现金、礼金等财务的，均视为严重违反劳动纪律。大家可以利用《劳动法》去解除劳动合同，不要用《劳动合同法》去解除劳动关系。至于工会流程的话，大家自己去想办法解决吧！

案例处理思路仅供参考，希望大家不要被这个案例所误导！一定要在明白深层次法律逻辑的基础上，去学习一些知识！

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年度流失率统计公式

三茅问答版块有朋友提问“年度流失率统计公式”，具体内容是：

月流失率（离职率）=本月离职人数  /（本月离职人数+月底在职人数）*100%

年流失率（离职率）=（本年度离职总人数/12）/（本年度月末人数总和/12）*100%

体系审核老师说月度流失率没有问题，年度流失率公式不对，特来请教，急盼回复。

针对这位朋友的疑问，今天再谈“流失率”相关事项如下：

1：流失或离职

通常讲，我们谈离职率是比较常见或普遍的，有的人也会说流失率，这在非HR工作人员中就比较多。

不管流失还是离职，都是指员工不再与公司有劳动关系或劳务关系的现象，如果再去细究，就会有员工主动流失和被动流失两大类。

主动流失，包括自离即不辞而别/辞职等，如果去看原因，那就多如牛毛，什么想去看看世界/工作不开心/工作得不到认可/待遇不好/想找女朋友/自己创业等等。

被动流失，就是指公司辞退/劝退或由公司提出的协商解除，或合同到期后公司不愿意续签等，情况也比较多，不同的员工被动流失，其具体原因和细节区别也大。

如果按照入职时间长短来看，流失又有试用期/转正后/一年内/一年以上/三年以上等类别，不同的时期离职，也是能够反映出公司在管理/待遇以及团队文化等方面对员工稳定性的影响。

我们对离职率的统计分析，主要目的就是想从中找到改善的措施，特别是较好的留下那些公司想留下的合格或优秀员工，虽然有一点“过后诸葛亮”的味道，但“亡羊补牢，为时也不晚”啊，能够想办法补救和完善，总比不闻不问要强得多。

2：分析公式

先基于题主展示的两个公式，略作以下分析：

1）月流失率

题主是这样提供的：月流失率=本月离职人数/（本月离职人数+月底在职人数）*100%。

针对这个公式，合理与否呢？

按照公式，这个流失率是不会大于100%的，毕竟分母的人数始终不会小于分子，从这里来看，有其合理性，但我认为，还不够精确，如果要追求更精确的话，公式可以是：月流失率=本月离职人数/（本月初在职人数+本月入职人数）*100%，这样就更合理一些。不妨举例来说明如下：

假如A公司，4月初在职人数10人，4月入职4人，4月离职9人，4月底为5人，试用以上两个公式计算一下。

则为，题主的公式为9/（9+5）*100%，我提供的公式为9/（10+4）*100%。结果虽然一样，但过程不同，还是蕴含着思维和计算依据的区别。

2）年流失率

楼主提供的公式是：年流失率=（本年度离职总人数/12）/（本年度月末人数总和/12）*100%，对这个公式的分析，我们逐渐展开来看：

如果约去同类项，即约去12，其实就是年离职总人数除以各月末人数总和；如果不约去12，就是“月平均离职人数”除以“月末平均人数”。这个算法或公式，从字面上理解都是比较费劲，或者说是比较难以讲通和自圆其说的啊。

我在这里提供的年流失率公式是：本年度离职总人数/（年初在职员工人数+全年入职人数）*100%。针对这两个不同的计算公式，套用楼主提供的那个表格中的数据，可以得到：

楼主的公式流失率是2.25%，我的公式计算是25/（79+37）*100%=25/136*100%=18.38%。这个比较后区别就比较大了，个人认为，我的公式是比较有说服力的，是体现出了客观公式的事实与现象。

从流失率来看，楼主讲各月的情况进行了算术平均，这是比较不公正的，按理讲，各月流失率应当是累加，然后得到全年的情况。这也是与我提供公式区别较大的根本原因所在。

3：可以分项统计

如果笼统的按照整个公司或部门来统计流失率，特别是全年拉通看，是不容易发现问题的，或者说不容易呈现出我们比较关心的问题，比如：领导通常比较关心关键员工流失，营销/技术/研发/主要管理人员等的流失，工龄在三年以上员工的流失，转正员工的流失等。

为此，我们必须按照领导的关切来区别情况进行统计，这样，我们在制作和统计表格时，就要设置好筛选条件，或者使用好公式，或者运用好统计软件，如果公司人数/部门比较多，靠EXCEL就比较难办了。

当然，平时就落实好搞清楚员工入职/离职的原因并分类管理好/统计好，就显得尤其重要，而不是到了统计时间再来抓急。

4：其他公式

在统计流失率公式方面，还有一些做法，与题主和我提供的也有区别。

比如：月离职人数/（月初人数+月末人数）/2*100%，月离职人数/月平均人数*100%等。这里的月平均人数就是每天人数/当月日历天数。

其实，类似的做法都不尽合理，不但增加工作量，还让统计结果不能正确客观的反映员工离职真实情况，给管理工作带来不必要的麻烦。

5：合理公式

经过多年的实践检验和摸索，我认为统计员工流失率（离职率）较为公正合理的公式，可以是：

当期离职率=期内离职人数/（期初在职人数+当期入职人数）*100。如果是想统计试用期/转正后/三年以上的离职情况，那么，对应的修改相应数据就好，而无需做其他修正。

而且，这个公式是通用的，无需做其他调整，计算周/月/半年/全年/N年都是可以的。举例说明如下：

假如B公司，2022年1月1日在职员工人数为100人，全年入职人数90人，全年离职人数180人，年底人数为10人，那么，我们利用以上一些公式来计算一下：

1）其他公式

有两个公式，其一：离职人数/（期初人数+期末人数）/2*100%=180/55*100=327%；其二：离职人数/月平均人数*100%，由于没提供月平均人数，暂不便统计。

2）楼主公式

也有两个公式，其一：离职人数/（离职人数+年底在职人数）*100%=180/（180+10）*100%=180/190*100%=95%；其二：（年离职总人数/12）/（年度月末人数总和/12）*100%，由于没提供月末人数，暂不便统计。

3）合理公式

离职率=期内离职人数/（期初在职人数+当期入职人数）*100%=180/（100+90）*100%=95%，就比较合理的。

通过这样的比较分析，我们不难发现，楼主提供的月度计算公式，其实是比较客观合理的，而年底的计算公式，就不合理了，若能统一到月度的计算方式就更好，但更为合理的，还是我提供的这个公式，既不可能出现超过100%流失率的可能，也不太可能有其他异常现象，还能够适当调整就可以适用于其他任何需要统计的特殊情况流失率，是广普/适用性最广的一种做法。

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白睿：什么是组织可持续发展的行动探询

文/白睿，组织人才发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

    行动探询是一种全新的、在行动过程中学习领导力的方法。这种易于实施的过程让我们学会在关键时刻行使转型的权力，并且总体而言会更多地采取适时的行动。行动探询在有关领导力和组织转型的情景中会增进个人的真诚性、关系的相互性、公司的盈利性、长期的组织和环境的可持续性。 

   一、行动探询的原理

     作为一种在行动中的超洞见,它能实时评估动态的形势,完成任何优先任务;同时,如有必要发起对任务的重新审视(也可能是对你自己的重新认识,就像史蒂夫·汤普森等那样,重新审视自已在北海风暴中的经历)，我们关注行动探询是如何在自己身上发生的,从而建立了对四个经验领域的觉察。史蒂夫·汤普森在北海的故事表明,为了在紧急情况下运用转化型领导力,我们需要培养在行动中探询的能力,这样才能接收和理解三种类型的反思。

1. 针对外部世界表现出的结果的单环反思,它要求我们改变行为以更高效地达成目标。
2. 对为了提升有效性可能需要改变的目标和战略而进行的双环反思。
3. 三环反思是关于我们要培养一种什么样的持续觉察,这样才能兼容四个经验领域并能检验行动的合理性和真诚性。

    通过单环双环三环反思,行动探询能帮助我们提高行动的效率、效果和合理性,同时在内心产生一种真诚感。当我们的行动能同时产生外在的效力和内心的真诚感时,它们就具有深刻的适时性。

    但很多人或许疑惑,如何用不同的方式练习注意力,让自己确实是在进行行动探询而不仅仅是在思考呢?下面是一些可以随时进行的个人行动探询

    关注练习

    我们在此建议的注意力练习所涉及的第一个核心要素是:关注。如我们之前所说的,第一步是要开始认识到我们平常的注意力和觉察非常有限,因为很多在我们内心发生的事情我们都没有觉察到。一个正在学习这种觉察能力的人说:“我感觉自己这一生都过得云里雾里的!”我们中的一些人直到开始真正关注时,才惊讶地发现自己甚至都不知道的内在的心理、情感和生理活动是如此之多。

• 在家或工作时(在可能的情况下),把闹钟或手机设置为每60分钟响一次。在铃声响起的那一刻,花30秒时间关注自己在心理、情感和生理上的感受(包括被铃声引起的任何恼怒情绪)。
• 当从一个活动过渡到另一个活动时,通过关注自己对于前一个活动的结束和下一个活动开始的感觉是怎样的,将这种过渡状态带入觉察范围中。
• 每天吃饭和入睡前抽时间进行自我回顾,确定继上一次的回顾后自己最满意的时刻是何时,然后暂停回顾并明确地问自己:“是什么原因令它让我最满意?”同样地,找出自上次回顾后自己最不满意的时刻及原因。回想一下,在这些时刻发生时,你是否觉察到了这些反应。

二、作为OD的行动探询

    组织方式的行动探询,寻求实现使命、战略、执行和结果这几个领域间的清晰度和一致性的提升。我们用了三个规模不同的组织作为例子,从伊丽莎白和她两个合伙人创建的一家服务设计公司,到约有700名教职工师生的老牌商学院研究生院的自我转变,再到社会责任投资在20年间逐渐发展成股票市场中的一种投资方式的过程。

    强调了多重任务、时间视域和权力类型如何相互交织。我们也详细展示了领导力行动中的正念( mindfulness)和相互关系如何有助于产生单环/双环/三环学习,这三种学习对适时的转变性行动以及愿景、理论、实践和效果间实现持续的完整性必不可少。

    行动探询练习

此时此刻,基于个人的学习风格、当下的需求或其他因素,你可能已经或还没有尝试过行动探询练习。这个练习模块可让你反思自己与一个第三人称组织(本书)的关系,在你对它的关系中进行可能的单环和双环改变。显然,我们没有迫使你改变的力量,也不认为能够要求任何改变。因此,反思后你所做的决定是你自己的。

不论你是否已经进行了我们建议的命名练习,现在请你在阅读本书时采用下面的行动探询流程来批判性地反思自己迄今为止的个人经历。你可以自行设计谈话要素的措词,只要它适用于你的四大经验领域。

   行动探询

探询主题:当看到插叙部分建议的前两个练习时。

初始框定:当我看到所建议的练习,对此我的打算是________

主张:我认为此时对我来说最好的回应是________,因为________

阐述:自那时起,我已经做了的是________。

探询/倾听:我的决定所带来的结果是我所期望的吗?是________,不是________。

为什么是或为什么不是?

我对自己的计划以及执行计划的方式满意吗?是________,不是________。

经过这次探询后,我现在想改变自己对这些练习的立场吗?是________，不是________。

[可能地]再框定:此时此刻,就这些练习我想做的是不是________,因为________。

总之,这种反思过程会让我:

• 不做任何改变
• 基于单环学习做出改变。
• 基于双环学习做出改变
• 基于我从这本书中了解的三环学习做出改变。

三、OD行动探询的基本任务、时间视域和权力

就像在第一和第二人称行动探询中发现的,我们认为,有效的、具有转化性的,同时也是可持续性的第三人称行动探询同样要求将四种经验领域和可进行单环双环三环反思、学习与改变的机会整合起来。当我们在考察哪些CEO有能力帮助他们的组织成功转型时,会用实证展示出,成功的第三人称行动探询也需要第一和第二人称行动探询的实践。

在第三人称行动探询中,我们谈到的四个领域是指愿景、战略、执行和评估(见下表)。在市场经济中,盈利能力和市场占有率的增长一直是评估公司的主要形式。亏损要么会导致对运营的单环改变,要么会导致对战略的双环改变,甚至可能是对使命的三环改变。

下表四种经验领域如何在第一人称的关注、第二人称的谈话与聆听和第三人称的组织中得到体现

    当然,除了营利性企业之外,还有其他组织形式，如非营利性机构、大学等)除了盈利能力之外,还有其他评估形式，如组织如何影响参与者的权益;基于对社会和自然环境的影响考虑,组织过程的可持续性如何。

文/白睿，组织人才发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

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又到了定明年的公司业绩目标了！

目标定高了，团队没干劲；目标定低了，公司没利润。

到底怎么定才合理？很多HR为此伤透了脑筋。

有时，老板拍个脑袋就把年度目标定下来了，

可后续的怎么考核，提成奖金怎么算，

如何让员工能接受考核目标，这些都成了HR工作的难点。

在制定公司年度业绩目标这块，高阶段的HR都要能参与进来。

这里，我举四个我们以前在做业绩目标制定时常用的方法，大家可以借鉴一下。

第一种也是最常见的，根据历史业绩确定目标值。

21年1个亿，22年做了1.2个亿，继续按20%的增长，2023年的业绩目标就是1.44个亿。

第二种对标行业和竞争对手来定。

行业增长预测10%，竞争对手定了30%，我们结合2者定一个比较合适的值。

第三种根据客户/市场/产品来定。

比如20个大客户，确定每个客户贡献值，合计就是年度总目标了。

第四种根据员工人效来定。

22年公司100个人做了1.2个亿，人均销售额是120万。

23年公司人数不变，人效要达到150万，那么23年的业绩目标就是150万*100=1.5亿。

不管是以上四种方法制定出来的目标，还是老板拍脑袋制定出来的，我们都要明白，它的准确度是有限的。但一旦目标确定了之后，没有讨价还价，我们必须要有信心去实现它。

当我们把公司总的年度业绩目标确定后，下一步就是做部门和个人目标分解了。

这里，我以人力资源经理的岗位来举例。

当然，人力资源的岗位还有招聘专员，培训专员，薪酬专员，绩效考核专员，劳动关系专员等，每个岗位对应的量化考核内容是不一样的。因为篇幅有限，我只展示一部分，大家在做本部门的业绩目标时，可以参考一下。

业绩目标如何让员工接受并主动达成？

当我们确定了目标，把相应的指标分给员工后，员工觉得太高了干不了，不愿意接受，该怎么办？

在这里，很多公司容易犯了一个大忌，业绩指标不是硬塞给员工的，而要和员工一起商讨达成共识。

哪怕指标从上往下层层分解后，员工的指标就是这个值。你在给跟员工谈时，不能只谈冰冷的数字，而是要谈数字背后的原因、意义和行动。

比如,上级主管和员工一起把目标做分解，分解到月到周，达成策略是什么？目标实现的难度在哪里？如何克服？需要公司提供什么的资源支持？对于公司的核心岗位，HR都可以全程参与进来。

再比如，在做目标量化时我们可以做分档设计，对应考核激励。

第一档保底值，必须要达到的目标，以罚为主，达不到就要罚；

第二档目标值，需要够一够才能达到，以奖为主；奖励能做到每周每月发更好，千万别等着年底再兑现；

第三档冲刺值，奖励设置的更高，刺激团队更上一层楼。

当然，这里面最关键的动作是，作为管理者，一定要带领下属一起商量出完成目标的对策。没有上下一心的讨论，再好的目标都是一厢情愿。

标杆学习：华为是如何定业绩目标的？

在定业绩目标时，老板和员工代表着各自的利益，老板想把业绩定高些，公司利润多点；

而员工希望目标定低点，多拿点奖金少扣点钱。

双方的利益该如何平衡？我们看看华为是怎么做的？

在华为，团队上下有一个共识，业绩目标本身就是不合理的，没人能保证预测的准确性，但我们实现目标的行动必须合理。

因此，他们在制定业绩目标时，不把时间花在讨论目标是否合理，团队讨价还价上，

而是花大精力讨论实现目标的具体路径。

实现这个目标需要什么资源？

这个目标和你的部门有什么关系？

实现它需要有哪些行动策略？

在激励机制这块，华为也有对应的策略。

工作所获得奖金，跟你的业绩目标是脱钩的，不会因为你业绩目标没达到就扣你奖金。

华为的奖金发放是依据增量绩效的方式。

如果你的业绩相较去年有增长，奖金增加；

反之，不增长甚至负增长，奖金就会不变或减少。

在这种激励机制下，华为员工都非常愿意挑战高业绩目标。

虽然我不一定100%实现目标，但完成70%也不错，奖金同样会增加。

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【接上期，即2022年12月23日的《时间管理之四》】

      在上四期中，我和大家分享到了时间管理的五个原则，我们先来做一个总结。

      一个是效能优先，要做好你的思维转换，区分什么是效率，什么是效能？我们要先效能，再效率。第二个是明确角色，你到底是谁？它是区分是否是要事的一个核心所在？在其位则要谋其政，不在其位呢，则不谋其政。第三个呢，是目标清晰，敢问路在何方，我到底要去哪儿？你的目标点不同，它会给你的时间的聚焦，也是不太一样的，当目标有一个控制功能出现的时候，我们就会奔着目标去安排我们的时间，去做我们该做的这些事情。第四个，是计划先行，凡事预则立，不预则废，定好计划，按照计划去实施，我们修正的过程就不用太耗费时间。最后一个，精力专注，撸起袖子加油干，集中精力干大事。

      那么，接下来我将继续和大家分享时间管理的其它内容，这一次和大家来分享时间管理中的自我时间管理，即修身修己。

      有人把时间管理称之为叫，自我的一个管理，也就是管理自身的过程。在管理自身当中，我们才能给他人、给下属，以及身边的各个人都做好一个示范，他们也才会有一种追随的过程。所以说，自我的时间管理是帮助他人提升的一个首要因素。那么在自我时间管理当中，我们有一个流程可以去和大家分享一下，因为凡事会有一个流程，有流程才能有所依据，有所依据才能够去复制。这流程是这样的，第一是理清各种事项，第二是区分事项类别，第三是关于整理任务进展，第四是匹配任务情境，第五是周期性回顾，这一共是五项流程。我们接下来的几期就分别和大家来介绍一下这几个流程。

      好，我们先来看第一项，关于厘清各种事项。什么叫理清各种事项呢？就是你把你所做的任何一件事情，你给它放在桌面上，从头脑当中提取出来，把它行诸在纸面上，也就是一个厘清的过程。因为在头脑当中的很多事情是容易遗忘的、它是不太清晰的、是缺乏条理性的，而你一旦把它从头脑当中提取出来以后，给书写在纸面上以后，就有一个见光的过程，而当见光以后，你就可以清晰地看见，哦，你今天要做哪些事情。

      其实它很像什么呢？它很像我们前面讲时间管理原则的时候说的计划先行那个原则的时候，那你做的是周计划嘛，但是当每天要做什么事情的时候，他就是已经把它给拿出来了，而拿的过程基本上符合三点，第一个是自己想到的、打算做的，和你的角色目标相互关联比较重要的；第二是临时想起的，一些点子；第三是他人期待你，想让你去做的一些事情。这样就分成三类。

      那么你发现，这些事件当中为什么分成这三类呢？就是你主动想去做的，我们称之为是要事，而你自己临时想起的点子，则是和创新相互关联，而他人期待你去做的事情呢，通常是紧急的事儿，大约是这么三件事，你把它们分别罗列出来，你看看到底都包含了哪些事件，让它们都见一见光。

      举例来说明，假如说某一个管理者，他一天有这么多事情：

      * 给甲公司的小王打电话，告知已经把发票快递过去了；

      * 跟乙公司的李先生沟通合作的进展；

      * 在某网站买一本关于时间管理的书籍；

      * 买两张下周六的足球比赛的门票；

      * 向领导汇报最近的工作情况；

      * 下午三点，召开一个A项目的碰头会；

      * 打电话约朋友B周末去打篮球；

      * 领导跟你说，下个礼拜四要和他去C市出差；

      * 孩子跟你说学校的饭菜着实是不好吃，让你和老师沟通反映一下；

      * （想起好久没旅游了，打算近期呢，去一趟某一个地方，比如说）到避暑山庄这样的一个地方去旅游。

      那么这些事情，你分别把它们罗列出来以后，让它们见一见光，你就会大体上有一个发现，它们是哪些事情为主，它们分别是和什么相互关联的，这样你就可以看一看了。

      如果说各位小伙伴手头要是有这个笔和纸的话，我现在建议各位，也把你明天做的事情，你给它分别罗列出来，你看一看都有哪些事情，作为一个收集罗列出来。你现在就可以去把你的这个纸和笔，拿出来以后写上一写，你不要说，我头脑里边想着呢，那个是不行的，想的事情永远没有付诸在纸面上的更清晰，那么当你把它罗列出来以后，你会有一个发现，怎么好像是之前我做过这种时间管理呢？确实是这样的。

      我们说时间管理，分别是不同的一种方式或者说类别，在最早的时候，你可能用过那种方式，就是拿出这个便利贴，像什么黄色的便利贴、什么红色的便利贴、蓝色便利贴，把很多的事情往上面一写，贴在你的电脑前面、贴在你的桌子前面，这个称之为叫，第一代时间管理，便利贴式的时间管理，大家可能用过吧？

      那么后来大家发现，用这种方式，比较零散，它容易遗漏，而且呢，做完某件事情以后，把它往下一撕，往垃圾桶里边一扔，不便于总结和回顾，于是也就有了第二代时间管理，是把所做的任何事情写在纸上，称之为叫日程表式的时间管理，它呢，就有了一个计划性。你发现没有，当你把你明天要做的事情罗列出来以后，就称之为第二代的时间管理了，日程表式的时间管理，那么它的计划性就已经开始出现了。所以说，其实时间管理说起来也没有什么复杂的，我们不要把它当成什么特别困难的事，大家都能掌握。

      当然，后期还有第三代，重这个优先顺序；包括第四代，我们刚刚讲过的那个重效能、重平衡原则，这是不同时期的时间管理方式。

      好了，到这里的话，相信各位应该把这个，你明天做的事情已经给罗列出来了，这就是我们的第一步，厘清各种事项。

      那我们说，把它们列出来以后要干什么呢？肯定不是列出来就结束了，对吧，它是为了增强条理化。所以说，步骤之二，就是区分各项事情的一个类别。我们在下一期中再和大家接着分享。

【未完待续】

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亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@王胜会卷毛老师！我认为“打工也要有创业精神！”不知大家是否认同？！在《大学》中有“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。” 那么，从“止——定——静——安——虑——得”这个思考过程，是创业者思索创业动机的需要，也是打工者考量职业生涯目标的诉求。

不忘初心，方得始终。这个初心，就是创业的动机、工作的动力、前进的动能，它非常关键，决定了事业最终的成败。

我们最初的事业动机，很有可能就是让自己更加功成名就，财富丰足，人设圆满，是一个小我推动下的精致利己行为。

那么，在大我模式的引导下，新的商业模式会让你的事业格局瞬间打通。

苹果CEO蒂姆·库克在美国麻省理工学院（MIT）的2017年毕业典礼致辞，也证实了苹果公司为什么能成就今天的辉煌，创业动机的大格局、职业生涯的大目标，值得每个创业者和智慧职场小伙伴思索和学习。

他的演讲主要涉及的是科技能如何更好地为人类服务，以及学生如何发挥所拥有的让世界变得更美好的能力：

“随着你们离开这里向人生旅程的下一步进发，你们会有那些面临扪心自问的时候：“ ‘现在事情是往哪里发展？’ ‘这有什么意义？’ ‘我的人生目标在哪里？’ 等”

“我得坦承，我一直都在问自己这样的问题，但我花了近15年时间才找到答案。”

“我一直试图说服自己答案也许就在地平线的另一端，或者人生的下一个拐角处。但结果是什么都没起效。这种挣扎将近把我撕裂。一部分的我试着一直往前达成下一个成就，而另一部分的我却一直在问：‘人生就不过如此了吗？’在无数次转折起伏后，我的寻找终于在20年前把我带向苹果（Apple）。”

“在那一刻之前，我还从来没有遇见一位拥有如此热情的领导者，或者一个有如此清晰又振奋人心的目标的公司，指向为人类服务。就这么简单。为人类服务。在15年的求索后，就是在那一刻，有什么触动了我。我终于找到了与世界的联结，跟一个相信当时还未出现但却能改写明日世界的科技的领导者联结，跟我自己内心寻求更深远目标的渴望联结。”

“当然，在彼时彼刻，我并没意识到所有这些。但在今天，后知后觉让我意识到当时的突破点的意义在于哪里。史蒂夫和苹果让我解放自身所有投入工作，拥抱他们的使命并将之变为我自己的使命。我如何才能为人类服务呢？这是人生中最重大的问题。当你朝一个比自己更大的目标努力的时候，你会找到意义和目的。所以我希望你们能把这个问题从这里带走：你们将如何为人类服务？”

“简而言之，这意味着我们要将自己的价值观倾注入科技，并将进步的可能带给所有人。”

“无论你在人生中要做什么，无论我们在苹果要做什么产品，我们都需要以我们生来就有的人性为指导。就如史蒂夫曾经说过的那样，仅仅科技本身是不够的。只有当科技与人文科学结合，遵循人性，我们的心才得以高歌。如果你能够将人放在你们的工作中心，那么你将能带来巨大的影响力。”

“比如说，iPhone能帮助盲人跑马拉松；苹果手表在患者心脏病发作之前就能及时发现其心跳异常症状；iPad能帮助自闭症儿童与其周围世界连接。我对此持乐观态度，因为我相信你们这一代人，你们的热情以及你们为人性服务的旅程。我们都将希望寄托于你们了。”

就如马丁路德金博士所言：“所有生命都是互相连接的。我们都彼此关联，属于一个更广大的使命。”

如果你一直在一个没有自身清晰目标的地方工作的话，你是永远不会找到自己的人生目标的。

如果你将这个思想作为你行为的指导，选择在科技与服务大众交织的路上度过你的人生，或者选择在HRM等某一个岗位上持续钻研，或者选择自由穿梭于作家——讲师——咨询顾问等职业之间，总之，如果你奋力创造出最好，贡献出最好，并为所有人做出最好的事，而不仅仅是为一些人服务，那么我们所有人就有了希望的足够理由。

今天早晨起床之后，我又问了镜中的自己一句话：“我的人生就不过如此了吗？”

“不要！”

你呢？

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