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关键词1：只看业绩
既然是一家销售型企业，只看业绩我认为没有错。衡量销售好坏的标准肯定是看业绩，至于说晋升后可以组建自己的团队问题也不大。重点在于晋升后，组建团队之后，是否有相应的岗位只能培训，这个很关键。
关键词2：后果
而案例中说的后果是晋升后的团队起不来，留不住人，这是显而易见的。换句话说，如果我们晋升机制无法改变的情况下，我们完全是有补救的措施。要知道当能力不够的时候，我们可以通过后天的学习、训练来弥补。因此，很大程度来说企业不作为酿下的后果。
关键词3：影响
裂变的核心是什么？简单化、标准化、传承化。只有这样才可能做到快速列表，不过现在任何基础的情况下，如何做到裂变？既然是影响，我们就需要深度思考，如何解决这个问题。
笔者先谈谈晋升标准，很多企业都认为销售冠军一定能够组建一只自己的冠军团队，不过想法是好的，但实际来说太理想化。
1.销售冠军NO功力
销售冠军你叫他面对客户的时候，他可以见招拆招，口若悬河，可是你叫组建一个团队，对他来说肯定是有难度的，首先是身份的转换，如何实用新的角色，从有人带到自己带人的转变。
2.销售冠军NO精力
一个人的精力是有限的，你不是再面对客户，而是还培养你的团队，这样你的精力必然分散，当能力不足的时候，要不离职，要不团队的人离职。
3.销售冠军NO能力
销售冠军的销售经验没话说，但是你叫他管理一个团队，从事到人的能力转变，以前我把事做好，现在不行了，还要管理整个团队的人。这对他们来说是不小的挑战。
从以上三点来看，一个优秀的管理者绝对不是天生，一定是可以通过后天成长的。
而对于销售型企业，晋升体系我认为不需要太复杂，过于复杂，很多销售人员会放弃。其实简单粗暴的方式没有问题。问题在于我们如何培养我们的员工能力。
1.60%业绩指标+30%学习能力+10%团长制
为晋升做铺垫，创建学习型企业，对于销售人员不同阶段有相应的学习与考试，10%团长制也就是说你需要培养出一名销售冠军，你才能继续晋升，而这位销售冠军组建的团队，半年期间你需要辅导指导。
2.绩效考核
考核谁？考核对象是你团队新组建的团队，你要辅导，假如这个团队当月达成目标有1%的奖励，这样保证团长会负起责任。这个也符合裂变的标准。
3.培训课程
前面我一直提到，可以通过后天培训弥补能力，这里就需要建立相应的的培训课程体系。从素质、能力、技能三个维度展开设计课程。相对应的要有场景化考试。
其实销售型公司的晋升体系真的不要想的太复杂，越简单越有效。关注我，专注企业内训师培养与成长的培训导师。
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9楼 zhanghui52e
掌握一些管理常识是必要的
徐伯达
@zhanghui52e：是的
8楼 江米蛋儿
高业绩的管理者可以做做经验萃取
@江米蛋儿：是的，这是个不错的方法
7楼 安琪茜
说的好
6楼 蔡金丽
业绩是可见的，管理能力是很难判断，用业绩决定是否晋升是正确的。
@蔡金丽：个人认为正确与否不重要，重要的是每个企业不同，合适自己的就是最好的。
5楼 Kednezjidee
真是不同的老师看问题的角度不同，擅长培训的老师喜欢用培训来解决问题，但不考虑培训周期的吗？
@Kednezjidee：说的太好了，培训属于长期实现的工作，也不是一朝一夕的事情。我只是从培训角度切入，时间是不可忽略的事实。
4楼 微岚Anna
打卡
3楼 格格妞
谢谢分享~
2楼 心随落花淡
有学到
1楼 大卡
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9楼 zhanghui52e
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8楼 江米蛋儿
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徐伯达
@江米蛋儿：是的，这是个不错的方法
7楼 安琪茜
说的好
6楼 蔡金丽
业绩是可见的，管理能力是很难判断，用业绩决定是否晋升是正确的。
徐伯达
@蔡金丽：个人认为正确与否不重要，重要的是每个企业不同，合适自己的就是最好的。
5楼 Kednezjidee
真是不同的老师看问题的角度不同，擅长培训的老师喜欢用培训来解决问题，但不考虑培训周期的吗？
徐伯达
@Kednezjidee：说的太好了，培训属于长期实现的工作，也不是一朝一夕的事情。我只是从培训角度切入，时间是不可忽略的事实。
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3楼 格格妞
谢谢分享~
2楼 心随落花淡
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