【实操技巧】项目制团队要如何管理？

亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@王胜会卷毛老师！《华为服务》在“技术专家”专栏有一篇文章“一个项目经理的成长、历练、挑战和感言——访华为公司项目经理赖雷”。曾经有同学问起赖雷为什么应聘以工作辛苦著称的华为，赖雷当时的回答很简单：“因为我还年轻。”不错，因为年轻，所以不能开始挥霍人生；因为年轻，所以需要更多的磨砺来帮助成长。

在本案例中，该公司为了提升效率，也为了更好的完成明年的目标，从1月开始要学华为进行项目制运营，这是改革与创新，年轻人和HR都应该支持并践行。

1．从一个项目经理的成长历程说起

2000年，赖雷大学毕业后进入华为，起初分配在华为公司工程设计部工作，作交换系统设计方面的工作，随着宽带数通产品逐渐成为公司主流销售产品，他转到了宽带数通产品线继续进行系统设计工作，并作为产品开发团队成员开始参与产品开发工作。就这样他通过自己不断的摸索和经验积累，一步一步成长为了技术专家。值得一提的是，赖雷在公司的大比武考试中，除了新员工时期，在历次考试中都获得了A的优异成绩。

在经过公司的项目管理培训后，赖雷开始担任华为公司一二级重大项目的项目经理，在身为项目经理期间，他表现出了良好的项目管理能力。2003年，华为成立项目管理部后，赖雷随即调入，并于2005年获得PMP证书。之后他又主持了多个重大项目，包括：海外项目、跨国项目，期间都取得了傲人的成绩，其中多个项目被评为华为公司的优秀项目。

作为从技术专家转到项目管理者的赖雷，在历次项目中都能给客户和同事留下技术水平高，工作认真细致的印象。就像曾经与他合作的一个客户项目经理评价的那样“赖雷不仅是一个技术专家，更是一个项目管理专家。他丰富的网络技术经验，是进行项目管理的良好基础”。和客户对他的评价一致，公司同事与领导对他的项目评价也非常高。他们一致认为：不管赖雷的项目有多大的风险，他总是能够通过合理的手段，让这些风险都不成为问题，进而取得广泛的好评，无疑依赖于他自身优秀的项目管理水平和触觉。

2．项目制运营不是一个人、一群人，而是管理一个团队

当我们谈到一个项目，就说明这个工作任务已经超出了一个人能独立完成的范畴，必须依靠团队来完成这个项目。作为项目经理，是从项目的开始到结束始终对项目负责的人，是发起项目、组建团队、分工协调、过程把控、交付成果的管理者和领导人。

如果说取得知识和经验，只是个人的成长，做得好也只能使一个人成为精英。但是，如果能做到输出、传导，就会变成千百万人的智慧。

有人说，当一个人的能力变成两个人的智慧时，这个人很可能就是一个组长；当变成10个人的智慧时，这个人很可能就是一个部门经理；当变成100个人、甚至1000个人的智慧时，这个人很可能就是厂长、总经理、CEO了；如果变成千百万人的智慧时，这个人肯定就是领袖。可见，领袖级的人物总是会用自己的智慧引导、改变别人的思想。

3．经过一个项目的历练后，项目经理的复盘就有收获

自我颠覆与成长——项目经理自身领导能力的学习与提升；

组织重构高效团队——搭建、培训到项目历练，项目经理已锻造出一支不断学习保持创新高竞争力的团队，这个团队中的优秀成员将会成为他后续职业生涯中永远可以信赖的下属和伙伴，甚至他能在其中发现他的接班人；

管理能力和经验水平进阶——项目经理及整个团队掌握先进的项目管理工具和积累丰富的项目实战经验；

继续经过项目的锤炼——项目经理从项目实践中不断回顾总结、改进提升，项目经理即将成为一名职业经理人。

4．项目经理是管理者，是领导人，是领袖，项目经理必需具备引领团队达成目标的决断力、计划力、组织力、教导力、推行力、影响力、宣贯力和学习力等八维领导力系统。

八维领导力与项目经理能力系统的对应关系，如下图所示。

当然，具体到项目经理带的每个项目时，一是有大小规模的差别，二是可能处于项目周期的不同阶段。因此，每个项目所对应达到的目标和要完成的工作是有所区别和不同的，对应项目经理的能力要求就有层次差别，项目经理要有针对性的通过项目实践训练提升自己。

其实，实践工作中只要需要你和别人配合完成的工作都可以视作一个项目，既有基于你岗位职责的项目，也有别人新策划、新发起与企业主导产品或服务不同的项目，当然，你也可以发起一个项目。

所以，有时候我们所说的项目，可能就是一个新产品的开发、一本书的写作、一次年会的策划与组织等。综上所述，智慧职场大咖应该具备项目管理的思维，即使公司不提项目制管理，你也应该把每一项任务都看作一个项目，无论大小，并且按照项目制来运营，时间长了，势必事半功倍，体会到项目管理带来的组织效益的提高以及个人八维领导力的提升。

查看原文

项目制运营并非华为的专属模式，在建筑行业、研发机构等，几乎随处可见项目制管理。项目制更像这类行业的基础细胞，不需要可以去认为分割或包装，直接承载着作战的基本任务，更是创造价值，实现商业成功的核心保障。

在这类行业，项目在企业管理中无处不在，一切皆项目！项目可以分为工程建设项目；单项工程；单位工程；分部工程；分项工程。这种分类其实也影响着项目的组织架构和管理模式。

项目管理的本质是通过管理不确定性，来取得确定性的价值。而这当中，人是项目的枢纽。这也是小企业的天然短板，为什么华为你学不会？因为你没钱，没人，却想要同样的结果。

因此，小企业想要项目制运营，先把人的能力提升了。华为认为，项目管理能力的提升方法是以战养战，在战争中学习战争，以战养战、训战结合是成长最快的方式，不断地复盘并积累，让失败案例触发新的胜利突破口，让胜利不断迭代。

项目管理1.0：项目管理专业化。华为从2008开始，成立PMO组织并发布项目管理流程，发展任职、建设专业交付能力，项目交付为王。小企业想做项目制运营，专业化建设是第一步，否则只是照猫画虎，徒有其表。在建筑行业，资质是硬性要求，也可以看做是专业化建设的底线。作为HR，可以对公司的人才现状做个盘点，再对照项目运营的要求，查漏补缺。

项目管理2.0：向以项目为中心转变的体系化。从2013开始，建立起公司层面的项目管理文化、制度（授权、资源买卖、预算机制、项目型组织、任职标准等），正式确立以项目为中心的建设思路。在建筑行业，从集团总部到子公司，从子公司到各个分公司，都是项目建设的影子，很明显形成了体系化。作为小公司，很难体系化，但可以找准核心要素深化落地，如预算机制、任职标准等。在项目运营过程中，小公司不要追求大而全，体系化，而是结合企业自身情况，去做专业的延伸。

项目管理3.0：“主动改进” 的项目管理数字化。从2016起，进行ISDP推广，实现项目管理数字化转型，业务可视、管理高效，使能项目经理成为CEO，项目管理模式创新。这对于小企业来说，有些不大现实，先把前两步走稳了，再考虑数字化的问题吧。

项目管理4.0：赋能行业的项目管理服务化。从2020开始，以项目管理驱动产业发展，建立6力6维+HEROS模型，使能项目经理成为商业精英，为产业赋能的价值交付。

华为“以项目为中心”的业务运作模式不仅仅是一组实践或工具，更是一套相对完整的管理体系，包括政策、规则、流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素。这些要素在项目管理实践中集成应用，并通过一套三层的管控机制，有效开展项目、项目群和项目组合管理，实现商业价值。

我们再来看看华为项目化运营的时间线，看看能不能得到一些启发。

2012年，任总讲过：华为公司谁最需要流程？谁最重视流程？最需要、最重视流程的人是我。

2015年，公司项目管理能力中心陆续发布了《13.11管理项目/项目群》、《13.15管理项目组合》指导流程。

2015年，华为项目管理能力中心牵头正式成立变革项目组，开始着手打造华为公司简单、高效、支撑「以项目为中心」运作的项目管理通用作战平台。

2017年，公司项目管理能力中心牵头梳理了各大领域的项目管理流程，形成了以项目为中心的集成流程视图。

2018年，年初完成了目标管理、任务管理、计划管理、项目分析等通用化、标准化、云化的项目管理通用服务模块，供各领域项目管理系统调用和集成。

对小企业而言，不需要照搬，但可以有自己的项目化运作规划和重点，这样才能在学华为的时候，真正去落地，而不是一直两张皮。

查看原文

        越来越多企业意识到吃大锅饭，拿固定薪资，这种做法不旦钱花了，公司却得不到想要的结果，员工反而觉得这些是自己应得的。所以很多公司开始执行项目制管理，团队式管理，目的是激发员工从而实现企业目标。让企业的每一分钱花在刀刃上。

那么什么是企业生存铁三角？

企业生存铁三角”，其包含三个要素：活下去、创造价值、分配价值。

那么作为公司HR，公司要进行项目制运营，我们该做哪些工作呢？

下面笔者结合过往实战经验，来聊聊今天这个话题，仅供参考

一、管理基础要打牢

      万地高楼平地起，再高的大楼都要从平地修建，意思是基础要打牢。对于企业来说，也不例外，想要顺利展开后面的一系列工作，企业的管理基础要打牢。简单的说，管理要实现：制度化、标准化、流程化。如果内部管理一团糟，还谈效率，岂不是很可笑吗？

所以不防自查一下，目前企业管理基础打的如何，包括以下：

1、组织架构、人员架构

组织架构、人员架构是否还适应企业目前的发展阶段，如果已不再适应，那是需要及时调整组织架构，人员架构的。

2、企业各项制度是否健全

企业各项制度内容是否合理、合法，具有法律效力，对企业是否起到保护作用，是否适应企业目前的发展阶段，如果有些内容已经不在适用，就要修改，如企业目前发现阶段需要一些制度，而企业没有，那就要制定。

想要管理好企业，制度是绝对不能少的，所以一套完整的制度，是必不可少的。

3、各岗位说明书是否清晰明了

每个岗位主要工作内容，权利、义务、职责都要划分清楚，这样员工才知道做什么，怎么做。另外企业对员工进行考核时，才知道怎么考，企业后面进行项目制管理，也才知道如何给员工分配任务。

4、各业务流程是否顺畅

           公司各业务部门之间的办事流程，各部门内部办事流程，各项人力资源办事流程是否顺畅，如果公司这些流程都没有，员工也不清楚，那将会出现内部一片混乱，踢皮球，这种状态下，想提高工作效率是很难的。

但如果各项流程畅通，员工都按照流程办事，工作效率会增加。

5、各办事表单是否完整

公司各业务部门之间、各业务部门的办事表单，人力资源部各项表单，是否完整，是否已经分门别类划分，表单下方是否有附加办事流程？员工拿到表单能不能知道如何去做。如果没有，那得抓紧时间整理。

如果上面这些都有了，那么在公司执行得如何呢？是否已经让公司步入了制度化、标准化、流程化之中呢？

假如公司平时管理就非常乱，就算后面执行了项目制或者是团队管理制，照样是提高不了多少工作效率的。

二、项目制运营管理相关工作

说到项目制运营，涉及到这三项工作：定对象、定奖金包、定分配系数。

首先：定对象

为什么定对象，一个公司，不可能做到把所有人都纳入到项目中，但公司又想要实现工作效率最大化，就得需要全体员工使力，那么怎么办呢？

其实很简单，有些部门员工的薪资，可以采用高弹性薪资模式，例如车间生产员工，可以采用计件工资制，干得多收入就多，干得少，收入就少，这样一来，就算他们没有被纳入项目奖金分配中，他们也会自主自发的努力工作。

所以当公司在定对象时，看那些不能纳入项目制中的员工，他们要实行什么薪资，才能让对方自主自发的工作。

当公司把不能纳入项目的员工薪资设置好以后，其他的就是要纳入项目中的员工。

还要对这些对象定级别，如对方划分为：

如团队成员分为：团队负责人、团队核心骨干人员、团队辅助人员；

那么各部门负责人定为团队负责人，

主管、技术员、结构工程师定为核心骨干成员，其他人员定位辅助人员。

其次：定奖金包

   以前只有销售有提成和销售奖励，其他员工都是拿固定薪资，现在改成，只要大家全力以赴工作，公司经营效益好了，大家都有提成，还有奖金。

所以就涉及到奖金包如何设计了。这里就看老板愿意分出多少利润出来作为奖励员工。

打比方，老板愿意每月总盈利额中拨出10%作为奖金，分给大家。

例如：当月总盈利是100万，拨出10%就是：10万元。这10万元就是奖金包。

定分配系数

当公司确定每月划出多少奖金，也即是奖金包以后，接下来就是分配系数了。

也即是团队成员每人分配多少，这些系数就得看公司如何设定了。

打比方：各部门负责人统一分配系数为2；主管级别、结构工程师、技术员分配系数为1.5；其他人员分配系数为1；

假如：

团队负责人：也即是各部门负责人，6人

团队核心骨干成员：也即是主管级别、技术员、结构工程师， 5人

团队辅助人员：也即是其他人员，30人

分配系数分别为：2:1.5:1

3月盈利额为100万，奖金系数10%，奖金包就是：10万元

团队负责人分到奖金为：

2÷（2×6+1.5×5+1×30）×10万元，等于4040.4元/人。

当对象、奖金包、分配系数全部定好以后，还要考虑如何进行考核，考核标准是什么？这些确定好之后，就编制成方案，方案写好以后，老板、各部门负责人进行再次沟通讨论，最终通过，定稿，最后在针对团队成员，制定“项目制奖金分配方案”，分别打印出来，在召集员工会议，在会上公布方案，把项目制奖金分配方案发给相应员工，当员工看到上面的内容，还有自己奖金分配系数后，会非常兴奋的，当所有人清楚明了以后，签字，执行。

好了，今天文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

查看原文

白睿：项目管理的特点、误区、行动和知识领域

文/白睿，组织人才发展专家、畅销书《组织诊断》作者、ODTD讲师

大家都知道什么是项目，很多人参加一场大型的派对，其实自身就是项目参与者；在自己的婚礼上，从开始的策划到最后的呈现；买了新房进行装修，从设计开始一直到去除甲醛可以入住。这些过程其实都叫做项目。

01项目管理5大特点

从这些日常的项目中，可以提炼出项目最重要的5个特点，首先它是一次性的，它并不是一个永久的一直持续的工作，有些项目可能很长，但是它也有一个一次性的时间段。 第二个，它是独特性的，有的时候是很难复制的。虽然有些项目共性是蛮多的，但是它的有些目的，有些细节是有一定独特性的。第三点就是它的目标是非常确定的，比如说我们去做一个产品的市场调研，就要知道这个产品的价格以及受众人群，这就是它的一个最具体的确定性的目标。 同时第四点就是它的组织临时性和开放性。它是临时组建的，我们不可能一辈子都在忙一次旅游，忙一次大型会议。我们随着不同项目的开展，随机地组建一些临时的小组，包括临时的物料，它的开放性就在于它要接受更多的意见和资源，它要想如何把这些资源整合在一起。

最后一个特点比较重要，是成果不可挽回性，它的一次性结果之后，无论最后一个结果满不满意的时候，它都是这样去发生的。

所以说项目就是在既定的资源和要求的约束下，为了实现某种目的而相互联系的一次性的工作任务，这就是一个项目，我们为什么要讲项目最基础的定义呢？

因为我们分析各大项目的本质的时候，要清晰的知道项目本身到底是什么。各大公司包括小型的企业也都在立项，项目五花八门，所以说大家对项目本质上了解的不够透彻的时候，就会发现立了很多项目之后，结果都是无果而终。

所以企业成功一方面有赖于每一个项目的成功，比如IBM、朗讯、惠普、华为等公司，在运用核心的时候都采用了项目管理的模式进行运作，它也促成了这些企业的成功。

但同时很多企业在运用项目的时候，并没有给企业造成巨大的价值，反而浪费了很多人力和物力。这就要求我们要正确看待项目本身，同时要理解什么是项目制的一些组织。

项目管理给企业带来的益处是非常之大的，所以很多企业前仆后继地投入到项目管理当中，尤其是在项目能够并行的情况下，一个企业不去立一个项目，同时几个人去做几个项目的时候，会发现时间的周期成本都会有受到影响，周期会变小，成本也会变小，这就给企业创造了很大的价值，也让企业有了一种能够适应外部组织的能力，这就是项目的5个特点以及它基本的定义。

02项目的“三边行动”和“六拍运动”

其实我们发现在项目最初没有想清楚的时候，就盲目的立项，这就会导致项目的失败。

项目中有两个误区，一个叫三边行动，一个叫六拍运动。

什么是三边行动呢？三边就是边计划边实施边修改。

一个项目边计划边实施边修改的过程，会导致这个项目非常庞大，而且不停地去投入资源和成本，这就给项目的周期带来很大的挑战，同时目标会一变再变。

其实当你目标明确之后，就可以去着手计划了。很多时候可能计划是相对模糊的，在短暂的时间里，快速找到明确的方向，并且找到突破口，这样是可以的。但是当你边计划边实施边修改的时候，这个事情就很乱了，所以说在项目中一定进行好放权以及授权行为。

这样的过程能够促进项目经理和团队本身的工作热情和目的性，这就会克服三边行动。

什么是6拍运动呢？第一拍就是拍脑门，是做决策的过程。

我们要全员进行移动互联网的建设了，他这么一拍脑门就过去了，没有去想我们公司资源是什么，我们一个非常传统的组织，可能并不具备一互联网的任何属性，移动互联网更是摸不着头脑，这样的情况下做决定之后，我们了解它就会花费很长的时间，这就给我们带来很大的成本。

第二点就是拍肩膀，大家没有策略，没有方法的时候就会拍你肩膀去鼓励你去做，这种情况也是不负责任的一种状态。

有些东西是靠热情能够搞定的，有些东西并不是靠热情就能搞定的，就像打仗一样，你再有热情，去冲锋陷陷阵，只能牺牲在前线上。没有策略，没有方法去赢得这种战术的胜利，你就很难赢得战役的胜利。

第三拍叫拍胸脯，拍胸脯就是下决心，写保证书。有没有盘点自己到底哪里是没问题的，很多企业的目标和指标，都在年初的时候能够拍胸脯承担下来，但是年底的时候实现不了。

大家一看您法不责众对吧，我们都没有完成目标，可能管理这一项也不能所有人都处理了，但是不了了之，那几次的拍胸脯当时气宇轩昂，但是会发现整体的目标和利益是受损的。

第四拍就是拍桌子，就是无缘无故的生气，领导总拍桌子的时候，其实对领导力是一种很大的破坏。什么时候应该拍桌子，现代管理学中什么时候不应该拍桌子，当员工做对的时候，应该鼓励，可以进行奖励鼓励。

员工做错的时候不能去指责辱骂，更应该用一种共情的方式去沟通，放心，我来承担，这样的话才是展示领导力的一种体现。如果无缘无故地拍桌子，会发现你带的团队的士气是明显是负面的下降的，你的领导力以及个人魅力是明显减弱的。

第五拍就是拍屁股，拍屁股是什么意思呢，就是做不成了转身走人，很多项目执行不下去了，当时的项目经理以及项目成员都会拍屁股走人，这个过程就会给项目造成巨大的损失，尤其是这样没有完成的项目，几乎是无交接的一种状态，就留给下一个人，下一人正是无从做起，又得重新来一遍。 这个过程也是项目中最怕的6拍运动。

最后一排叫拍大腿，拍大腿一般都表示后悔。早知如此，何必当初这种状态就是最后一项，然后发现项目团队人也没了，计划已经变了，拍肩党的鼓励政策也失灵了，当时拍胸脯保证的事情也做不到了，拍桌子瞪眼的情况大家又不听，最后只剩自己了。

还有一些拍屁股走人的，只剩自己之后一拍大腿，早知如此，何必当初。这就是一个项目失败的6拍运动，你犯哪一拍都会对项目造成直接的影响。

03项目管理的“五大过程”和“十大知识领域”

其实项目管理中蕴含着非常大的知识量，项目管理可能是一门独特的课程，很多人去学习，并且它是有相关的证书可以考的。其实项目管理中最大的要去总结的就是五大过程和十大知识领域，项目管理的五大过程中第一个过程叫做启动过程，启动过程就是要制定项目的章程，我们也叫做批准文件，批准这个项目开始了，这个时候要识别干系人，相关的人员，这是第一个启动过程。

第二个过程叫规划过程，里面包含的信息量很大，规划过程并不简单，需要项目管理计划，收集一些需求，定义范围，进行一些工作的分解，最后排列一些活动顺序，包括活动的时间，计划、进度、成本、预算质量，包括人力的规划，沟通风险，包括风险的分析应对以及规划的人财物，物料使用，这里面的规划过程就很复杂，需要大量的集成管理、范围管理、时间管理、成本管理和风险管理等各项的管理知识。度过了一个管理过程，规划过程之后就变到了执行过程。

其实如果规划好了，执行还是很容易的，但是没有规划好，就会发现执行和规划是两层皮的时候，就执行不下去，就要调整规划和调整策略。

执行过程其实就是在团队执行，把团队分解下来，然后进行充分的沟通和实现的方案。

最后是监控的过程，我们要实时监控它的范围，进度成本的花费，以及采购的质量问题，包括整体的进度是否要进行变更。

第5个过程就是收尾过程，结束项目，或者是叫成果移交，形成了很多成果方案之后，移交给谁，这就是我们说的项目管理的五大过程。

项目管理的5大过程和十个知识领域进行交叉，就变成了一张项目管理的大的表。

这十大知识领域，有一个丰富的逻辑关系，并且能够在5大过程中处处得以体现。

文/白睿，组织人才发展专家、畅销书《组织诊断》作者、ODTD讲师

查看原文

HR做好项目管理的3个关键点

 文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者、HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究） 

最近很多HR伙伴来找我咨询，说所在的公司经营越来越难，老板对HR的要求也越来越高，该怎么办？

这个案例也说明了这一问题，HR都要开始负责项目的整体筹划和运营了。

对于这个严峻的现状，各位伙伴们也不要着急：

一是HR不是神，我们不可能解决所有问题，甚至人力资源的问题，也不是光靠我们HR就能解决的，这是心态上我们要调整好。

二是HR要更加了解业务，了解公司战略，这是人力资源管理的基础。

三是仅仅围绕人和机制做一些事情，通过自己的专业来交付成果，创造价值。

根据此案例，想和大家分享3点：

1、了解业务

HR做任何制度不能闭门造车，也不能拿来主义，需要紧扣两个核心点：

一是紧扣业务，这个制度是要完成公司什么样的业务目标。

具体是什么样的项目？项目目标是什么？项目范围、项目团队、项目预算、项目风险、项目收益等与业务相关的内容，HR是否了解？

二是紧扣实际，如何根据自己企业的实际情况去制定适合的制度。

公司目前是什么样的发展阶段？公司想通过项目制管理是要取得什么样的成效和收益？

比如项目收入、利润？有哪些财务指标的考核？HR是否清楚项目的考核评估指标？

根据公司目前这个阶段，哪些指标合适，哪些指标不合适？为什么？

这是公司业务，即战略层面，HR要去了解和收集相关信息资料，这是基础。

2、组建团队

项目目标需要通过人来完成，需要紧扣三个核心点：

一是这个项目团队需要多少人？

项目团队的编制和人员配置是不是要确定？如何确定？

如果根据项目目标，比如每个项目需要给公司带来200万的收入，公司对人均效能要求是50万/人，即每个项目可组建4个人的小团队。

如果是首次组建，在不清楚人均效能的情况下，可以按照找个项目的关键价值链锁需要的角色来进行人员配置。

拿我之前负责的培训项目，我们需要给客户交付一场中高管领导力培训，会有这样的完整项目闭环管理流程：

项目需求对接-项目需求分析-项目方案制定-项目合同签约-项目方案实施-项目评估-交付项目过程资产-项目结算-项目复盘九大完整闭环。

在这个流程中，至少需要3个关键的角色：

一是前端的非常了解客户需求，能够引导客户需求的人，偏营销角色。

二是中端的非常善于做项目实施落地的专业交付人员，偏交付角色。

三是负责整体的项目策划、项目资源整合、项目成果输出、项目统筹的项目负责人（专家级角色）。

至于这个角色是3个人还是5个人，要看具体项目规模和目前团队人员情况。

二是这个项目需要什么样的人？

拿上面的案例来看，营销-交付-专家这三个角色需要什么样的人？

首先是他们个人承担这个角色，需要什么样的能力素质？

其次是根据目前团队情况，需要做哪些合理配置，形成互补。

这就是HR要了解具体项目业务的情况和人员的情况。

三是这些人从哪里来？

比如要组建一个5人项目团队，目前团队是否有合适的人？

是从内部来选拔，还是从外部来招聘？通过什么渠道？什么时间完成？

这是项目团队组建，即人的层面，HR要去做规划与落地执行的，这是核心任务。

3、建立机制

团建配置好了，相关的机制就要出台，以支撑保障项目的正常运营，和团队的高绩效产出。

一是团队成员的责权利机制。

每个团队成员的职位名称、岗位职责、权力范围、绩效考核，这是最基本的。

二是项目收益分配机制。

项目目标、项目成本核算、项目收益分配方案，这是最核心的。

三是项目团队人才发展机制

项目成员的晋升发展路径如何，如何设计横向-纵向发展、管理-专业序列发展，这是团队长期发展的动力系统，可以在项目后期成熟阶段时再设计。

更多内容更多交流欢迎大家关注我的主页找我一对一，或关注我在三茅平台上的课程。

分享的过程，也是思考的过程，好的分享不给答案，而是拓宽解决问题的思路，提升自己解决问题的能力。

毕竟别人的答案也只是别人的，只有自己思考和做成的结果，才是属于自己的。

查看原文

只有小企业没有小项目，项目运营的关键要点都是一样的，知识和技能是客观存在在的，但每个人的理解与呈现可就千差万别了。我们目前可以了解到的事实是，主人公已经明确地知道了公司是为了提升完成明年的目标的效率，公司才引进 学习华为进行项目制运营的。你可以只听说过华为三支柱，但你不能忘记需要先搞清楚老板的意图。如果你只是听音就撒开了去扑华为三支柱可能不太可行，要想不跑偏或搞成自嗨，你必须要把这三点工作把对老板的意图落实到实处才行：

一是可以明确老板认同项目管理的方式方法；

二是老板想要通过项目管理实现的是目标达成；

三是要清楚老板实行项目管理选择的对标企业是华为，“一千个人心里有一千个哈姆雷特”，你得首先清楚老板想要的华为项目运营的样子是什么样的。你知道你们老板想要的项目运营是什么样的，为什么是这样的，你才可能正确地运营项目。

四是还是要从自己擅长之处入手。擅长包括自己的专业、能力与职能的便利。

项目无处不在，从小企业的具体项目入手，将自己的能力通过项目管理进行提升是个非常行之有效的通道，希望大家新年里新收获。我们共同进步。

一、作为HR要如何参与项目团队运营？

通过盘点我们拥有的资源就知道我们应该怎么做了。一是企业的组织结构与人才分布，；二是年度目标与结构、人才的匹配，将所有的干系人、条件、目标、时间画出一张类似BSC的图，从老板的目标层层向下分解；三是不能做简单的加减法，要想想看老板的目标背后还有什么要求，将这个要求与自己的知识、能力匹配，在这个过程中看清楚自己在项目中的角色与职能。最开始建议先跟随、观望、学习，等摸清楚各方诉求与要求后再大刀阔斧地前进。一是避免冲动入局成了牺牲在前期排雷中的工兵，二是争取更多的时间和机会去看清全局与自己。正如丘吉尔所说：“等待不会失去”。

二、了解项目运营基本知识要点做好知识准备

1、什么是项目？项目的特点

所谓项目，就是有开始有结束，在一定的资源、费用、期限约束下，为完成目标和要求而进行的一次性工作任务。这至少说明项目的几个特点，一是一次性的，有开始有结束有过程有结果；二是与资源条件约束有关，这些资源条件既约束了项目又成就了项目；三是项目是为完成一定要求和目标而展开的，所以明确要求和目标必须贯穿始终，项目合同中关于性能、质量、数量、技术指标、验收标准等都会有明确的要求，满足这些要求，项目才能顺利交付客户并有可以完成项目尾款收付。

2、项目相关基本思考内容有哪些？

项目管理成为一门专业的最大价值还在于，它让管理能力变得有据可依可量可考，让人们一开始就认识到项目管理是门知识是门技能是门可以带来效果和完成任务的一门科学。因此，项目管理现在风生水起离不开它的知识体系的日益强大和系统。我们作为后来者，只需要学习并学会使用即可，并不需要自己开创一门新学问似的去摸索。成熟的项目管理体系一般包括12个管理步骤，对于我们每一位想要利用项目管理做好工作任务的人而言，都是一个好的范式。

• 洞悉项目。这是什么项目？老板想做些什么？老板想解决什么问题？
• 识别项目干系人。这个项目都会涉及哪些部门哪些方面的干部和员工和利益群体。比如：领导、部门、干部、员工、客户、销售、后勤服务等。
• 精准目标。了解各方面对项目管理的期待，特别是老板对项目的期待是什么？老板到底想要的是什么？目标在该项目结束时，是会怎样被评价，价值是什么，时间要求是什么、成本指标包括哪些、质量指标是什么？
• 理清项目资源。盘点并明确自己所经手的项目到底有多少资源，可以调动的人员、你有多长时间、有多少资金可以动用、有哪些硬件资源供你使用？
• 明确项目范围。这个是我们很多初做项目管理人最需要做好的一个部分，如果我们不能准确理解和定义项目范围，我们又怎么会得到一个满意的项目结果呢。其实，从很大的程度上来说，我们定义项目范围的能力其实就决定着我们完成项目的成果的大小。
• 风险评估。项目管理最重要的就是一开始就是树立起风险的概念，要知道一件事情如果做不好可能会带来哪些风险。
• 项目组建设。成立项目组，形成项目组组织结构与人员分配、职责与权限，以及绩效考评指标及激励等。
• 沟通协调。关于如何与客户、领导、成员、供应商等干系人如何打交道，应该提供做好计划与沟通内容的设计。
• 执行管理。了解项目计划，并依据计划对项目进行进度管理及日常管理，对于项目的执行进行推动。
• 形成阶段报告。按计划的阶段划分，围绕里程碑事件进行阶段性成果与执行水平管理。做好检查与复盘，为顺利推进计划直到任务完成做准备。
• 验收与交付。按项目合同要求做好项目验收与交付，做好签字与文档资源的各项签字与核收。对于整个项目进行全面复盘。
•  
• 三、谋定后动才好行则将至
• 全盘厘清自己的思路后，我们就可以制定自己的行动计划了：
• 1、积极沟通，弄清楚老板的意图与项目具体要求；
• 2、绘制由目标向下层层分解的BSC图，将老板目标与资源条件、指标等有机关联形成全局图。
• 3、积极学习相关项目管理知识，从关键点出发，抓住项目要求核心，展开资源、条件与指标、关系的关联。
• 4、做好变化中的跟进。前期是学习、沟通和追随，项目成立小组即为中期，则开启关系沟通与期望、人力资源、绩效制定与激励等。

小企业的项目管理是我们HR的机会，但首先还是要看到它带来的挑战。在整个思考与行动的过程中，一定要严格把握目标-期望（范围）-约束条件-关系-风险-里程碑事件-复盘这些关键要点，这是正常项目管理中成功的关键一条钱。“天下难事必做于易，天下大事必做于细。”越是对于公司重要的大事，一定是能从具体、可操作的、可实现的、会做的出发去完成好它，千万不可贪大求全。辞旧迎新让我们既能心存高远又能脚踏实地地工作。

查看原文

题主说“要学华为进行项目制运营，目的是为提升效率，更好完成明年目标”，又说“只了解过华为铁三角，如何实施没一点头绪”。在这样的情况下，就问“小企业要怎样进行项目制团队运营以及HR要做什么工作”。

根据楼主以及所在公司以上这些情况，思考如下：

1、 非牵头，别想太多

根据楼主对项目制管理“没有一点头绪”的情况，我们可以断定，楼主公司要搞项目制管理，牵头部门绝不可能是HR部门或题主自己，而且很可能主要人员都不会有HR部门的人员。

不是自己的职责，或者公司没有明确指定属于HR的工作，或者公司领导大致讲了项目制会在哪些方面/哪些部门来推行，而不太可能是公司所有部门和工作都搞项目制管理。

公司既然要搞这项工作，而且是向华为学习，那么，肯定是有相关领导或其他管理人员是比较了解或熟悉的，甚至他们受训过相关专业培训，或者深入华为考察过，显然，他们就是组织和牵头的，具体怎么学、学哪些、有啥要求和制度规定、HR在里面会有哪些工作等等，现在完全都还是未知数。

题主大可放心，要推行前，一定会有人通知HR开会的，届时就清楚HR的职责和具体要做哪些工作了，而不是现在凭自己的感受和经验来推测，毕竟华为搞的项目制，自己所在的小企业就可以完全照搬得一致？显然不可能，所以，届时听从安排便是，毕竟自己没那方面经验，就只好听从指挥，难道不是吗？

2、小企业的尴尬

搞项目制，是为了更好完成明年目标。那么，明年目标是什么？利润/收入各是多少？以及其他主要目标有啥？是不是每个目标都可以导入对应的一个或多个项目性的工作？

如果不是这样一环扣一环的联系紧密，那项目制管理只能是玩玩而已，难以达到目的。

不管什么项目，要较好推行，资金、人才、技术、市场四大要素是缺一不可以的。既然推行项目制，想必题主所在小企业，有的要素还是具备的，比如：技术、市场两要素很可能是没大问题，顶多再润色、拓展或请一些顾问。

但是，在资金和人才方面，小企业往往是不容易满足的，融资、贷款等方式也不少，资金解决也是有渠道的，人才方面，内部人才能满足吗，如果要从外部引进，是合作还是招聘，招聘是采取哪些方面，能够相对快速招到吗。

关键人才寻找很重要，其他支持岗位同样不能缺，这些岗位，就不太可能还对外招聘，不能因为推行项目而较高增加人力成本，所以，就必须要从公司不同部门抽调部分员工参加到项目中来，或专职或兼职，如果公司同时进行的项目比较多，对小公司来说，人才的相互错综复杂的使用就比较考验管理者，毕竟员工多数员工有自己本部门的本职工作，同时也需要完成项目部的工作，如果一个兼几个项目的工作的话，工作量可想而知，有的项目工作内容相差还比较大，要做到少失误更需要管理发挥作用了。

这些项目如果不能早推行，或者不能同时进行，它们产生效益的时间就会延后，很可能对更好完成明年目标帮助不大。

问题再多再大，也拦不住楼主公司推行项目管理的决心，正因为有问题，所以才推行，处理一个问题，推行就前进一步。有这样的想法，什么事情都容易解决，同样，也需要所有员工都如是想、如是做。

3、好钢用在刀刃上

对小企业来说，一年能够推行一两个重要项目，真就是非常不错的了，特别是能够起到较好完成年度目标的项目。

想到这里，这样的项目，多半是与业务直接相关的，新产品、某个拳头市场等都是可能的，而不太可能是某个管理项目，也不太可能是所有部门的主要工作都搞成项目制，毕竟时间有限，而且积累的经验为零，全面铺开，到处出问题而无力妥善解决的混乱局面必然出现，那样，对公司正常经营秩序以及员工信心都是重大影响。

所以，抓一两个项目，是公司推行项目制管理的试点，资金/精力上相对能够满足，或者说即使失败了也方便控制损失，对HR来说，就是及时协助这些项目选/招人才、完善相应岗位到位手续、做好保密协议/竞业限制协议签订，以及参加项目各种大小例会、项目工资/奖金的商定、项目管理的奖惩办法制订等，从这些管理过程中，探索和积累适合题主企业的做法。

4、做自己的特点

学华为，而不是“是华为”，要全面照顾到本企业的实际，而不是唯华为是从。

况且，即使深入华为，或者华为相关管理者做的培训，昨天了解的华为做法，今天你还照做，谁知今天华为的做法又完善到什么程度了，或者说你昨天了解的内容，谁能说不是片面的，谁能说全面掌握并细致入微，我想，以华为的完善管理来讲，恐怕华为的任何一项重要管理，都不太可能有哪一位或哪一个部门能够全盘掌握，毕竟那样做，管理就没什么保密性了。

学什么，不但要追求形似，更要神似，也就是在内容、流程、员工认真度、技术含量等方面不含糊，如果能够在最终结果上满足“提高了效率、确实帮助到了企业较好完成年度目标”，同时还训练和成长了一批基层以及中高层人员的技术/敬业精神，那就是最好不过了。

以上这些方面，兼得固然是理想，哪怕只有一项收获，老板也不会太失望，如果一项都没收获，反而让某些员工养成了一些坏习惯，或者企业支出更多却得到利益更少的话，老板肯定是要骂人的。

5、项目制，到底长啥样儿

什么是项目制管理，我认为最通常最典型的就是施工单位，比如：在某一个施工现场，围墙上都有不少关于这个项目的内容，项目介绍、项目成员、项目计划、各项制度等，这是可以对外公布的，但是，还有一些内容，只能是项目内部人员了解的，比如：项目各大小方面的技术参数、质量标准、安全规程、奖惩额度、资质证书等。

也就是说，这个项目，就是项目负责人为第一责任人，不管是安全还是效益，也包括用人等，即使上面还有公司领导可以管理，但公司领导也不能直拉插手，而是必须通过项目负责人来管理，有什么想法或指示要求等给负责人讲。

一般来讲，这个项目各方面工作一旦完成，所有应收款项达到财务要求的多少比例以上，就算完工，项目组的成员，也会陆续完成各自使命，直至项目解散，相关成员回到以前各自岗位，或到新的项目上继续等。

项目制，能够让项目成员，更清楚自己的工作内容、工作方向、工作时限、向谁负责、最终能获得什么、做好做坏有什么后果等，比通常的部门工作更严谨、更有紧迫感，而且要充分考虑效益性，所以在成本控制、人员使用、安全管理、设施设备管理等方面都更严格。

6、小企业，更适合承包制

搞项目制，项目负责人，无疑应当是本单位的人员，然后由他主要决定哪些人可以进入项目组来，他可以在全公司范围内物色人选，一般来讲，只要不是特别的不方便，其他部门或管理人员都应当会给这个项目提供方便。

但是，这样的“选人”，各部门工作还能较好顺利开展吗？如果本小企业实在无法选到合适的人，想从外部选人，其成本不是就增加了吗？如果将就让本企业的人充当，项目效益和工作效率又难以保证。

与其左右为难，在无法保证项目成功的前提下，企业增加这样那样的成本，还不如搞“承包制”，更适合小企业各方面的具体情况或困难。

承包人，首先可以考虑内部人，明确责权利，签好承包协议，费用支付按项目进度进行，内部没人来承包，也可以对外发包，采取竞标的方式，在承包的方式上，多搞一些尝试，积累了一些经验和人才后，再自己搞项目制管理可能更得心应手。

或者说，在搞承包的同时，内部成立一个几人组成的对应项目组来协调、配合和管理承包工作，也是可以的，比单纯一上来就搞“项目制”要更稳妥、风险可控一些。

查看原文

项目型的组织和项目型的工作如今在各个企业都越来越受重视，尤其是在外界环境变化越来越快、竞争越来越激烈的情况下，传统的金字塔式的职能型组织短板越来越被企业所诟病，这也是项目型团队得以快速发展的一个重要原因。

但是，正如今天这个话题案例中所说的那样，有些人虽然听说过一些项目制的组织，却并不知道怎么运作和管理项目制团队。比如案例中这位小伙伴说的“我只了解过华为的铁三角”，不过他所说的这个“了解”显然有点名不副实，因为“具体要如何实施，目前没有一点头绪”，可见，这位小伙伴充其量就是也听说过“华为的铁三角”这么一个名词而已，远远还谈不上“了解”。

那么，项目制团队的管理和我们通常所见的职能式组织的管理有何不同呢？它的难点在哪里呢？

其实过于理论化的阐述我们就不用在这里讲了，大家可以自行上网去翻看对于项目、项目管理的定义，上面会给你讲的很清楚。

我在这里就简单地给大家解释一下项目管理的难点是什么。项目管理最难的是把一群性格不同、技能不同、专业不同、风格不同，等等各方面不同的人员集合在一起，来共同完成一项具有挑战性的事情，这其中的整合、协调、管控要比传统的职能型组织要复杂得多。

普通的项目经理全靠自己的力量去推拉，求爷爷告奶奶来推动项目，搞得自己很累不说，还吃力不讨好。

但是一个高手项目经理却能有效地推动团队进行自组织，发挥其自驱动，能够打造“以人为核心”，打造“自驱型组织”的能力已经成为优秀项目经理重要的必备技能之一了。

我们一直说，企业是靠人来运作的，企业的核心是“人”，这一点我们从“企”这个字就能明显的看出来，如果没有上半边的“人”，那就只剩下下半边的“止”了，那“企业”就变成“止业”了。同样，项目的核心也是“人”，我们在设计项目组织结构时，也要以人为核心，也要和企业一样，要从客户的角度来进行设计。简言之，客户是组织建立的根基，我们要理解客户，与客户建立情感和信任的联系，围绕着客户的痛点和需求来展开服务，围绕“帮客户解决什么问题”这个视角来搭建我们的项目组织体系。

那我们要怎么做，才能搭建出一个有自驱力的项目型组织呢？有这样几个方面需要我们注意的：

头：对于项目组成员，大家都是来自于不同部门的，原本可能互不隶属，现在大家为了一个共同的项目目标而聚在一起，大家能够和谐、高效的相处，能够有效互补的大原则就是：“给信任、给权力、给补台、给认可、给利益”。怎么做到互补？我们可以看看西游记的唐僧团队就清楚了，我们在项目组织成员中，也需要有具备远见和坚定立场的领头人，精通各个业务板块的专业精英们，有效协调彼此矛盾或冲突的协调者，等等。

腰：这个主要指的是项目团队中的中层配置，鉴于项目型工作的特殊性，项目团队的中层配置需要出身一线队伍、具有丰富而成熟的工作经验、行动力强、能够带头冲锋的干将，一定要手高于眼的才行，项目型团队中的管理者如果是眼高手低的话，造成的灾难将比职能型的组织更加严重，当然，如果你们企业有条件，满足这些条件的这位选手要是能年轻一点就更好了，毕竟项目工作都是有比较紧的时间限制的，体力和冲劲也是要考虑的。

腿：真正实施项目的始终还是我们一线的成员，因此我们要尤为重视项目一线成员的自驱性。我们要认可他们、尊重他们、激发他们，一是通过数字化的工具使项目一线成员成为依托于平台自主经营的经营者，二是通过奖励机制，鼓励、激发员工自主推动项目的主人，比如项目制提成、项目奖金包、结构化奖金等等，都是很好的方式。

再者，一般情况下，不管你们的项目成员来自于哪个部门，一般情况下，大家都是同一个公司的，只是原来隶属于不同的部门而已，那大家的基本文化是一致的，我们作为项目团队的管理者，就可以很好地利用文化这条线将大家绑在一起，然后再通过大家对目标的共识、统一目标来凝心聚力，再配以项目管理的方法和工具来消除个体化的冲突或矛盾（比如Scrum、XP、看板方法、FDD、SAFe、LeSS等）。

总之，项目制团队的管理，我们既要认识到它与传统的职能型组织管理是有所不同的，也不要过于纠结，把握好方向、掌握好方法、应用好工具，同样能创造出高效的业绩。

查看原文

本文仅谈谈我个人的理解和想法，有不足的地方，还请大家斧正。

我觉得所谓的项目制运营，分三种：

一种是项目分包，即将单个项目打包给一个团队去承接，由团队负责全部事宜及盈亏，实现独立核算，例如我们的劳务外包、工程建设分包等等。

一种是将团队拆分重组为各个项目小组，有点类似于组织架构中的矩阵式，各部门员工为了完成项目节点目标，临时组成各个项目攻坚小组。

还有一种是华为这种庞然大物的公司，为了更好的贴近市场一线，增加组织灵活性，特别是前端一线人员对市场变化和客户需求的反应速度，改变以往由领导决策模式，改为“让听到炮火的人呼唤炮火”，建立的“铁三角”，而总部则建立专业的后台给予资源支持。

但是，无论哪种模式，都有几个最核心的点，即目标、责、权、利。

1.目标

将公司的运营目标分解为一个个项目目标，然后由项目团队进一步分解。即大目标分解成小目标，小目标分解成关键任务，关键任务分解为关键行为，关键行为对接关键的资源（人、财、物）。

目标分解完就是做计划，需要什么样的资源支持，在什么样的时间节点，以什么样的标准达到目标完成。

2.责

这里分为两个层面，一方面是公司则要定好职能部门的“责”，积极配合项目团队，一切以目标达成为导向。

另一方面就是项目团队内部，要优化分工，即结合团队成员的个人能力与特点，明确团队分工，每个人的具体职责、任务目标是什么。所以团队成员能力要互补，以更好的实现相互协同。

责任共担，即考核时，将团队进行总体考核，总体目标未完成，全部都受到影响。这个即适用于项目团队，亦要绑定职能团队，跨部门间可以采取绩效上指标互锁的模式，或者直接只考核最终业绩达成，达成了都有奖，达不成都没有。

这点，华为铁三角做的比较好。按照过去传统的认知，销售的KPI是订单量，项目执行和交付的KPI是利润，现金流。而华为铁三角则不同，它是把他们拉到一起，让他们有共同的目标和KPI。如果订单拿下，销售的订单任务完成，执行团队有奖励。如果订单没拿下，如果利润没保住，如果款收不回来，是你们共同的责任，板子要打到三角团队上，而不是某一个角色，这样从底层基础上确保他们可以团结一心。

3.权

这里的授权分两个层面，一是公司对项目团队的授权，二是项目团队管理者对成员的授权。让团队、项目成员可以放开手去做，可以依据市场情况、项目情况及客户需求去采取应对措施，而不会错失时机。

4.利

“责”是为了“力出一孔”，而接下来需要“利出一孔”。即在奖励上，首先要看团队的整体绩效，在此基础上再看个人贡献。

这点与NBA的MVP评选机制类似，NBA总决赛有一个不成文的惯例：就是MVP一定要从冠军球队产生。也就是从团队绩效最棒的团队中选择MVP，对于团队绩效不佳的员工, 不管个人多优秀，不能成为MVP优秀员工。

你唯一应该超越的人，是昨天的自己。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

查看原文

项目制管理，自然就是按做项目来管理了

——与目标管理、阿米巴其实差不多

（这是一个大课题，一篇文章很不易讲清楚，麻烦慢慢看）

学习思维：

1、搞懂项目制管理的内涵与实施流程，搞懂其管理关键与我们日常的生产经营管理所在的区别与联系。才是我们有可能实施项目制管理的基础。

2、做项目制管理，重要的是能立项，能确定资源的投入与产出。才能找到你的项目收益在哪里。

本文内容：

一、将生产经营管理做项目制管理，需要概念清晰。

说到做项目制管理，想来大家都经历过做项目了。

其实质就是按项目式来进行管理工作而已。

但所有做过项目的人都知道，企业在进行一个项目开发的时候，其有着较为独立的个性。即这个项目有着其简单的独立性与独一性。

简单的说：这就是一个独立的项目，这次做完了，就是完了。下个项目又是一个项目。

而在日常的生产经营管理，要想实施项目制管理，即是要对企业的大多数管理内容，都要按照一个独立的业务项目来进行管理。

这种管理不是不可行，但却对人员、资源等存在较大的要求。而其与普通的项目来说，存在一个巨大的区别：那就是常规的管理内容，他不再是简单的一次性任务，也不再是比较完全独立的项目。而其项目产生的结果与问题，往往又是与其他的管理项目存在资源的供给与回馈问题。

因此，要想真正的搞懂项目制管理，还是要将“正常的项目与将常规的业务管理作为项目”之间存在的区别与联系搞清楚了。再来说，要不要做项目制管理。

什么是项目？

什么又是项目制管理？

项目，简单的说，就是有个质量和数量目标的一个任务。而其中涉及影响和产生目标质量和数量的内容，评估项目成功性与收益性的参数包括：范围大小、质量要求、成本投入、时间跨度、资源多寡、资源获取等。

而项目管理，就是要按照立项内容，组织实施各种资源，从而使项目按时、按量完成的管理活动。而这种活动是一定要按项目实施计划从而产生项目结果的各种业务流程和管理行动。

因此，项目制管理，就是参照这样的项目管理内容实施业务管理的一种生产经营管理模式。

二、项目制管理与项目管理的区别在哪里？

在企业管理中，要想实施项目管理，除了知道项目与项目制管理的概念，我们还应该知道项目管理与经营管理中的项目制管理的相同点与区别点分别在哪里。

通过上述对普通项目管理实况与项目制管理手段的认识，我们能发现两个问题：

1、真正的普通项目，简单纯粹，实施管理的时候，从目标出发，以终为始，按项目计划执行就行。有偏向就纠偏回主题，然后走到最后，基本就完事成功。这对项目前期的可行性研究提出了严格的要求。

2、用项目制来做业务管理手段则不一样。业务是一项一直会持续有需求，会随时间环境发生变化。虽然同样是围绕目标出发，但结果不固定，执行会调整，强调因势制宜，因时制宜，国地制宜。所以，在前期强调不足，而强调执行中的适应性。

所以，我们其实能看到，真正的对项目实施管理，其实是一个有着较为明显的界限，进行独立核算的一个业务。

这样的项目管理，涉及成本投入、成果产出与效益核算。

既象传说中的阿米巴经营模式。（阿米巴就是以各个业务板块的领导为核心，让其自行制定各自的经营计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。这做法，是为了让每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。）

其实也是最正常的目标管理。（目标管理，就是依据企业目标，进行层层分解，形成各部门层级分目标，然后各部门根据目标指向，积极主动的想法设法使之实现的一种管理方法。这种管理方法，着重点在于行动的成果。）

所以，实施项目制管理手段，其实质也与上述的阿米巴经营模式，与目标管理的经营管理模式，真正的相差并不大。

三、如何来实施项目制团队管理？——借鉴上述三种管理模式

既然要实施项目制的团队管理模式，我们自然要按着项目管理模式的流向来实施。只是在生产经营中，要关注其管理手段与计划，在匹配时间、地点、环境、人员等内外部因素的变化，及时有效的调整项目实施计划。

1、任务立项

将各大块业务，以项目任务的形式进行确立。而其成果标准以目标管理要求进行确立。

2、项目可研

根据结果要求对自己的项目任务进行推演，寻找自己的实现可能性与资源需求。如下图所示。

（借鉴于网络）

3、项目资源

在客户与产品的需求下，找到自己需要的资源。包括人、财、物、管等方面。并向企业组织提出资源组织标准与时间要求。

4、制定计划

项目的实施计划，其实是一种匹配任务时间与质量的要求，在关注时空环境变化的状况下，将各种资源按要求进行组合、蜕变，并向成果要求进行变化的过程预计。

在计划中，一定要将资源的获取作为一个责任与预案进行确立，并落实到人头。

5、计划执行

按照计划要求督促落地，并不断的检效结果，同时沟通客户需求，适时作出计划调整，匹配目标与资源。

6、结果交付

对于项目执行的结果一定要形成交付。按计划分阶段、步骤或者一次性交付（这需要根据业务性质来确定）。同时在交付过程中要形成项目结果的三方检校（在企业的生产经营中一般为系统分管领导）。

7、效益核算

每个项目的执行都应该有着效益的产生。其效益以其直接产生的结果或者为客户作出的贡献程度，分享对应的成果效益。效益可核算在项目团队，再由项目团队内部进行按贡献分配项目收益（包含奖励与收益）。

自此，将一般的业务管理做成项目管理，也就形成了一个较为完整的闭环。但事实上，生产经营管理中的项目，往往可能是多个部门，在同时对你这个部门产生需求。

因此，往往可能会同时成多个类同的项目任务。在此类项目管理过程中，则需要关注资源的投入分配。也就是要搞清楚，在各项目中你投入多少，将获得多少。

这是一种复杂的过程。

因此，项目制的生产经营管理手段，其实并不太适合多数的常规产品的企业（更适应真正的以项目开发作为生存手段的企业）。否则，其管理将变得极为的复杂。

小结：

将项目制管理作为生产经营管理的手段，重在能找到项目主体与资源的投入产出。而核算资源与成果占比将造成大量的管理成本。

项目制管理并不太适合大多数非以项目开发作为生存手段的企业。

查看原文