摘要：1、做技术研发折人才招聘，应该从工作内容的通用性与技研能力的专业度出发，实行分层次的工作管理与人才管理，以此实现人能适岗，项目适人。
2、研发型企业一般是代为研发的代工型企业。他们接受委托进行研发。因此，研发内容一样包含通用与专业两部分。以此实现人才的分类管理。
3、做技术研发人员的招聘管理，要从尊重专业度出发实现人岗匹配。做到人尽其才。
招聘120之——招聘背后的工作逻辑，才是招聘的支撑
——技研公司招聘，要在分工基础上招聘
学习思维：
1、研发型企业一般是代为研发的代工型企业。他们接受委托进行研发。因此，研发内容一样包含通用与专业两部分。以此实现人才的分类管理。
2、做技术研发人员的招聘管理，要从尊重专业度出发实现人岗匹配。做到人尽其才。
本文内容：
做招聘管理的时候，我们想要的永远是一劳永逸。但事实是招聘与离职其实是一个永恒的旋律——会一直存在。有区别的是，别人家的招聘是正常的人员迭代。可能你家的却是工作管理出现问题，而导致员工在不断流失。
其实在本话题中，题主说的招聘的背景条件很是不足。基本无法判决到底是什么原因导致人员一直在流失，而招聘需求一直也存在。
一、搞清楚自己所在企业的产品是什么？——找到招聘背后的底层逻辑。
企业发展稳定，代表企业的相对成熟。一个发展稳定的企业，自然有着相对完善的管理体系，而其中自然应该包含着岗位的工作管理，与员工的入离管理。
但显然，根据人员需求与工作进度匹配的情况，可以看出，本话题中的企业其实并不是那么成熟和完善。
不然，不会搞得人员一直进出相当，人员缺口一直存在。而赶进度就缺就人，更表明企业没有赶进度的工作预案，没有对需要抢时间状态下的工作预案管理。
而这些都是不成熟的表现。
因此，在本话题中的企业，更可能的是一家做技术研发代工的企业，以接受并完成其他企业的委托研发作为自己企业的产品。
而随着现时代去中心化的发展趋势，将研发部分的工作，如对外委托加工一样，进行委托研发其实也是一种发展趋势。而企业本身只需要与该受委托方做好有关保密、竞业等协议即可。至于如何保证图纸的私密独有性，则是保密与移交等应该约定的内容。
因此，本话题中发展稳定，更大可能是委托进行代研发的单子在不断的增加。所以才会有对于技研人才不断增加的需求。
二、研发代工，如何减少人才的消耗？——找到人才管理的工作逻辑。
对于研发，我自然是不懂的。但我知道，无论是什么项目的研发，他同样有着自己的研发逻辑和研发管理。
那就是：分解与组合。从业务到人员的分解组合。
任何一项发明从来都是不是从一开始到最后都是需要一个高精尖人才专项负责的。任何研发项目，他依然会有着许多基础的、较为简单的技术配合部分。就如写基础的程序代码一样。
因此，做研发的团队会有核心的研发人员与做常规的技术人员，同时还会有着做技研辅助的基础人员（包括技术资料管理等文职）。
也就是一个研发企业一定要具有：研究人员、技术人员和辅助人员三类。而其分类的过得，应根据进行技术研发的过程中发挥的作用去确认技研人员身份。
研究人员：做关键与核心的项目内容研发。
技术人员：做通用性较强的基础性技研内容的开发和支持。
辅助人员：做基础的技术研究的管理支持工作。更具有行政人力文秘的身份。
而这三类人员的招聘难度显然是不一样的。同时他们对于技术研发的作用，也并不是只能研究开发一个项目。而是各种项目皆可进行研究与开发，都可以进行相对基础的技术支持与管理支撑。
因此，按员工在企业的稀缺程度，与对应工作内容的通用性程度，确定哪些人员是需要专项激励并培养梯队人才的，哪些是人员供给轻松时常可招的。
以此形成研发人员的“三支柱管理模式”：研发人员即该项目的专家团队，而技术人员对于作研究攻坚人来说，更似助手与伙伴的关系，而辅助人员则是作好支撑服务的共享服务。
因此，在要做招聘管理之前，我们应该搞清楚一件事：我们的各类人才是否都在做他们该做的事。
如果他们进行的不是匹配能力与需求的工作，那就是工作管理上存在问题。大才小用，或者小材大用，这是对能力的极端浪费。
如是在按工作难易度做能力梯度的匹配工作。还是要走，那就可能是两个问题：
一个是薪酬不到位，贡献与收入不平衡；再就是能力梯度与项目研发难易度不匹配，确实研发不来，是能不配位。
三、研发企业人才的招培用留离？
其实搞清楚了人才与业务的匹配逻辑后，我们在做人才的管理是，自然就可以设计具有相应针对性的人才管理政策和激励机制。
而对于人才的招培用留离管理，自然是要看市场决定的。
招：
关注真实需求。是不是在做人岗匹配的工作。是否能匹配研发内容提供匹配能力。是否可以组队研发。以此寻觅匹配的技术、研发及辅助人员。
培：
对于技研人员的培养，更主要的是要按工作分类给予人才巩固与职业发展的实践机会。从浅入深实现能力的挖掘与延伸。
用：
技研人员的使用，自然还是要遵循因材而宜，因能而宜的原则。不要用大炮打蚊子，也不要用手枪做狙击。只有人岗匹配，才能最好的发挥团队综合战力。只有能岗相匹配，才是对员工与对项目的尊重。
留：
做激励，一定要从尊重劳动贡献的角度去激励。但这种公平意识，必须要在平时加以宣传引导。不然有人认为自己能力强技术过硬，就该高薪。但殊不知，你能是能，但却天天偷懒，啥都不干，还应领高薪吗？
离：
对于技研人员的离职管理，我们一定要关注为什么。不能从正面突破，就一定要从旁打听。技术人员大多是一些较真的直男直女。其真实原因应该并不难打听。只有防微杜渐才能让流失率降低。
小结：
做技术研发折人才招聘，应该从工作内容的通用性与技研能力的专业度出发，实行分层次的工作管理与人才管理，以此实现人能适岗，项目适人。
上榜得茅豆
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23楼 Betty98157
要从尊重专业度出发实现人岗匹配。做到人尽其才。
22楼 墨家高月20129
项目的工作逻辑，才是招聘的支撑
21楼 俄里翁37632
感谢分享
20楼 成吉思汗66634
打卡
19楼 高达85725
招聘背后的底层逻辑
18楼 Karl49985
有区别
17楼 小贾小高
钱给够，再难的我也能攻克啊。
16楼 静花
打卡学习
15楼 印子
第一次知道还有研发代工的企业。
忒勒玛科斯39143
@印子：那些研究所，不就是干这些的吗？只是一般我们听到的都是国家的。而对于企业的，类似麦肯锡，其实都是属于研发机构。只是应该是人才方向，企业管理方向而已。主要以咨询、数据来体现。
阿东1976刘世东
就是这样的
14楼 lilyduan
人员流失更多的是薪资不到位。
13楼 流年若水
感谢分享！
12楼 你猜不透
谢谢分享，学习了。
11楼 Tonely
老师的分析角度总是那么与众不同。
忒勒玛科斯39143
@Tonely：这是老师起底的分离。
10楼 蔷薇泡沫123
打卡
9楼 爱你就好
学习啦！
8楼 忒勒玛科斯39143
每次看到阿东老师的总会有恍然大悟的感觉！
7楼 心想事成的音符17072109
成熟也不一定就有完善的管理啊。
6楼 遇春37158
别人家的招聘是正常的人员迭代。可能你家的却是工作管理出现问题，而导致员工在不断流失。
5楼 星矢40112
打卡
4楼 大卡
阿东老师——
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