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看世界五百强的用人理念，发现都非常重视招聘，阿里对招聘权的下放非常谨慎，就连招聘保安，马云都亲自参与招聘……为什么会这样，因为他们要保证人才品质的一致性，避免A类人才下降到B类甚至C类。
公司的销售团队为什么流动性这么大，除了岗位性质外，应该也与招聘有直接关系。用人部门不懂面试，人资部门不会赋能……最后会进来什么样的人，不确定性非常大。因此提升用人部门负责人的面试能力，势在必行。
在做这件事之前，我们必须确保招聘有专业的分工，有良好的沟通文化，有合理的授权制度，并且部门负责人了解公司的战略定位和组织策略。非人力资源的人力资源管理是一个体系，面试技巧只是其中的一个小模块。
作为部门负责人，在面试中会遇到哪些困惑：部门到底要招什么样的人？ 两个人都很好，该选哪一个？看好的人薪酬要求太高，怎么办？ 要招的人不能及时到岗，怎么办？人力资源部找的人都不合适，怎么办……
在谈面试技巧之前，先解决招聘的定位问题。招聘销售，我们是要招有资源有行业经验的，还是有潜力能吃苦的？如果是前者，相信部门负责人应该能做出正确判断，在入职前要求提供流水，也能再次验证销售人员的业务能力。如果是后者，对部门负责人而言还是有点小挑战，毕竟冰山下的部分，不是凭借感觉，而是有相对系统的维度。
部门负责人需要精通哪些面试技术，需要做哪些前期工作，才能真正影响面试结果？
1、现状盘点，全面了解现有销售人员的状态，找到可以借鉴的规律。
2、排兵布阵，合理配置 。很多销售都是全流程销售模式，实际上，有些销售人员擅长获取客户信息，有些喜欢和陌生人打交道，有些沟通谈判能力比较强……人无完人，如何把每个营销人员的优势发挥到最大，这种理念也对我们的招聘有直接影响。
3、结构化面试。很多工作，人资协助做好，分工又合理，部门负责人只需要一个结构化面试，掌握结构化面试的技巧就可以了。如何设计结构化面试，还需要人资来赋能。
4、引导式提问。如您看过我们公司的产品，您对它的感觉如何？ 为什么；如果您承担了这份工作，请问您会怎样加强学习？ 很多部门负责人因为不懂提问技巧，面试成为拉家常或自我展示，并没有起到评估的目的。
5、情景模式提问。如果您接到一个客户电话，抱怨我们产品使用不到一个月就出现故障了，他要求公司负责，请问您怎么回答他呢 ？ 如果您所负责的营销区域，竞争对手宣布产品降低一成，请问您的对策是什么 ？这类情景化的问题，同样需要人资参与设计。
对部门负责人进行招聘技能培训，短期内很难出效果，我们可以设置面试小组，让部门负责人感受专业化面试的氛围，面试后进行复盘。这样既保证了面试效果，也能让部门负责人真正认识招聘。
我们的培训不局限于部门负责人，有时候适当分权效果会更好。如每个部门选择一到三名资深销售，做系统性的招聘培训，有HRBP的功能。从参与招聘到独挡一面，把部门负责人从招聘中解放出来，更容易出效果，也更容易落地。
除了培训，我们还必须有激励体系，招聘的达成、留存率等纳入考核，反过来又会激发销售部门对招聘培训的需求。
人资部门不仅承担了招聘的培训功能，为了持续提升销售部门的招聘能力，人资还可以以顾问的身份参与到销售的招聘中，不仅培训，更解决落地中的各种问题，真正招到合适的人，提升销售业绩。
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12楼 heyuan
打卡
11楼 55354447
学习头部企业的用人理念，结合自身总结出适合公司现状的招聘体系
10楼 BDH00
用人部门识别人才的能力非常重要，特别是负责人招进来的人，直接决定了团队的质量
8楼 LonelyPeople
打卡学习
7楼 小猪猪的夏天
招聘要做好不易，很多都是招人、走人、招人、走人这样的循环，做好复盘和长期招聘体系非常重要
6楼 jiananhr
学习了
5楼 中晟建设
案例中其实用人部门面试也不知道部门需要什么样的人，凭自己的主观判断去面试是不行的
4楼 百万专业
世界五百强对招聘标准非常严格，这样招进来的人也相对符合岗位标准，稳定性也强
3楼 羽文
1.确定人才画像； 2.统一培训实用性强的面试技巧和工具； 3.面试流程确定---人力资源和用人部门分工及侧重点； 4.面试问题题库确定； 5.针对不同部门侧重点轮流一对一得对候选人进行分析---费时耗力。
2楼 珀耳塞111
打卡学习~
1楼 大卡
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5楼 中晟建设
案例中其实用人部门面试也不知道部门需要什么样的人，凭自己的主观判断去面试是不行的
4楼 百万专业
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3楼 羽文
1.确定人才画像；
2.统一培训实用性强的面试技巧和工具；
3.面试流程确定---人力资源和用人部门分工及侧重点；
4.面试问题题库确定；
5.针对不同部门侧重点轮流一对一得对候选人进行分析---费时耗力。
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