学华为，小企业不要失去自我

作者秉骏哥李志勇更新于：2022-12-24 16:33 13303

内容来自 2022-12-26 打卡话题观看本期直播

【实操技巧】项目制团队要如何管理？

公司为了提升效率，也为了更好的完成明年的目标，从1月开始要学华为进行项目制运营。对于这个制度，我只了解过华为的铁三角，可具体要如何实施，目前没有一点头绪。请问各位大咖，小企业要怎样进行项目制团队运营呢，HR要做些什么工作？

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摘要：小企业学华为，不只看形似，更要神具，还要有效益，如果只有热闹，徒增的成本，谁来埋单？学啥都可以，不要失去自我，要充分研究分析自己的实际，走适合自己的道路，这样的路，基础才扎实，才能走得更远。

题主说“要学华为进行项目制运营，目的是为提升效率，更好完成明年目标”，又说“只了解过华为铁三角，如何实施没一点头绪”。在这样的情况下，就问“小企业要怎样进行项目制团队运营以及HR要做什么工作”。

根据楼主以及所在公司以上这些情况，思考如下：

1、非牵头，别想太多

根据楼主对项目制管理“没有一点头绪”的情况，我们可以断定，楼主公司要搞项目制管理，牵头部门绝不可能是HR部门或题主自己，而且很可能主要人员都不会有HR部门的人员。

不是自己的职责，或者公司没有明确指定属于HR的工作，或者公司领导大致讲了项目制会在哪些方面/哪些部门来推行，而不太可能是公司所有部门和工作都搞项目制管理。

公司既然要搞这项工作，而且是向华为学习，那么，肯定是有相关领导或其他管理人员是比较了解或熟悉的，甚至他们受训过相关专业培训，或者深入华为考察过，显然，他们就是组织和牵头的，具体怎么学、学哪些、有啥要求和制度规定、HR在里面会有哪些工作等等，现在完全都还是未知数。

题主大可放心，要推行前，一定会有人通知HR开会的，届时就清楚HR的职责和具体要做哪些工作了，而不是现在凭自己的感受和经验来推测，毕竟华为搞的项目制，自己所在的小企业就可以完全照搬得一致？显然不可能，所以，届时听从安排便是，毕竟自己没那方面经验，就只好听从指挥，难道不是吗？

2、小企业的尴尬

搞项目制，是为了更好完成明年目标。那么，明年目标是什么？利润/收入各是多少？以及其他主要目标有啥？是不是每个目标都可以导入对应的一个或多个项目性的工作？

如果不是这样一环扣一环的联系紧密，那项目制管理只能是玩玩而已，难以达到目的。

不管什么项目，要较好推行，资金、人才、技术、市场四大要素是缺一不可以的。既然推行项目制，想必题主所在小企业，有的要素还是具备的，比如：技术、市场两要素很可能是没大问题，顶多再润色、拓展或请一些顾问。

但是，在资金和人才方面，小企业往往是不容易满足的，融资、贷款等方式也不少，资金解决也是有渠道的，人才方面，内部人才能满足吗，如果要从外部引进，是合作还是招聘，招聘是采取哪些方面，能够相对快速招到吗。

关键人才寻找很重要，其他支持岗位同样不能缺，这些岗位，就不太可能还对外招聘，不能因为推行项目而较高增加人力成本，所以，就必须要从公司不同部门抽调部分员工参加到项目中来，或专职或兼职，如果公司同时进行的项目比较多，对小公司来说，人才的相互错综复杂的使用就比较考验管理者，毕竟员工多数员工有自己本部门的本职工作，同时也需要完成项目部的工作，如果一个兼几个项目的工作的话，工作量可想而知，有的项目工作内容相差还比较大，要做到少失误更需要管理发挥作用了。

这些项目如果不能早推行，或者不能同时进行，它们产生效益的时间就会延后，很可能对更好完成明年目标帮助不大。

问题再多再大，也拦不住楼主公司推行项目管理的决心，正因为有问题，所以才推行，处理一个问题，推行就前进一步。有这样的想法，什么事情都容易解决，同样，也需要所有员工都如是想、如是做。

3、好钢用在刀刃上

对小企业来说，一年能够推行一两个重要项目，真就是非常不错的了，特别是能够起到较好完成年度目标的项目。

想到这里，这样的项目，多半是与业务直接相关的，新产品、某个拳头市场等都是可能的，而不太可能是某个管理项目，也不太可能是所有部门的主要工作都搞成项目制，毕竟时间有限，而且积累的经验为零，全面铺开，到处出问题而无力妥善解决的混乱局面必然出现，那样，对公司正常经营秩序以及员工信心都是重大影响。

所以，抓一两个项目，是公司推行项目制管理的试点，资金/精力上相对能够满足，或者说即使失败了也方便控制损失，对HR来说，就是及时协助这些项目选/招人才、完善相应岗位到位手续、做好保密协议/竞业限制协议签订，以及参加项目各种大小例会、项目工资/奖金的商定、项目管理的奖惩办法制订等，从这些管理过程中，探索和积累适合题主企业的做法。

4、做自己的特点

学华为，而不是“是华为”，要全面照顾到本企业的实际，而不是唯华为是从。

况且，即使深入华为，或者华为相关管理者做的培训，昨天了解的华为做法，今天你还照做，谁知今天华为的做法又完善到什么程度了，或者说你昨天了解的内容，谁能说不是片面的，谁能说全面掌握并细致入微，我想，以华为的完善管理来讲，恐怕华为的任何一项重要管理，都不太可能有哪一位或哪一个部门能够全盘掌握，毕竟那样做，管理就没什么保密性了。

学什么，不但要追求形似，更要神似，也就是在内容、流程、员工认真度、技术含量等方面不含糊，如果能够在最终结果上满足“提高了效率、确实帮助到了企业较好完成年度目标”，同时还训练和成长了一批基层以及中高层人员的技术/敬业精神，那就是最好不过了。

以上这些方面，兼得固然是理想，哪怕只有一项收获，老板也不会太失望，如果一项都没收获，反而让某些员工养成了一些坏习惯，或者企业支出更多却得到利益更少的话，老板肯定是要骂人的。

5、项目制，到底长啥样儿

什么是项目制管理，我认为最通常最典型的就是施工单位，比如：在某一个施工现场，围墙上都有不少关于这个项目的内容，项目介绍、项目成员、项目计划、各项制度等，这是可以对外公布的，但是，还有一些内容，只能是项目内部人员了解的，比如：项目各大小方面的技术参数、质量标准、安全规程、奖惩额度、资质证书等。

也就是说，这个项目，就是项目负责人为第一责任人，不管是安全还是效益，也包括用人等，即使上面还有公司领导可以管理，但公司领导也不能直拉插手，而是必须通过项目负责人来管理，有什么想法或指示要求等给负责人讲。

一般来讲，这个项目各方面工作一旦完成，所有应收款项达到财务要求的多少比例以上，就算完工，项目组的成员，也会陆续完成各自使命，直至项目解散，相关成员回到以前各自岗位，或到新的项目上继续等。

项目制，能够让项目成员，更清楚自己的工作内容、工作方向、工作时限、向谁负责、最终能获得什么、做好做坏有什么后果等，比通常的部门工作更严谨、更有紧迫感，而且要充分考虑效益性，所以在成本控制、人员使用、安全管理、设施设备管理等方面都更严格。

6、小企业，更适合承包制

搞项目制，项目负责人，无疑应当是本单位的人员，然后由他主要决定哪些人可以进入项目组来，他可以在全公司范围内物色人选，一般来讲，只要不是特别的不方便，其他部门或管理人员都应当会给这个项目提供方便。

但是，这样的“选人”，各部门工作还能较好顺利开展吗？如果本小企业实在无法选到合适的人，想从外部选人，其成本不是就增加了吗？如果将就让本企业的人充当，项目效益和工作效率又难以保证。

与其左右为难，在无法保证项目成功的前提下，企业增加这样那样的成本，还不如搞“承包制”，更适合小企业各方面的具体情况或困难。

承包人，首先可以考虑内部人，明确责权利，签好承包协议，费用支付按项目进度进行，内部没人来承包，也可以对外发包，采取竞标的方式，在承包的方式上，多搞一些尝试，积累了一些经验和人才后，再自己搞项目制管理可能更得心应手。