初创企业须紧密围绕人才发展做薪酬管理

作者金大松 2022-09-20 08:45 36995

内容来自 2022-09-21 打卡话题观看本期直播

公司成立了一年多，现有员工80人左右，目前也还在新增员工，为了新员工入职后更具活力，公司想要进行薪资结构调整。公司的老员工都是直接谈的月薪，可这样的薪资结构不利于公司的发展，所以公司想要把薪资调整成底薪+绩效+奖金的形式。想问下老师，要是想要趁此机会建立薪酬体系，要怎样做呢？

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摘要：初创企业的发展平台、盈利能力和品牌效应，都不如成熟企业对人才更有吸引力，所以人才争夺，是初创企业得以持续发展，关乎生死攸关的大事。因此，紧密围绕人才发展，来设计薪酬激励体系，是当前最重要的策略。

金大松/文

初创企业的发展平台、盈利能力和品牌效应，都不如成熟企业对人才更有吸引力，所以人才争夺，是初创企业得以持续发展，关乎生死攸关的大事。因此，紧密围绕人才发展，来设计薪酬激励体系，是当前最重要的策略。

企业中的用人，就是三件事：招得到、用得好、留得住。你的薪酬管理可以按这个路线展开。
在讲具体的方法思路前，恐怕我得在角色转变方面多交待几句。你的角色是一切的原点，这个点没打开，再多的方法论，恐落为东施效颦、邯郸学步、画虎类犬、生搬硬套的窘境。
首先我们要注意，企业是个百分百的商业组织，这是先天基因，不为人的意志而转移。商业的基本特征是交易，情怀是穿在交易身上的外衣。
既然是交易，从纯经济的狭隘角度看，员工与企业本身也是交易关系。如果交易关系是静态的，那么发最少的钞票、让员工出最多的活，必然是这场交易的核心。所以你会看到一些短视的老板，可能会在如何扣减员工报酬上想办法、打主意，小鸡肚肠穷算计，弄得搞薪酬的人，左右不是人，上下都得罪，横竖都挨骂。
高阶的HR呢！就是要扭转这个错误的局面，不只是记记帐、算算工资，做一个简单的工具人。
你必须有思想、有主见。要学会时时给老板算大帐、算长帐、算包赚不赔的帐。
这笔帐，道理都懂的：“人”怎么能够作为成本来计算呢？那不就回到工具人的时代了吗？知识型的企业，要的不是员工的体力，而是员工的创造力；要的不是层层叠叠的控制和监督，而是自我驱动的复兴。
80年代诺贝尔经济学奖得主乔治·阿克洛夫的发现：如果向员工支付的工资比市场需求略高一些，公司就能够吸引到更优秀的人才，减少人才流失，激发生产力，提高员工士气，增加组织认同感。它能减少员工对钱的关注，把钱的问题从桌面上拿开，这是让人们把注意力放在工作本身的一个办法。
哈佛的终生教授穆来纳森组织了一个团队，完成了一项对资源稀缺状况下人的思维方式的研究。结论是：穷人和过于忙碌的人有一个共同思维特质，即注意力被稀缺资源过分占据，引起认知和判断力的全面下降。如果员工对收入不满意，那他的注意力是不是总在钱上较劲，那有什么心思去搞创造呢！
因此，要把“高的工资意味着低的成本”当着信条来谈。用这套思维与老板沟通，影响决策层。你也要相信凡是做老板的，都不是主观上抠门的，没有点交易的思维、投入产出的思维，怎么可能做成老板呢！所以要学会算帐，帮老板把帐算明白。这样，薪酬工作就有可能打开局面，实现的驱动效果就可能得到明显的体现，HR在推动业务增长和组织能力构建的作用就得到彰显。
这是第一个要谈的，薪酬管理人员角色转变的问题。
第二个要谈的是：薪酬管理工作如何围绕：“招得到、用得好、留得住”这三个方面展开。

一、招得到。

工资过低了优秀人才不来，这总是个很现实的问题对吧！人都还没来，你就跟人家讲情怀，这难度太大了点。
因此你要解决至少三个方面的问题。
第一、你得把关键岗位识别出来，因为效益特别好的公司终究不多，所以最起码先让关键岗位的薪酬有一定吸引力，让人才供给不掉链子；
第二要把各薪酬的跑道拉起来，就算薪酬标准勉强过得去，你还有未来的增长途径吸引人家，满足发展的预期；
第三就是要善于调整薪酬结构，提升“获得感”。注意这个词---获得感。这是薪酬激励中最关键的设计技巧，意思是实际发的薪酬总额可能还是那些，但是心理感觉获得了很多。
比方说：现在招销售人员挺难的，因为新生代太在意底薪的保障性了，可销售工作明明是风险报酬，高挑战高收入。这个基本的薪酬模式不会轻易改变。可是，一方面，底薪低了人家不来，底薪高了公司担心你旱涝保收，不干活，增加公司的投资风险。
怎么办呢？不就是挂出去的招聘广告，薪酬低了没人应聘嘛！你完全可以提高底薪，但是把底薪分成两块，一块叫无责任底薪，另一块叫责任底薪，所谓责任底薪，就是要跟实际完成的业绩挂钩联动的。我们给他下一个概念，叫业绩套领制。一是招来的时候，他要多少工资，我们都有多少对等的业绩要求他；二是过一段时间他还能否保留或提升原底薪，则按业绩表现能上能下。这样就解决了一方面满足有的人的高底薪期望，另一方面也解除了公司长期高底薪的风险，这样就使得薪酬的灵活性大了许多。当然这个举例只是说了个大概，目的是说“获得感”是可以通过各种方式来塑造的。

二、用得好

用得好，就是报酬能够既驱动他们创造卓越的业绩，又能及时获得丰厚的报酬。
这就涉及到如何帮助公司做增量激励的问题了。这里面有很多方法和技巧需要展开，但有一个要点必须要抓住，就是要深刻理解业务成功的逻辑，不然无论如何你都做不出适配的激励方案来。过去我们分析人力资源为什被边缘化，就其原因，是因为你们游离在业务之外，成为可有可无的一环。业务成功逻辑的背后是相关人员的行为，行为的背后是一组关于激励什么？管控什么？奖励什么？约束什么？的一系列要素，把它与业务成功逻辑打通，你的激励方案才能打得准、打得狠。

三、留得住

留得住，就是要在利益最大化和意义最大化的两重驱动上下功夫。
利益最大化的主要手段是物质激励，它是通过一致性的设计发挥好薪酬的扛杆效应，也就是说要根据企业的战略意图，做分配政策的顶层设计，然后据此对组织和个人进行全面激励，精准激励，有效激励。要分层、分类、分阶段，实施靶向激励，构建滴水灌溉式的精准激励模式，通过短、中、长期的激励设计，也让它强有力地驱动业务成长。
意义最大化的主要手段是精神激励，就是要尊重人性、理解人心、融入人情，在分钱、分权、分名的一系列安排下，激发和牵引员工的内在动力，让员工有成长感、成就感和成功感。
客观来讲，物质激励的资源终归有限，精神激励可能才是无尽的金矿。
所以要在物质激励过程中通过精神激励升华物质激励，在精神激励过程中通过物质激励强化精神激励。
总结三个要点：
一、围绕人才招得到、用得好、留得住三个方面的需求做对应的薪酬激励；
二、要始终把“高的工资意味着低的成本”当着信条来谈；
三、不去认真理解业务成功逻辑的HR一定是走不远的HR。