【实操技巧】研发部人员如何做招聘与留人？

首先，你要做的是分析原因，即研发人员离职的原因到底是什么。例如：上级管理风格、企业文化氛围、薪酬待遇、作息时间、晋升空间、个人提升等等。除了与离职人员沟通外，其上级、平级也要沟通，这样才能把离职原因的实际“拼图”拼的尽量完整。只有分析出真正原因，才能对症下药。

关于留员工的核心点在于，对其有价值、有利益。那么除了薪酬待遇、荣誉，还有学习机会（大咖带队、标杆企业学习、出国深造...）、晋升机会、更具挑战性的工作等，这些都需要结合企业的实际情况来设计。

针对话题情况，建议如下，仅供参考：

一、加强研发人员的激励

1.短期激励：根据企业实际情况，立足于对企业有价值的事，设计创意创新奖金、改善降本奖金、呆滞物料去库存奖金、项目进度达成奖金、人员帮带培养补贴等激励。

2.长期激励：对于核心技术人才、稀缺技术人才，最好参与企业年终分红，或给予股份。可以建立个员工持股平台，然后将他们纳入平台中，这样他们才能感觉是在为自己工作，感觉公司的发展与自己息息相关。当然，额度很重要，即最终能拿到手的钱，如果额度低了，那么也没激励效果。

二、加强企业文化氛围建设

积极开展下午茶、加班夜宵、生日会、简单易实施的小活动（活跃氛围，用时30分钟左右）、团队拓展活动等等，打造良好的企业文化氛围。有的时候，好的团队氛围、文化氛围，会让员工减少跳槽的念头。

三、加强管理能力提升

很多人都是由于专业能力突出，而被提拔到管理层，却没有经过系统的管理类培训，个人可能连沟通的方式方法都有待提高，因此HR要对这类管理层进行赋能。

四、加强人才梯队建设

1.开展校招，建立研发人才基础池，引入“新鲜血液”，安排老员工帮带，开展拜师仪式，给予老员工荣誉证书及补贴。未来也可以适时开展导师评优，也可以挂钩晋升、年终奖金等。

2.研发人员常规可以分为初级、中级、高级、资深，那么结合目前公司研发技术等级人员分布与需求情况，是否可以实施分组，例如：由1个资深带2个中级，或1个高级带2个初级的模式，分别负责攻克不同的项目环节，同时也能起到帮带的作用。

对于招聘这块的改进，在无法调整薪酬待遇的情况下，那就需要根据漏斗模型来分析了，从简历筛选、邀约、到访、初试、终试、offer、入职这些环节数据来看看是否有可以改进的点。

另外，人才画像是否精准也是一方面，有些岗位并不是必须那么严苛的限制条件，要说服用人部门，抓住最核心的点。例如：很多用人部门定的招聘标准是来就上手，但是这样的人很少，就算有你也给不到对方想要的薪酬待遇。所以，抓住岗位核心胜任力要求，候选人能在3个月内上手就比较不错了。

任何事情都有答案，与其烦恼，不如顺其自然。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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出现问题想解决，或者没出问题而要出问题，最直接的就是“内部”，所谓堡垒最容易从内部攻破。其实，招育留也是一样，还是应当从“单位/部门/员工等自身问题出发”，针对性寻找解决办法，适用的才是最好的，别人的始终是别人的。针对本案，我是这样思考的：

1、突出优势：公司发展稳定

这些年，受国内外局势影响，不管什么行业或企业，能够“稳定发展”的，一定是少数了。

如果换到求职者角度，稳定、发展太重要了，不管是收入还是自身职业，都是妥妥的了。在招聘时，HR和面试官如果能够紧紧围绕这个优势，寻找一些具体的事实、案例支撑，比如：项目、技术、专利、老板、相关部门支持、发展过程、获得奖项、公司规划、人才重视等，从正反两方面来吸引求职者，我认为，只要不是有特别奇怪的这样那样要求的求职者，还是能够吸引入职的。

人有我有的情况下，即使薪资目前不占优势，但龟兔赛跑的道理，给求职者略略提一下，就很容易让他们看到希望的。

总之，突出优势，加大吸引，不过分吹牛、画饼，招聘方面的主要问题就好解决。

2、眼光向内：流失原因

题主讲，内部人员也有流失。

就研发人员的流失来讲，因为公司原因（包括待遇、管理、员工关系、晋升等）而离职的真实原因有哪些，占比多大，哪些是可以改善的，哪些是现在能够改善的，都可以分类。

梳理总结后，召集相关人员头脑风暴，找到最主要的三个原因解决措施，而且要充分考虑时效性、成本等，再向公司领导汇报，审批后实施。这样，对招聘和留人都是有帮助的。

总之，采取先易后难的方式，改善员工今后流失问题，不求一步到位，只求持续改善，假以时日，效果一定会显现的。

3、赶进度：调人支持

题主讲到“有时赶进度，人员就严重不足”。

看到这里，制造业HR朋友感受就比较深刻，特别是有淡旺季的，一般会采取中介派遣或其他部门派人支持等方法，有时候，行政部门人员都可以上阵的。

联想到这里，题主提到的“赶进度”，最好还是从内部研发人员协调，平时就可以做好这方面的要求、有意协助等，关系到了、友谊有了，有时不用领导特意安排，都会自主协助。毕竟都是搞技术和研发的，除非特别的门不当户不对，否则，还是可以适当跨界的。

如果非要一个萝卜一个坑的把所有岗位和人员都配齐，或者还留足人员来“应急和赶进度”，肯定是不合适的，一旦不需要赶进度了，那这部分人员怎么安排和消化，难道辞掉？再赶进度又招？这样折腾，HR累不说，领导都觉得累。

4、育人：多种办法

十年树木、百年树人，想把招进来的员工打造成公司有用的人才，也不是一朝一夕的事情，需要结合放策的。

比如：适当且有一定吸引力的目前薪资、给予有适当压力的工作和项目、工作上既肯定又鞭策、针对性培养培训、有奖有惩、有清晰的职业发展通道等。

这些措施、育人办法，对任何员工应当是公平公正公开的，而不是领导徇私的工具。不因个别员工中途跳槽、违背领导或公司意愿而对其他员工另眼相看。

开公司、搞管理，看的是大方向，不能因为个别现象就调整正确方针，特别是主要领导，一定要将政策贯彻始终，不然，朝令夕改，特别是说一套做一套，特别伤害员工，最终会导致双输。

说了这么多，哪些办法、措施适合题主所在公司，还得根据公司实际情况来设定，并且大胆摸索和实践，不盲目照搬别人做法。

5、好办法：集体智慧

招人、育人、留人等工作，表面上是HR的天职。

如果HR不懂或不好意思把问题摊开来讲，一个劲儿的只是HR单干独操，既然再有本事的HR，恐怕也是“好汉难敌众手”啊，相反，如果HR想到这些事情，也应当是用人部门和公司领导的事情，搞不好，大家的业绩和公司效益都会受影响。

如果大家都来想办法出主意、找资源，一定比HR单干好得多。而且，万一效果不好、事情办得不是太好，如果只说HR的不是，恐怕也不容易，对不？

在借其他同事智慧的过程中，题主发挥好牵线人、会议/活动组织者的角色，就会突现自己的业绩，忙前忙后的，别人都记得到。

招育留等，主要方法都差不多，要说非得有特色，那就是不同公司、领导的实情/偏好有别，所以，还是需要“眼光向内，夯实内功”啊。

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      今天这个话题有点偏大了，研发人员不论是招聘还是留人，其实都是可以单独写成一个专题的，既然今天把这两个话题合并在一起了，篇幅所限，那我们只能就简单聊聊而已了。

      先说说招人。研发人员和其它岗位人员有着相同的共性和不同的特性，共性是他们这群人一样也是趋利避害的，薪酬待遇肯定是很重要的一方面，不同的特性是他们这群人相比而言，更加严谨和理想化，也更加不谙世事、慕强鄙弱，更加短视，即更重视短期收益。所以，对此类人员，我们如何招聘呢？需要先做好如下的一些准备工作。

      首先根据研发团队和研发岗位的模型设定岗位画像；然后再根据能力模型绘制人才能力评估图或表；并提前设计好人才的培养和晋升通道；当然，同时也要选择合适的招聘渠道，要到符合人员定位的渠道去找；选好渠道之后，还要选择合适的招聘时间窗口，时机不对，也会事倍功半；如果你是定向挖人的话，还要选择对口的目标企业、目标行业和目标职位；不管使用哪种方式招人，你都要准备好话术和团队理念、团队产品等各种资料；另外，也要准备好其它一些准备工作，比如录用流程、薪资情况、福利待遇、工作位置、公司政策（尤其是薪、晋、考等利益相关方面的政策）。

      这里面的每一个环节都是很重要的，需要我们认真做好，每一个环节其实都是可以单独成为一个专题的。其中有些内容我在之前的文章中已和大家分享过，比如岗位画像、招聘渠道等内容，限于篇幅，那我今天只简单说说招聘时间窗口吧。

      国内企业呢，一般发年终奖都是春节前后，也有推迟发放的，但是多数也会在5月份前结束，所以说，春节前后以及四月中下旬都是比较好的时机；而外企呢，其年终奖发放一般都是在当年的12月份，所以说，1月底将是对这批企业的一个招聘良机；至于校园招聘呢，这个大家都知道，每年9月份起，最晚到11月份止，还有每年3月、4月的研究生和一批考研捡漏人员；剩下的，那就是同行企业的裁员或者倒闭，这也是很好的一个时间点。

      总之，选择好的、合适的招聘时间窗口，会使你们的招聘工作更加有效，甚至达到事半功倍的效果，尤其是下半年，效果更好，因此我建议你们一定要抓住。

      再说说留人。不管哪个岗位的留人，其实都是一套系统工作，任何一个环节没做好的话，都会影响最终的结果。

      我认为相比其它手段留人，工作留人一定是更有效、更靠谱的留人方式。那对企业来讲，要想做好留人工作，就要做好“用人、育人、留人”的综合工作。

      先说用人。目标明确永远是管理的第一手段，作为管理者，你要理清楚你们的业务，清晰你们的评价体系。比如我在企业辅导的时候，曾问过他们的研发部门，有没有绘制研发全局图，是如何梳理、如何规划、如何推进的？但现实却是，很多客户都没有做这个动作，因此体现出来的就是日常工作看起来很忙，但很混乱。而你不梳理的话，你就难以量化，于是也就难以决策、难以改善，就更谈不上后面的固化和优化了，工作就成了无源之水。然后在工作过程中，管理者要帮助你的团队成员做好协同（当然，协作是有管理红线的，这个你要注意做好），扫清障碍、解决阻碍点，比如代码、物料、仪器等等，你还要为他们做好专业技能的指导和培训，这样才能让他们持续成长。另外，就是考评要公开透明，奖励和惩罚都要及时，在操作的时候，奖可以公开，罚最好是私下，因为这是符合人性的，尤其是研发人员，但一定要及时，要明确原则，这很重要。

      再说育人。这个过程，我觉得导师制还是非常好的一个方式，前几天我刚写过一篇师徒制人才培养的文章，大家可以往前查看。人才培养一定要能稳得住，要有耐心，不能急功近利，当然，这要结合绩效激励的手段共同实施才行。另外，虽说研发人员更乐于做技术，但不代表他们对晋升和发展就没有要求，因此你也要明确他们的发展和晋升通道，在招聘，最晚入职的时候，你就一定要讲清楚，你们企业的专业路线和管理路线是怎么设计的，他有什么样的发展机会，有哪些上升通道，他能学到什么新的东西，获得什么培养。当然，在执行的时候，你肯定要有工具，比如说晋升图或者雷达图，要有测评方案，才能精准地补短和扬长。

      再加上做好目标管理工作，及时地进行阶段性（尤其是月度）绩效回顾和复盘，结合好物质奖励与精神奖励的双重作用，再给予他们足够的发展空间和机会，其实你也就能把留人工作做好了。

      最后，再多说一句，任何的管理方案，其实都要“用心”，这比什么方案都重要。也只有真心实意了，才能激发出研发人员的惊人高效（你是否真的用心对待他们，其实他们是完全能感受到的）。

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七巧板有一个空格，只需要有一个空格全盘棋就活动起来；金庸的武侠世界里，跌到谷底的小子总有奇遇让他翻身。我们的工作要是如七巧板、如武侠小说就好了，遇到“羊了个羊”的死局，有变动空间、有外挂助阵。

生活在这个史无前例的快速变化的社会中的我们，因为没有可以借鉴的工作方式，只能在黑暗中摸索着，尝试开发出适应变化的工作方式，然后再从中选出属于自己的工作方式，从而打开死结。下面我介绍我自己黑暗中摸索出的研发部员工1234管理法：

一个核心：从“短期”到“长期”

两种减法：简化流程、灰度洗白

三种加法：扩编、兼职、外包

四种乘法：以更快的速度完成更多的工作、让对的人去做对的事、不要问工作进度问工作动机、团队leader要学会赋能

一、减法

1、简化流程

也就是老生常谈的办法：梳理工作流程、简化工作步骤、提高工作效率，让人效增加，而不是人增加。

2、灰度洗白

能交给软件做的给软件做，比如每周开大小会共2小时，公司30人就花去60小时，若用会议软件管理把聚集性会议变成每人只需要花10分钟看会议纪要和执行事项，就省下满满的55小时，这是一个人的周工作时间啊。

科技公司想必项目管理软件等等协同软件都已经上了，这些软件就好像员工的“AI助手”，用对用好，也能挖掘出灰度时间，把灰度时间洗白变成工作时间，变相等于增员了。

二、加法

1、扩编

比如我，每天留一小时、每周留一整天不安排工作任务，以备意外情况，一天的以及一周的任务反而能顺利完成。

放到上述人员供应不上的问题中，就可以是核心的1-3个岗位，比编制多备1个人员。算一个人年薪12万吧，算一个人多增加15万的人工成本吧，就能如七巧板一般，在紧急缺人的时候，稍微从容一点招人。

这个方法，需要你算算增加的成本是不是在可控范围，需要公司上层有未来眼光。

2、兼职

加法还可以是闲时备着急时用，平时准备些技术顾问（因故不能来贵司上班，但面试后双方感觉不错的人），非核心任务可以分包给顾问做。

这个方法需要你和技术面试官在面试时给对方留下好感、以及面试后还持续联络。

3、分包

加法还可以是维系和几个小型技术团队的合作，可能他们曾经是公司员工，现在出去单干了，有急活儿也是可以分包出去的。

这个方法需要公司不亏待离职员工，比如节前不裁人，不省几盒月饼和几天带薪工资。

看到这里，肯定大多数HR嗤之以鼻：你以为我不知道啊，还要你说，老板同意才怪呢！你不提，怎知他不同意？若他不同意，缺人的时候你又急什么？

三、乘法

1、教会员工以更快的速度完成更多的工作（不是加班）。

设想你在教授你的同事一门有关时间管理的课程。你觉得自己最想传授给他们的有关时间管理最核心的东西是什么？

把桌面收拾好？目标要清晰？计划要详尽？番茄工作法？我最想说的是一定要运动啊，运动10分钟，脑力翻番，超级划算！

2、人事匹配：让对的人去做对的事

高意愿高能力的明星员工，把有难度的重要工作交给他们。低意愿低能力的问题员工，需要进行绩效反馈，明确绩效改进方向。对于高意愿低能力的“潜力股”员工，以能胜任的工作任务为主，同时分配一些“跳起来”可以够得着的挑战性任务来提升其能力。对于低意愿高能力的“精明人”员工，需要适当激发，并保证团队内部任务分配和激励回报的公平性。

3、不要问工作进度，问工作动机

管理者固然需要掌握成员的工作进度，但相比之下，帮助成员认识到自己的动机、信念、自我认知和判断标准等价值观的提问要重要得多。这类问题能让成员感觉自己得到了认可，感到有人愿意认真倾听自己。

作为HR可以向研发团队的管理者传授HR的“聊天”技巧：

①你希望从工作中得到哪些收获？

②你为什么选择现在这份工作”？

③去年的工作与今年的工作之间有哪些联系？

④你最大的强项是什么？

⑤你现在需要哪些帮助？

比如问“去年的工作与今年的工作之间有哪些联系？”能够让回答问题的人认识到自己的成长。

4、团队leader要学会赋能

比如老张说：最近我的小组成员根本不听从我的。老张的leader可以把老张负面发言转换成积极的表达方式：你是希望他们更多地听取你的意见吧？是不是如果他们听从了你的意见，情况就不一样了？

用建设性的表达方式与对方沟通，把抱怨转换为“咱们一起采取行动”的积极提议。

小结：

无论是多么有效的方法，不做，就没有任何意义。 “做什么”要比“怎么做”更重要，而“做不做”则比“做什么”还要重要。“围观”完此文不若行动，等于白“围观”，纯属浪费时间，还不如不“围观”呢。

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招聘120之——招聘背后的工作逻辑，才是招聘的支撑

——技研公司招聘，要在分工基础上招聘

学习思维：

1、研发型企业一般是代为研发的代工型企业。他们接受委托进行研发。因此，研发内容一样包含通用与专业两部分。以此实现人才的分类管理。

2、做技术研发人员的招聘管理，要从尊重专业度出发实现人岗匹配。做到人尽其才。

本文内容：

做招聘管理的时候，我们想要的永远是一劳永逸。但事实是招聘与离职其实是一个永恒的旋律——会一直存在。有区别的是，别人家的招聘是正常的人员迭代。可能你家的却是工作管理出现问题，而导致员工在不断流失。

其实在本话题中，题主说的招聘的背景条件很是不足。基本无法判决到底是什么原因导致人员一直在流失，而招聘需求一直也存在。

一、搞清楚自己所在企业的产品是什么？——找到招聘背后的底层逻辑。

企业发展稳定，代表企业的相对成熟。一个发展稳定的企业，自然有着相对完善的管理体系，而其中自然应该包含着岗位的工作管理，与员工的入离管理。

但显然，根据人员需求与工作进度匹配的情况，可以看出，本话题中的企业其实并不是那么成熟和完善。

不然，不会搞得人员一直进出相当，人员缺口一直存在。而赶进度就缺就人，更表明企业没有赶进度的工作预案，没有对需要抢时间状态下的工作预案管理。

而这些都是不成熟的表现。

因此，在本话题中的企业，更可能的是一家做技术研发代工的企业，以接受并完成其他企业的委托研发作为自己企业的产品。

而随着现时代去中心化的发展趋势，将研发部分的工作，如对外委托加工一样，进行委托研发其实也是一种发展趋势。而企业本身只需要与该受委托方做好有关保密、竞业等协议即可。至于如何保证图纸的私密独有性，则是保密与移交等应该约定的内容。

因此，本话题中发展稳定，更大可能是委托进行代研发的单子在不断的增加。所以才会有对于技研人才不断增加的需求。

二、研发代工，如何减少人才的消耗？——找到人才管理的工作逻辑。

对于研发，我自然是不懂的。但我知道，无论是什么项目的研发，他同样有着自己的研发逻辑和研发管理。

那就是：分解与组合。从业务到人员的分解组合。

任何一项发明从来都是不是从一开始到最后都是需要一个高精尖人才专项负责的。任何研发项目，他依然会有着许多基础的、较为简单的技术配合部分。就如写基础的程序代码一样。

因此，做研发的团队会有核心的研发人员与做常规的技术人员，同时还会有着做技研辅助的基础人员（包括技术资料管理等文职）。

也就是一个研发企业一定要具有：研究人员、技术人员和辅助人员三类。而其分类的过得，应根据进行技术研发的过程中发挥的作用去确认技研人员身份。

研究人员：做关键与核心的项目内容研发。

技术人员：做通用性较强的基础性技研内容的开发和支持。

辅助人员：做基础的技术研究的管理支持工作。更具有行政人力文秘的身份。

而这三类人员的招聘难度显然是不一样的。同时他们对于技术研发的作用，也并不是只能研究开发一个项目。而是各种项目皆可进行研究与开发，都可以进行相对基础的技术支持与管理支撑。

因此，按员工在企业的稀缺程度，与对应工作内容的通用性程度，确定哪些人员是需要专项激励并培养梯队人才的，哪些是人员供给轻松时常可招的。

以此形成研发人员的“三支柱管理模式”：研发人员即该项目的专家团队，而技术人员对于作研究攻坚人来说，更似助手与伙伴的关系，而辅助人员则是作好支撑服务的共享服务。

因此，在要做招聘管理之前，我们应该搞清楚一件事：我们的各类人才是否都在做他们该做的事。

如果他们进行的不是匹配能力与需求的工作，那就是工作管理上存在问题。大才小用，或者小材大用，这是对能力的极端浪费。

如是在按工作难易度做能力梯度的匹配工作。还是要走，那就可能是两个问题：

一个是薪酬不到位，贡献与收入不平衡；再就是能力梯度与项目研发难易度不匹配，确实研发不来，是能不配位。

三、研发企业人才的招培用留离？

其实搞清楚了人才与业务的匹配逻辑后，我们在做人才的管理是，自然就可以设计具有相应针对性的人才管理政策和激励机制。

而对于人才的招培用留离管理，自然是要看市场决定的。

招：

关注真实需求。是不是在做人岗匹配的工作。是否能匹配研发内容提供匹配能力。是否可以组队研发。以此寻觅匹配的技术、研发及辅助人员。

培：

对于技研人员的培养，更主要的是要按工作分类给予人才巩固与职业发展的实践机会。从浅入深实现能力的挖掘与延伸。

用：

技研人员的使用，自然还是要遵循因材而宜，因能而宜的原则。不要用大炮打蚊子，也不要用手枪做狙击。只有人岗匹配，才能最好的发挥团队综合战力。只有能岗相匹配，才是对员工与对项目的尊重。

留：

做激励，一定要从尊重劳动贡献的角度去激励。但这种公平意识，必须要在平时加以宣传引导。不然有人认为自己能力强技术过硬，就该高薪。但殊不知，你能是能，但却天天偷懒，啥都不干，还应领高薪吗？

离：

对于技研人员的离职管理，我们一定要关注为什么。不能从正面突破，就一定要从旁打听。技术人员大多是一些较真的直男直女。其真实原因应该并不难打听。只有防微杜渐才能让流失率降低。

小结：

做技术研发折人才招聘，应该从工作内容的通用性与技研能力的专业度出发，实行分层次的工作管理与人才管理，以此实现人能适岗，项目适人。

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         本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

       【摘要：本文第一部分分享了看待问题不能流于表面，确定导致研发部人员流失问题的真实根源的重要性及如何确定真实原因；本文第二部分分享了针对可能的“问题根源”应采取解决问题的思路供题主参考。】

一、确定流失真根源：

       上周我一位同事请假带上幼儿园的孩子看病，回来我们关心询问。

       同事吐槽说：“嗨，别提了，孩子倒是没什么大事，但是看个病可太费劲了——排队300号，做了各种检查，拿进去给专家一看，专家看了各项检查结果之后，看病就用了5分钟。前前后后检查、排队花费了我们三个多小时时间。”

        这就我首先想跟题主说的：要处理好这种管理问题，题主先要给自己做好定位——定位就是公司内部咨询管理师。

        记得我在读 MBA 的时候，教授讲到当时如雨后春笋般涌现的管理咨询公司时，语重心长地说：“以后你们可能会去管理咨询公司工作，很多单子是民营企业。你们知道中国的民企平均寿命是 1~2 年，他们为什么这么热衷于请管理咨询公司呢？”

       我不由腹诽道：“企业请咨询公司不就是企业遇到了问题？还有什么其他的解释吗？”心里这么想，脸上自然而然带出来不屑的神色，我环顾四周，通过同学神色判断这样想的不只是我一人。

      教授看着我们脸上不屑的神色恨铁不成钢地说：“我知道你们心中想的是——企业请管理咨询公司去，不就是遇到了问题，让管理咨询公司解决问题吗？你们是只知其一，不知其二。”

        看教授说得这么严重，我们立马个个正襟危坐、面露严肃。教授满意地看了看说：“你们记得，民企请你们去，出了问题是肯定的，让你们解决问题只是其一，当然，解决问题不能拍脑袋、想当然，而要经过管理咨询的规定流程，确定问题的真正根源方可对症下药。其二，更多的可能性是这家企业的实际控制人与管理层产生了矛盾，请你们去就是做‘刀’的。这个中微妙，如不给你们提前点破，到时候你们拿了钱也买不了出钱人的好。你以为你们写的报告就只是个报告吗？当然，有的被束之高阁，但是，有的报告被作为清除异己、收拢权力的‘刀’。你们当然要有做‘刀’的意识。做管理咨询，只有与实际出资人谈清楚、摸透彻，看他们请你们去的真实目的是什么，才能药到病除。”

       针对题主提出来的这个问题——不管提出来这个问题的是贵司的管理层还是贵司的人力资源部、还是贵司的研发部——从根源上解决问题才是“王道”。

        就跟我们教授说的一样，如果真的是公司管理方面出了问题，那针对管理问题不能想当然、拍脑袋，而要确定引发问题的真正根源、肇因，方可精准对症下药——就跟我那个同事带着孩子看病，做检查花费3个小时时间、看病5分钟一个道理，确定真正管理问题根源的前期调研要花费比较多的时间。

        Tips：HR要有管理咨询师精神，不能只停留在口头上，而要在问题确认阶段就要通过走访、问卷调查等方式去真真正正地、实事求是的把造成管理问题的原因确认清楚，只有这样，在管理方案出具阶段才有可能起到“药到病除”的功效。

二、对症下药方可行：

        题主可能会问我：“确认真实根源的工作谁来做？”

        我的回答很简单：不管这个问题是谁提出来的——确认真实根源的工作当然由题主所在人力资源部去做——因为人力资源部的工作核心就是为了提升组织绩效，既然自己负责的招聘工作出了这么大的问题，那追根溯源责无旁贷。

         那管理根源问题如果确认清楚了，那对应问题根源可采取的解决方案思路如下：

        1、如果流失根源真的是薪酬不占优势：

         解决方案：战略确认+薪酬调查+薪酬方案设计。

         薪酬方案如果不占据优势，那就要看目前所采取的薪酬方案是否符合贵司战略发展的要求，也就是贵司的薪酬战略是否有利于贵司战略落地。

          如果现有的薪酬战略已经阻碍到贵司战略落地，先要做的就是薪酬战略的重新设定——也就是战略确认。

          战略确认完毕，接下来就要展开薪酬调查（外部+内部），我在这里就不展开讲了，关于薪酬调查我有专门的文章来阐述，有必要的话，题主可以翻出来参考一下。

         薪酬调查完毕，那就要进入到新的薪酬方案设计阶段——而这个我也有专门的文章阐述过，如有必要，题主可以翻出来参考一下。

        薪酬方案的重新调整——就是用“钱途”留人的思路。

         2、如果流失根源真实原因是研发部门管理水平不高——尤其是没有计划性，不符合研发人员调性。

         这个管理问题可以通过两步走的方法来解决：

         1）对研发部门管理者进行有针对性的培训；

         2）建议研发部门拟定有针对性的部门月度计划；

         3）通过内部会议来及时披露部门阅读计划——给研发人员打预防针，并分享项目成功之后的美好前景。

          3、如果流失根源在于员工看不到希望。

          这解决方案也可以是组合的：

         1）做好研发人员的个人职业发展规划；

         2）树立标杆、典型：在公司内部发展的好的研发部门的员工，尤其是走上管理岗位的，可以作为标杆、典型。

         3）公司发展历程、战略的梳理与宣传：

         公司发展历程的梳理、获取荣誉及专利的展示、业界位置的展示；

         战略梳理与宣传——让员工看到企业良好发展前景。

         让员工看到发展希望——属于“前途”思路（事业留人）。

         4、如果流失根源在于人力资源部负责招聘员工水平不高、跟不上企业发展。

         两个解决思路：

          1）内部培训提升该员工的招聘水平；

          2）“口罩”年代，经营不错的公司不愁招不到人的——实在不行就换人吧。

        5、行业、地域所限，研发人员供给有限。

         思路很简单——拓展招聘候选人来源——这就看贵司人力资源部的水平了。

        Tips：本文第二部分提供的解决方案仅供题主参考。真正造成问题的根源很可能不是单纯的，而是复杂的，至于采取什么样的解决方案，那就考验贵司人力资源部的能力与智慧了。

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        看完案例描述，不由得感慨，从事人力资源管理这份工作，真的是太考验一个人的能力了，其次也是最能让人成长的一份职业。为了能招聘到合适的人才，我们需要去研究选择哪种渠道才能找到这些人，又要运用什么沟通技巧把对方吸引过来，当这些人来面试了，我们要利用哪种面试方法，哪种工具来协助自己去面试，当员工进来以后，又要如何管理，如何激励，才能让对方发挥出自己的才华，给企业创造价值，在对方给企业创造价值后，企业如何回报对方，才能直接回报到对方的心坎里去，让对方继续留在企业干下去。

那么，针对今天的案例话题，笔者来聊两点，仅供参考

一、掌握技术、研发人员的招聘策略

    在招聘中， 我们要明白，不同类型的人才其能力、性格、爱好等不同，招聘官要想从中选拔适合企业的人才，就必须掌握不同类型人才的招聘策略。下面我们来看看技术、研发类人才的招聘策略都有哪些？ 

第一种方法：选择合适的招聘渠道。技术行业都有其行业特性，因此，他们找工作的时候一般会选择一些专业细分、垂直领域的网站。

第二种方法：适当了解他们的“语言”，每个行业都有每个行业的圈子，交流方式。所以想要招聘到合适的人才，招聘官就很有必要了解一些代码、前端、行业的基础语言，基本知识等，这样交流起来更加顺畅，而且还会让求职者觉得你很专业。

第三种方法；把眼光放在北上广深的游子们身上。在中国，互联网行业发展最好的莫过于北上广深这些一线城市。但是，这些城市房价、生活成本也是不菲的，在这种压力下，不少人才选择回归二三线城市，所以如果你公司不在一线城市，你可以将眼光锁定在这些地方的游子身上。其次一线城市人才济济，这些人才在一线城市得不到太多重视，如果你企业显得非常重视，会吸引住他们。另外一线城市很多企业不包食宿，尤其是市区内，如果你企业能提供舒适的住宿环境，还有员工食堂，都是免费，虽然给的薪资比一线城市低一点，对方会折算，当对比出你企业更加重视对方，那么对方会加入你企业。

第四种方法：挖掘技术/研发人员背后的人才。

当你认识一位技术员、研发人员，就等于认识了很多这类人员，所以在面试时，如果觉得该人不合适，可以让他给你推荐其他人，其次可以让公司内部人员推荐。这里记住：人以类聚物以群分，内部推荐的，就看看推荐人平时工作态度和工作能力如何，如果一个工作态度好能力强的人推荐的人，不会差，如工作态度差、工作能力差的人推荐的人，那么一定要慎重了。

第五种方法：让技术部门予以协助

招聘官对技术员、研发类人员的专业知识了解是有限的，因此在看简历时或者和此类人沟通时，遇到不明白的，不理解的问题，语言、名词等，可以及时请教技术部门。为了保险起见，招聘官可以把简历发给技术部门请其查阅。

我们招聘此类人才的分工一般是：人事部负责把控对方的工作态度、形象、语言沟通能力、对制度的遵守程度，对企业文化是否认可等方面把控，而工程部负责把控该人的专业技能，是否能胜任该职位。

第六种方法；多与大家共享简历，信息。近些年来“共享经济”盛行。对招聘来说，也可以采取共享模式。在招聘过程中，不适合自己公司的人才未必不适合其他公司，其他公司觉得不适合的，或许正是你公司急需的。因此招聘官可以多与同行业的招聘官或者相关负责人共享简历，资源和信息。

二、结合技术/职能型职业锚类型的特点，投其所好，留住对方

           在现实生活中，不知道大家有没有发现，很多企业在设计各种激励政策时，都是站在公司的角度或者是管理者的角度设计出来的，很少有人会去思考，不同类型职业锚的人他们偏好的薪酬模式是？偏好的激励模式是什么？如何激励才能让对方感觉到自己被认可？

那么我们来看看技术/技能型类型的人员的特点与偏好

1、此类人的特质：我们可以看出，此类型人员，他们的特质是，只关心自己的专业技能，在其工作内容，成功的技术或职能领域之上建立起身份感，并在这些领域上提高技能，致力于专业的道路。所以楼主企业在展开招聘时，一定要先确定企业内部此岗位的定位，哪些是非常专业的岗位，哪些是带有打杂性质的岗位，明确该岗位的工作内容、职责、权利，让对方进来以后，能做着自己专业的事情，充分发挥出自己的专业技能，如果对方进来企业以后，发现做的工作大部分是打杂的，他会觉得自己的专业技能没有得到发挥，从而离开。所以想要留住此类人才，你企业的岗位必须定位清楚，别让专业人士去做打杂的事情，而让打杂的人去做专业事情，这样你是留不住这类专业人才的。

2、偏好的工作类型

有技术上的挑战性，能考验他们的能力和技能，他们更关心工作的本质内容。所以此类人 一旦进入企业以后，不仅让其做着专业的事情，还要让其非常清晰的明白工作目标，例如：张三入职企业，在入职时，企业已经跟其明确接下来的工作目标，在三个月内完成现有产品的改良，在半年内要出一款新品，一款新品正式上市售卖给予的奖金是多少？这些都要明确，这样对方就会专心的扎入工作中。

3、偏好的薪酬和福利类型

可以看出他们喜欢把自己的薪酬要么跟企业内部同等职位的比较，要么跟外面组织同等职位的人比较，所以想要让此类人内心感觉到公平，那么企业内部同等职位的薪酬不要相差太大，其次时刻关注外部薪酬，如果他的薪酬与外部同等职位相差太大，他们会选择离开，因此，如果他们的薪酬跟外面企业比起来处于中等水平，那么企业就要给出与外面不同的其他福利，并且要明确告诉对方，这些福利外面企业是没有的，让他们内心感觉到公平。

4、偏好的成长机会

发展以新工作任务中提高的技术挑战来度量的，偏向与一般的管理阶梯并行的专业或技术发展阶梯，注重在自己的专业领域提拔。

所以公司在设计此类人的晋升路线图时，一定要让其在专业领域内得到提拔，而且是因为做出非常突出的专业贡献得到的提拔。只有这样的提拔，才能让对方感觉到自己的专业得到认可。

5、偏好的认可类型

看重来自同级专业人士的认可，也即是正式或非正式的来自真正了解成果以及成果有多难的同级、上级或下属的认可。

因此想要让此类人觉得自己的价值得到体现，就要认可对方的成果，这种认可还必须是来自于真正懂得内行的人员的认可。所以，公司平时可以设置一些专业分享会，当某个技术员或者是研发人员做出成果时，让其领导给其颁发荣誉证书并让其为本部门做分享，总之要体现出大家非常认可他做出的成果。

其实管理员工，你要了解管理对象属于什么职业锚类型，每一种职业锚类型偏好的是什么，只有了解了，才知道如何去激励，才能更好的发挥对方的才华，企业要的是员工创造价值，员工要的是企业能体现其价值，只有达到双方的目的，才能共赢。

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       科技企业，研发人才基本是公司的核心优秀人才，如何招聘研发人才，留住优秀人才，对于技术性企业都存在这样的问题。按照人的成长发展阶段，基本上2-3年或者3-5年没有晋升或者进步，那么对于优秀的老员工来讲就会有跳槽的想法。

       1、招聘速度跟不上发展速度。说明企业的招聘渠道出现了问题，正常来讲通过批量复制或者批量培养是可以解决人员短缺的问题，毕竟每年大学生毕业的数量是非常庞大的。企业是可以招聘优秀的大学生，且专业对口的人员培养，经过半年到一年时间的沉淀，新人是可以承担起部分工作的。经过两到三年的循环，我觉得从根本上可以解决企业的人员不足问题。

       2、如果说企业不愿意招聘新人，那么企业是缺乏育人的机制，也就是培养人的能力是欠缺的，只希望通过社会招聘招聘到符合技术要求的人，可以直接上手。那么在这个过程中，其实薪酬、文化都会影响员工是否能够长久的做下去，或者能够通过试用期。毕竟没有经过社会洗礼的学生，培养后对于公司的文化认可度是更高的，就看技术部门或者公司愿不愿花费时间成本。具体如何做育人的工作。首先建立培训机制，建立课程体系；其次是建立内部导师机制，引导优秀核心员工传帮带，做好内部师徒管理。最后就是激励机制和淘汰机制，HR以项目制的形式做好培训。前面的文章有提到关于培训的部分内容。

       3、核心点就是如何留住现有优秀及核心员工，毕竟80%的价值是由20%的人创造。我认为从以下几点入手：

      （1）重新为期设定目标，激发其新的潜力。老员工到了一定阶段就会迷茫，迷茫过程中就会有跳槽的想法，那么我们就需要为其重新设定目标。可以在当前发展目标的基础上进行延伸，让优秀员工担负起难度更高的重大使命。让优秀员工过多处理自己游刃有余的日常工作，未免大材小用。在缺乏压力和动力的环境下，他们的能力迟早会退步。让优秀员工去做其他员工无法胜任的工作，既能减轻一般水准员工的负担，又能让优秀员工焕发出新的活力。

       （2）设定一个竞争对手。缺乏工作积极性的员工，需要一个“劲敌”来刺激。他们之所以提不起干劲，是因为一般水准的员工无论多么拼命都追不上自己，于是就不再付出更多努力了。一旦团队中出现一个与之旗鼓相当的对手，他将失去高枕无忧的舒适区。为了巩固自己的领先地位，他们必须全力以赴，不被“劲敌”甩在身后。

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          在制造型企业、科技研发企业，研发人员是中坚力量，关键岗位，这部分人员一边在招，一边在流失，内部青黄还不接？往往成了成了企业发展的瓶颈？     

          把研发人员选、育、用、留纳入企业发展的人力资源战略一盘棋中去谋划。企业要发展，其研发的方向、目标，对研发人员的要求与综合素质就会有清晰的规划，这正是研发选人的蓝图，在选人时，对照人才画像，内招外引，对稀缺的人员，要与做这一行的猎头深度合作，去行业、竞争对手那里深挖这类人才。另外也可通过这些行业的专业技术协会、研究研发机构，大型展会等来猎取、访问跟踪这类稀缺人才

         其二企业要在企业内部做好这块人员的盘点、评估，使之做好这些人员人岗适配，职业规划与业务发展、团队建设的一致，促进两者长期和谐发展，另一方面也要加强研发团队人员从低级到高级、专家级人才的技术成长路线指引，引导其专业研发能力i达到相应水平，形成AB角培养机制，赋予相应对等的薪酬福利回报，建立研发项目奖励基金池，甚至对带头人给予股权、期权长效合伙人长效激励机制，通过技术f引导年青的研发人才更多挑战，甚至可包容的研发试错，更多担当研发项目，更多作为克难功坚，此来推动技术研发与创新上一个新台阶。从细的方面，要落实专人做好技术明星职称评定，特殊荣誉、津贴的申报等服务工作，总之促成其技术的光辉大放异彩。

         其三对研发人员成功的技术创新与成果转化，形成专项的资金支持，并可授予其命名的技术标准、路线、文件等，使其名利双收。

         其四一边做好研发人员的技术专利成果的申报、保护，推广、运用，一边也要做好研发技术人员技术保密、竞业限制，关注业内人员流动趋势、动态，保存有生的核心技术力量，防范这类人员被同行挖猎。

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研发人才需要模块化发展，便于招人与留人

研发人才非常重要，相信很多老板和HR都心知肚明，这个毋庸置疑，但是研发人才如何培养，如何招聘，如何留人，可能就变成企业的一个“ 痛点”。那么如何招人和留人呢？

我们HR可以建议公司采取模块化方案进行招人和留人，模块化的目的不是将人才分所谓的三六九等，这个等级的话，肯定是需要的。模块化的目的是为了将公司的研发体系分成若干个格子形，就像田字型一样，每个格子各司其职，各做各的研发任务。

这么做的好处就是将研发体系分割掉，不至于一个人掌握公司太多的核心机密或核心业务，如果一旦此人离职，可能对公司的发展，造成致命性的损失。

那么田字型的研发体系，有什么好处呢？就是可以将人才分割成几个模型，每个模型里面都有核心人才，都有梯队人才，都有基础人才，这样子即便模型里的核心人才离职，不会影响到整个业务。

但是很多企业现在的研发体系管理模式，都是混合型的，什么叫混合型的？就是一个人负责几个项目，一个人做几个工作设计，其实让员工做得越复杂，公司老板看似节约费用了，实际上对公司长远发展来说，就会产生很多弊端。

比如本期话题中的案例，当你要求员工的技能非常多的时候，那么从市场上招聘进来的人，在一个月，甚至是六个月，或者是12个月之内，这个人都用不了，而且还会占用你的人力资源成本，工资、社保、公积金的费用，一样都不会少。

很多企业会请猎头去挖角，去挖一个在行业内，或者圈子内的顶流大卡过来，那么这个人过来了，到你的公司会有用吗？

答案肯定是否定的，因为你公司的整体研发能力，公司的混合型研发体系，这个顶流来了，在不能改变体制的情况下，他是干不了研发工作的。

笔者记得在2017年底、2018年初的时候，有一家HR朋友的公司招聘一个电动车的研发总监，他们聘请猎头从全国各地筛选候选人，最后猎头选了几个薪酬价位和公司比较吻合的人，最终他们拍板定了一个从宝马跳槽过来的研发总监，这个人35岁左右，但是到了这个公司后，做了2年时间左右，也就是2019年底的时候，就跳槽离开了。

因为这家公司是国企投资的下属子公司，在工作节奏上，在工作氛围上，在工作能力方面，都是非常欠缺，你一个人从宝马体系里出来，去做这个企业的研发总监，能开展工作吗？当你工作开展的不顺利的时候，你肯定会选择离开这家公司，因为在待下去，没有任何意义。

因此，针对本期话题，我们建议HR伙伴，按照思路去操作，你们公司的研发体系必须更改，体制能改成4个模块的，就不要改成3个，能改成5个，就不要改成4个。公司老板和HR不要为了让研发人员多干活，多兼职，搞到最后，不了了之，这个是最要不得的。

短期来看，你公司的确花费了很多人力成本，因为一改革的话，人员可能会增加，但是各位Hr不要忘记了，当你将工作标准降低之后，你未来招聘研发人才，同样标准也会降低，薪资相对而言也会降低。

研发人才是很难培养的，培养周期慢、培养速度慢，培养效果差，不是一朝一夕就能改变的，所以，公司要从战略角度去分析，拆解公司的研发体系，如果改变不了，就聘请外部的顾问机构，进行拆解。

故，研发部人才需要“模块”化发展，便于招人与留人，如果公司的研发体系不改变，老板老是想着一个人做4份工作，拿3个人的薪水，这种思路在研发体制方面，是不建议用的，用的越多，员工的能力要求就越高，招聘难度就越大，然后你留人的薪酬成本就会越高！

本人对研发体制破解及拆解的理解，仅供大家参考！如果老板没有这个动力的，HR基本上改变不了招聘或留人的困境！

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